华为“狼”性战略的魔方，本文主要内容关键词为：华为论文,魔方论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
战功卓绝的华为“狼”
我们先看看华为“狼”的惊人战绩吧：一个小小的、名不见经传的民营企业用了短短的13年的时间，在中国造就了固定资产超过26亿、年销售额达220亿、利润为29亿（2000年）的中国最大的通信设备供应商；员工总数已达到16000人，85%的员工具有本科以上学历，且人员构成更颇让人感到华为“狼”的咄咄逼人：销售人员占30%，研发人员占43%，管理人员占11%，生产人员占10%。这是一组多么让中国的众多国企、民企极为汗颜的数字啊！同年，在中国的“电子信息百强企业”排行榜上，它的利润率高居榜首，研发投入率也高的出人意料。而这两个指标却又是衡量一个企业是不是具有竞争力和发展潜力的最重要的标准。
中国改革开放二十年来的历史中，众多的中国民营企业在倍受歧视的环境中患上了营养不良、极度贫血，沉沉浮浮、大起大落，巨人、飞龙、爱多均辉煌一时、昙花一现后便又折戟沙场、英雄不再，然而华为这只“狼”却如日中天、朝气蓬勃来势凶猛，甚而让那些通信设备供应行业的跨国巨头都自愧弗如、奈何不得。华为这只让同行敬畏、可怕的“狼”究竟是得了什么魔招、身怀何种绝技，才取得如此让人惊诧的战绩，并以让人眩晕的速度在中国这块巨大的通信设备制造王国里独占鳌头、遥遥领先？华为“狼”的魔力何在？
华为“狼”的“狼文化”
华为“狼”的狼性文化。华为老总任正非向内部的员工陈说：企业发展到一定时候，就要有一大批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三条。受到某些人抨击的《合资企业工作指导书》其实真正体现了华为作为企业“狼”的狼性的一面。
华为“狼”的狼性，更多的是表现在作为一个整体向外进攻的时候，怎样打败对手、赢得客户。华为“狼”自有一套全新的经营理念——“经营内部客户”。华为“狼”要求你对下一个环节就像对外部客户一样，下一个流程就是你这个流程的客户，下一个环节完全有权利投诉你。每个环节都是向前跑的，你一落后就要被淘汰。这也是华为人觉得压力大的地方。华为“狼”强调，首先你要弄清楚你的工作流程，给你工作，不要强调客观原因，就像“把信送给加西亚”一样，不管过程有多么艰难，你都要实现自己的目的。
华为“狼”的牛性文化。如果说华为市场部的员工感受到的是华为狼性的一面，那么研发人员体会到的可能更多的是牛性的一面。这也是狼的第二大特性，即不屈不挠、奋勇拼搏的精神。华为要求你心无旁骛的埋头苦干，要求你“从点点滴滴做起”，要求你“板凳要坐十年冷”，还要求你“窄频率，宽振幅”，要你在很小的范围内深挖下去，做好你的核心主业。华为提倡“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”。华为发扬牛性奉献精神的同时，也决不让雷锋吃亏，奉献者定会得到合理的报酬，而且给予的薪酬、机会让很多同行企业汗颜。你只要有能力，而且又努力，你就将有不断得到提升的机会。华为的这种精神值得我们中国的企业去学，也值得我们整个的中华民族去学。
华为“狼”的危机文化。一向对传媒冷漠、低调而又形影无踪的华为老总任正非千呼万唤才抛出的《华为的冬天》、《北国的春天》两篇文章无不淋漓尽致的对此进行了阐释。
任正非曾用他那略带沧桑而又忧郁的神情娓娓道来：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感，也许这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
“公司所有的员工是否考虑过，如果有一天，公司销售业绩下滑，利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是考虑过？我们好多员工盲目乐观、盲目自豪，如果想过的人太少，也许就会来临了。居安思危，不是危言耸听。”
“危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来。从哲学上讲，从自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果能够清醒的认识到我们现在所存在的问题，就能够延缓这个时候的到来。繁荣的背后就是萧条。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下。”
“今年我们要开展对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机？还能改进吗？还能提高人均收益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。”
现代医学的发展，已经使全世界的婴儿死亡率降低到千分之几。但是，企业的死亡率比起存活率来说，不知要高多少倍。任总不但给全体员工灌输了危机意识，而且也通过实实在在的“压力原则”，把危机和压力传递到每个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。置于死地而后生。这原则就是要逼着你超常规的发挥自己，甚至是超越你的极限。
华为“狼”的战略魔方
华为“狼”在成立不足13年的时间，就由一个小小的民营贸易商发展成为中国最大的有自主产权的电信设备供应商，无不得益于其快速膨胀的市场和一系列极为成功的内部战略决策。在中国这个特殊的国度里，先前的政策性的扶持（早先的邮电部、后来的信息产业部曾经以红头文件的形式，向各地邮电通信部门下发过这样的指令：在通信设备采购方面，只要是国内能生产的，不管是什么样的状况，必须优先向国内企业采购。）以及通信市场的高速膨胀无疑催生了诸如华为、巨龙、大唐、中兴等著名通信设备供应商的发展壮大。但是，华为如此的脱颖而出、出类拔萃，又无不与华为“狼”的极具前瞻性的发展战略和营销战略有关。
首先，华为“狼”在创业之初便将自己定位于“世界一流的电信设备供应商”。在这种高起点的目标的驱使下，紧紧把握住时代发展的命脉，由一个定位在民族厂商、市场的追随者经过一步一步的提升，逐渐演变成以“经营客户”为核心理念的国际化IT厂商。到目前为止，已有170家地方邮电部门成为华为电器公司的股东。这种利益共同体的组建，实际上为华为公司的产品开辟了一个非常大的销售渠道。因为非常显然，这170家地方邮电部门既然是华为电器公司的股东，他们就必然成为华为的主要客户。
华为立足于为世界提供一流的通信设备，以大于10%的研发投入实现并保持于行业的领先者位置，而且，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
同时，华为“狼”的概念营销也在“经营客户”的战略中发挥的淋漓尽致，通过“阳光行动”全国巡展等活动，提出了“创新永无止境”、“步入宽带新纪元”、“新世纪、新网络”、“关注客户需求，提升网络价值”等概念，引领消费潮流，极为重视现有客户的升级与经营，并站在客户的角度设计方案，与客户形成利益共同体。种种以上的经营战略极大的提升了公司的竞争力和维系客户的忠诚度。
经过10余年的发展，华为“狼”在一个深谋远虑的、动态灵活的发展战略指导下，已经成功地实现了两个“转移”（从农村到城市的战略大转移，从传统电话到多媒体通信的市场大转移）及两个“转化”（从技术优势向市场优势的能力转化，从市场挑战者向市场领先者的角色转化）；并且，完成了从紧跟上海贝尔，到与上海贝尔势均力敌，再到全面超越上海贝尔的过程，成为中国通信设备制造业的龙头老大。