试论提升学校组织的执行力，本文主要内容关键词为：执行力论文,试论论文,组织论文,学校论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］G47 ［文献标识码］A ［文章编号］1009—718X（2007）01—0027—04
一、为什么要研究学校组织的执行力
概括来说，执行力就是个人和组织将设想的东西变成现实的能力，也就是落实和完成任务的能力。对于学校组织来说，执行力是管理约束下的一种综合性地实现既定目标的行动力量。这种“综合性”首先是指个人力量和组织力量的有机综合，如果有人说，一所学校的发展规划制定的不错，我们可以把规划的主体认为是学校校长或领导班子。但是当我们说一所学校的规划执行力如何的时候，就不仅说领导者统筹执行的能力怎么样，还包括说教职员工在内的学校所有人员作为一个群体落实规划的能力如何。因为进入到这个过程，就不止是“中枢神经”在运转规划，任务分解到每个部门和每个岗位，大家的工作业绩决定了规划的成败。如果学校工作中出现“高位截瘫”或者“组织末梢神经麻痹”，组织躯体运转不灵，规划落实遭遇挫折甚至失败就很难避免。其次，“综合性”是指各种程序性要素的综合，比如，要执行有力，就要计划正确，还要激励到位。
为什么近年来人们越来越关注执行力的问题？首先是因为学校发展中的差别引起人们思考：在办学条件相近的学校里，有的行动能力强，令行禁止，说到做到，成绩显著；有的学校却疲软无力，有言无行，难见成效。造成这种情况的原因很多，但是组织“执行力”的差异是关键因素。另外，近年来越来越多的年轻干部走上学校领导岗位，他们勤于思考，但实践功力不足，计划了的事情无力落实，这实际反映了他们“综合实力”偏弱和“执行能力”缺少训练的问题。
当前组织执行力问题受到重视，其基本原因还有以下几条：
1.执行力水平高低决定学校任务的完成和目标的成败
执行的品性高于计划的品性。学校是教育事业的细胞，是干具体事情的地方，最终的教育成果体现在学校的行动之中。学校的行动能力、成效和效率不但影响自身发展，还制约着中观和宏观教育事业发展的水平。这里应当指出，对于执行力管理水平的高低，直接关系执行力发挥的程度，也就关系着最终成果。有人估算过，平均来说，在一个组织中，每下降一个管理层次，上一级命令的力度将被削弱20％，也就是说，一所学校的决定经过中间管理部门落实到教师这个层面，平均也就实现65％左右。所以，通过管理提高学校整体的执行力水平是学校管理工作的一项基础目标。
2.战略执行力影响组织士气
士气是组织的斗志和凝聚力，士气与执行力是相辅相成的互补关系。士气高的学校众志成城，令行禁止，组织要求和领导命令落实的指数高。从另一方面来说，执行力强的学校一般士气也高涨。因为教职员工和学生不断看到学校新的业绩，感受到充满希望的发展前景，目睹领导的能力，发现和发挥自己的潜力，士气就一定会高涨。
3.执行力培养过程是提升学校组织品质的“磨刀石”
一个学校的教职工队伍应当是有团队合作精神的，有对学校的忠诚心和义无反顾履行职责的坚韧性，有独立工作的能力和创造性，这样的教职工队伍才是学校发展的基础。但这支队伍不是接受说教而成长起来的，而是在适当引导下通过实践锻炼出来的，教职员工通过活动加深对于学校目标和自己任务的理解，通过实践熟悉规则，通过克服困难提高能力和增强韧性，通过成功培养自信。提高执行力的过程就是造就一支“特别能战斗”的教职工队伍的过程。一个学校的组织执行力与员工队伍的素质是一对孪生兄弟，他们的母亲是实践，父亲是管理。
二、学校组织的执行力的结构
管理学界许多人把执行概括为“用正确的人，做正确的事，把事情做正确”，由此把执行力概括为操作“人员流程、战略流程和运营流程”的能力。这里“做正确的事”是指执行之前要做正确决策，总体看这是对的，但执行力是把正确决策落实下去的能力，也就是说，做正确决策是发挥执行力的前提条件，因此我更愿意把执行活动概括为“用正确的人，完成布局，把事情做正确”，这里所说的“完成布局”是说执行开始的时候要搭好组织制度的平台，在适当的组织、战略规划和工作制度范围内有效地做事。
1.“用正确的人”是执行流程的简化说法，它包括识人、用人、培养人和激励人等几项基本活动。识人是指选择正确的人员完成适当的工作，特别是关键岗位上的工作人员。个人的能力与组织的执行力十分紧密地联系在一起，个人的品性是组织执行力的基石。一般来说，执行力强的人应当是有工作主动性的人，他们为人诚信、负责，能够比较好地领悟命令和把握目标，全身心投入工作并坚韧地完成任务，注意工作细节，乐于学习。不是每个人都天生具有这些品质，但是在关键的岗位上一定要安排具有这些品质的人，因为他们不仅为完成各项任务提供保障，还因为他们的品质在影响着整个组织的风气。
2.“完成布局”是指用完善的制度体系保障组织力量的发挥。“执行”的本意就是按照确定的路线完成预定的任务，所表现出的行为就是“规定动作”，这种“规定”不仅仅是某项具体任务所作的活动规定，还包括各种保障这些活动完成的规章和制度，它们是工作行为的指南和蓝图。完善的制度体系应当包括：
组织体系建设的制度。具体来说，包括组织结构设计、职能分解、岗位设置、工作分析等。
组织有效运作的机制。包括岗位责任、权限配置、信息传递通道、业务流程、决策机制等。
资源获取和分配制度。执行依赖资源的供给，资源维持执行计划的行动需要，可以改变已有的计划构想，也可以激发或削弱人们的抱负和热情。在执行过程中，必须在合理的制度框架下公平、有效地分配和运用资源，否则即使在资源充足的条件下也可以使计划归于失败。
奖惩的机制。包括制定奖惩标准，建立信息收集制度和方法体系，实施奖惩的程序和方法。
应指出，完成制度上的布局不仅是文本上的，还必须是心理上的，也就是说，要通过活动和实际措施使人们真正接受这些制度规定并身体力行，将制度要求变成人们内心的需要。
3.运营流程。指各个层面的目标及其实现的计划，以及实现这些目标和计划的控制点和控制程序，比如，完成各项任务的时间进度，监督检查工作的方式和信息反馈的方法等。
对于战略执行力的内容还有其他解释，比如，按照工作中需要的各种具体操作能力来划分。杜善芳认为①，它应当包括战略分解能力、标准设定能力、时间规划能力、岗位行动能力、过程控制能力、结果评估能力。这种分类方法交叉地按照执行过程和执行要素的标准，提出了执行活动所需要的最主要的工作能力，非常明确，操作性很强。在这个分析结构中，是否还可以加入信息获取与沟通能力、资源获得和分配能力，它们贯穿于上述各个环节之中，是不可缺少的能力要素。
杜善芳指出，对处于组织不同权力层面的人员来说，战略执行力的重点是不同的，这里参照他提出的表格，略加改造，说明对学校不同人群执行力的不同和相同要求（见表1）。
三、学校组织良好执行力的基本品质
1.领导权威，协动全局
战略执行是全局性的行动，只有校长和领导集体具备足够的能力和威望发挥好掌握方向、统领整体的作用，令行禁止，才能实现战略意图。战略执行最忌讳“小鬼当家”，政出多门。在一些学校中，学校领导决策班子中的个人或中层领导，成为学校某个方面或某个层次的特立独行的实际决策者，把所管辖的领域或部门利益凌驾于学校战略目标之上，或不适当地夸大这些领域的地位与资源需求，这势必殃及战略全局。造成这种情况的原因可能是：其一，一把手缺少思路或领导经验，对于战略执行的需要和策略没有梳理清楚；其二，领导者在战略决策以后，没有显示出“决心第一、成败第二”（对此，拿破仑说“先投入战斗，再见分晓”）的坚决态度，而下级管理者遭遇到下属的牢骚或抵制以后出现畏难情绪，使得计划“缩水”；其三，在一些方面工作的重要性比较突出或做出成绩的情况下，主要领导缺少足够的政治智慧协调和处理好新的利益格局或个别个体的离心倾向。对学校主要领导者来说，在战略执行中如何做到既发挥每个部门和个人的创造性，又防止这些个体可能出现的无整体观念的自大不羁，是个很困难的平衡课题。其四，缺少严格和科学的程序，使得局部工作逐渐脱离整体的监控。
2.目标明确，责任落实
战略目标不仅学校领导要明确，各个层面的管理者和教职工都应该明确，并且了解自己的任务目标。对于战略发展各个阶段目标实现的进展情况和面临的问题也应当让全体人员清楚知晓。许多企业管理专家谈到企业战略执行的时候都讲到“执行不需要借口”以及“胜利第一，理由第二”，也就是说，执行者对于规定的任务必须有“打死仗”的决心和态度，不给自己寻找任何可以不完成任务的借口，不成功绝不罢休。要做到这点，除了学校内部要形成“忠诚、敬业”的组织风气以外，在战略实施过程中明确部门和个人的责任是制度条件。
3.团队精神，竞合有序
战略实施需要竞争以激发组织的活力，但是更需要合作，形成团队精神来推动目标的实现。学校的工作实际是以一种集体活动方式进行的，特别是学校战略目标作为整合的“成果包”，是合作的产物，除了少数例外，大多情况下无法精确计量个人的贡献。一所学校的竞争首先是战略性竞争，也就是说，竞争的对象主要在外部而不是内部，竞争优劣的标志主要是学校的效能——它为社会提供了什么新产品和服务，是否得到社会的认可，以及学校是否得到长期发展的动力。这样考虑问题，学校内部的竞争就应当服从于团结一致对外（包括对外为公众服务）的要求。
4.制度引领，行序有节
制度是人与人、人与事关系的契约，它规定了人们在处理一定问题时的原则、路径和限制。良好的战略执行过程应是在制度框架内有序进行的，即使是遭遇新问题或者对原有制度的突破，也应在解决问题的同时着手完善制度。没有规矩不能成方圆，这个普适的原理对于战略执行尤其重要。战略执行过程的多数事项都具有重复性和协作性，这两个方面都需要制度规定基本要求以保证活动对大家来说具有可预见性，这样就能增加人们对于工作的控制能力和合作的意愿。另外，战略落实作为长期性的重要活动，应当具有稳定的内部环境来应对外部条件的变化，忙而不乱，有节奏地逐步展开。我们常常见到一些学校制定战略规划以后一两年内工作开展得轰轰烈烈，但以后却无疾而终；还有一些学校规划文本做得非常漂亮，但是一旦进入落实就疙疙瘩瘩，颇多矛盾和冲突。这两种问题的共同原因之一就是缺少必要的相关制度建设，没有系统解决问题的途径和办法，不能持续对战略发展进行指导和监督。学校中的教师和干部都是“文化人”，文化人的特点是会分析问题，倡导民主，喜欢参与，这些都是优点，但是也可能自以为是，自作主张。根据这种特点，学校战略落实中的制度建设，应该考虑制定制度的时候引导教师广泛参加，充分发表意见，取得共识，为执行奠定组织基础。而一旦进入执行，那么每个人和每个部门就要“认真第一，聪明第二”，义无反顾地履行对制度的义务。
5.拈轻若重，细节取胜
优秀的战略执行过程，既有举重若轻的胆识，也要体现拈轻若重的扎实、细致工作作风。“细节决定成败”这个管理命题放到战略的执行阶段，阐明这样一件事实：在战略方向和路径决定之后，细致入微的工作作风、系统到位的规章制度、恰当实用的工作方法及无漏可逃的监察制度就成了战略成功的保障。战略规划很宏伟，某些活动也可以轰轰烈烈，但总的来看，它的实现大部分是在恬淡如水的状态下完成的，静如处女，势若泰山。具体来说，之所以强调关注细节，是因为：第一，它是克服战略实施过程可能产生的浮躁心理和虚夸作风的手段，培养务实深入的工作文化；第二，它保证战略在“积小胜为大胜”的过程中完成；第三，它能够及时发现内外部的各种消极因素，及时化解风险，避免矛盾积累引发震荡性危机。
关注细节，起码应做到以下几个方面：
●形成学校的“细节文化”，每个部门、每个人都以负责的态度办好每一件事情，形成一丝不苟、遵照流程、不讲人情的做事习惯，反对“差不多”的大大咧咧的风气。抓好细节，并不只是做的问题，首先是要从细节处想好。要注意一件事情的全部规范要求，要考虑一件事情的前因后果，对这件事情的主要可能后效做出预测并有针对性地提前准备，这样才能把事情做得“过细”。
●把战略目标分解，化为日常工作或工作项目，做好计划，按照朱熹所说“宽着期限，紧着课程”的策略，有节奏地循序落实。战略目标是“九尺之台”，虽然宏伟，但却不失精细，其实现要靠一块砖、一抔泥地堆垒，而不能炮制“急就章”。一些学校为实现学校战略目标构想了很好的项目，但到战略期满也只是完成一个粗糙的“半成品”。其中原因之一就是开始动手过晚，同时策划不够细致，以至最后只能匆匆应对。为了预防这些问题的出现，在战略规划确定以后，应当责成各个职能部门或项目小组拟订细致的计划，学校主要领导或战略小组仔细审查这些规划并存档，定期对照检查落实情况。
●日常工作制度严谨、规范，常规检查持续、有效。战略目标和任务的完成，要靠大量常规工作支持，甚至融入经常性工作当中。俗话说，前院大戏唱得欢，要保后院不冒烟。如果常规工作不稳定和不规范，经常出现矛盾，基本工作质量无法保证，那就需要领导不断“救火”，学校新战略恐怕壮志难酬。
●要反对烦琐哲学。一些学校的工作所以不细，原因之一是领导机构官僚主义，不断搞一些不合教育规律的“推陈出新”，形式主义盛行，搞得教职员工不堪重负。长此以往他们必然产生厌烦甚至逆反心理，把管理者的要求都当作“作秀”，只是应付了事，无心关注工作细节。管理者应当明白，自己心目中的大事在基层教职工那里已经化解为小事、常事，而这些小事在教职工的日常生活和工作中就是他们的大事，如果管理人员不考虑下属人员的实际工作状况和工作感受，那么必然遭遇“三岔口”。所以，管理人员应当区分“细致”与“烦琐”，本着“服务教师和学生”的精神，认真审视每项规章和每个活动，以追求实效为宗旨，合情合理地安排活动和提出要求，这样就为过细地管理和过细地执行营造良好的协作氛围。
注释：
① 杜善芳：《执行力到底是什么》，中国人力资源网（www.hr.com.cn）。