领导行为的马太效应：领导组织化身的调节作用，本文主要内容关键词为：马太论文,领导论文,化身论文,效应论文,调节作用论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
领导行为与员工工作绩效的关系问题一直是组织行为领域经典的研究主题和持续的热点问题。早期的研究者大多关注一些积极的领导行为，如国外学者先后总结出的魅力型领导、交易型领导、变革型领导以及港台学者提出的家长式领导等。大量研究表明，这些领导行为与员工工作绩效主要呈正相关关系。但是近年来伴随着组织内负面效应的增加，部分学者开始关注消极的领导行为如破坏型领导、辱虐型领导、放任型领导、出轨型领导等，研究发现这些领导行为对员工的心理、行为和工作绩效带来不同程度的消极影响。根据领导有效性理论，有效的领导行为能促使员工产生积极的心理和行为以及高水平的工作绩效；而无效甚至破坏性的领导行为对员工的心理、行为会造成负面影响，导致低水平的绩效表现。这种正性(Positive Leadership)和负性领导(Negative Leadership)对员工组织行为的积极和消极影响正好符合社会科学和日常生活领域广泛存在的“马太效应(Matthew Effect)”原理。 “马太效应”作为一种社会规律是20世纪60年代由罗伯特·K.默顿提出的，用以概括一种“好的愈好、坏的愈坏、多的愈多、少的愈少”的社会心理现象，其名称来自于《圣经·马太福音》中的一句话：“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。”社会学家从中引申出“马太效应”这一概念，用以描述社会生活领域中普遍存在的两极分化现象，它作为一种自生自发、以“损不足、奉有余”为原则、正反馈方式运行的资源利益调节机制，对社会生活各领域都具有积极和消极的双重影响。根据对既有文献的梳理，学术界现有关于正性或负性领导行为及其作用机制的研究多数是分别进行的，同时对这两种不同性质的领导行为及作用机制的比较研究尚未见涉及。因此，本研究拟同时对正性和负性领导行为进行测量，构建综合模型以比较两者对员工心理行为以及工作绩效的不同效应，来探讨领导行为的马太效应。 基于代理人假设理论，领导/管理者在实践中往往会作为组织代理人的身份出现。Eisenberg等(2010)据此提出了领导组织化身(Supervisor's Organizational Embodiment，SOE)的概念，指员工将领导/上级/管理者等同于组织的程度。领导/管理者作为组织的代理人，通常肩负着传达组织价值观、目标、具体政策以及对员工监管的职责，因而员工常常将领导/管理者对其实施的管理行为归因为组织意图。但在组织实践中，领导和管理者并不能忠实地履行自己作为组织代理人的职责，这导致员工对领导的组织代表性产生质疑，从而对每个具体领导者等同或代表组织程度的认知也出现差异。组织中员工感知到领导组织化身程度越高，领导行为对员工心理和行为的积极或消极影响就会被进一步加重和放大，使得领导行为的马太效应也就更加凸显。领导组织化身的作用恰似一把双刃剑，具有两面性特征。以往有关领导认知的研究主要囿于领导的个人特质、领导与员工的互动关系上，从而忽略了组织与领导间的深层次关系，Eisenberg等从员工心理认知视角提出的领导组织化身概念恰好诠释了领导与组织之间的内在关联，拓展了领导认知理论的研究思路。 为此，本研究拟通过对不同类型组织在职员工的问卷调查，实证检验变革型领导和辱虐型领导两类不同性质的领导行为对员工工作绩效的影响，以此来探讨领导行为的“马太效应”及“领导组织化身”(SOE)在其中的调节作用，以期揭示领导行为对员工组织行为的影响及其具体作用机制，为相关管理实践工作提供理论参考和实际指导。 二、文献回顾与研究假设 (一)正性、负性领导行为与员工工作绩效 尽管学术界对领导在组织中的实际作用并未形成一致性的意见，但相关实证研究显示，领导者对组织获得高水平的工作绩效至关重要。变革型领导作为正性领导行为模式之一，是指通过建立相互信任的氛围，让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发员工的高层次需要使员工不断发挥挑战和超越自我的潜能，使其为团队、组织和部门的利益而牺牲个人利益，并达到超越原来期望的结果。大量研究结果表明，变革型领导行为对员工高水平的任务绩效和组织公民行为具有积极影响，与服务型领导、交易型领导等正性领导行为相比，变革型领导更能提升组织绩效；同时，一些研究发现，变革型领导可以提升员工的工作满意度、组织承诺、心理资本、心理授权、自我效能感等心理认知，从而其工作绩效表现也随之增强。综合来看，基于中西方学者的实证检验，变革型领导对员工的心理和行为及绩效都具有积极的影响。 从组织“投入产出比”的角度来看，相对于提升正性领导行为的积极效应，抑制负性领导行为的消极效应所产生的实效甚至更大。辱虐管理作为一种典型的负性领导模式，指员工感知到的管理者持续表现出的怀有敌意的言语和非语言行为，一般主要表现为嘲笑或嘲讽下属、辱骂下属、对下属发脾气、公开批评下属、对下属冷漠、粗鲁无礼、强迫下属、以解雇的方式恐吓下属，使用藐视性或侮辱性的言语等。辱虐型领导行为本质上是一种人际互动不公行为，容易导致领导与下属关系紧张，对员工的工作、心理、生活带来不同程度的压力，导致员工会花费更多的时间和精力进行“向上管理”，而不是集中在他们的核心任务上，任务绩效和情境绩效都会遭受负面影响。同时，辱虐型领导也会导致员工组织承诺、领导信任、领导认同、工作满意度和组织凝聚力的下降，工作绩效也随之降低。可见，辱虐型领导会直接损害员工的利益，虽不一定对组织造成直接的损害，但会通过影响员工的心理、行为和绩效来间接损害组织利益。由此，本研究提出假设1。 假设1：正性领导行为(变革型领导)与员工工作绩效呈正相关关系；负性领导行为(辱虐型领导)与员工工作绩效呈负相关关系。 (二)情感组织承诺的中介效应 组织承诺是指随着员工对组织时间、精力、情感等付出的增加，而希望继续留在组织中的一种心理倾向，具体表现为员工对组织的心理依附和为组织付出努力，主要包含情感承诺、持续承诺和规范承诺三个维度。其中，情感组织承诺是核心维度，反映员工对组织的情感依从和认同，包括员工自豪感、目标认同以及为了组织的利益自愿牺牲或奉献自我等，是个体对组织的一种积极心理倾向。根据社会交换理论和互惠原则，员工与组织和领导之间存在一系列复杂的社会交换关系。领导是组织的代理人，变革型领导通过个性化的关怀和愿景激励，使员工对组织产生强烈的认同和归宿感，所以员工更愿意为组织付出个人的努力，并表现出良好的绩效来回报组织；而辱虐型领导采取的一系列充满敌意的管理行为，导致员工的情感和心理体验都遭受负面影响，基于领导的组织代理人身份，员工可能将领导所带来的负面影响直接转移到组织身上，对组织也产生相应的消极情感认知，从而以低水平的绩效产出来“回报”或报复组织。由此，本研究提出假设2。 假设2：正性领导、负性领导行为通过情感组织承诺的中介作用影响员工的工作绩效。 (三)领导组织化身的调节效应 Eisenberger等(2010)认为员工产生领导组织化身(SOE)认知的根源在于将其得到的来自领导不同对待视为组织如何看待他们的贡献和是否关心其福利及其程度的具体依据，并以此依据来决定与组织社会交换的程度。在组织中，员工通过领导组织化身(SOE)来推断其与组织的关系，当员工和领导之间存在积极的交换关系时，高领导组织化身认知意味着员工与组织之间的交换关系也是积极的，这可以满足对员工的组织认同感、自尊、情绪支持、依赖感、组织支持感、主观幸福感等社会心理需求，员工就更愿意增加工作投入，甚至表现出更多的组织公民行为如帮助同事、主动接手新项目等，这不仅利于领导的管理工作，也进一步增强了员工与组织的关系。但当员工和领导之间是消极的交换关系时，高领导组织化身认知则暗示着员工与组织之间的交换关系也是消极的，从而员工的工作投入和积极性也会遭受到不同程度的负面影响。 一些学者开始关注和探讨领导组织化身(SOE)在领导行为与员工心理和行为及工作绩效之间的作用机制。Wu(2009)的研究表明，当员工感知领导组织化身(SOE)高时，变革型领导对员工组织认同的积极影响增强，员工授权也随之增强，并表现出良好的绩效；Eisenberger等(2010)研究证实，当员工感知领导组织化身(SOE)高时，领导-成员交换关系对员工的情感组织承诺积极影响越强，员工角色内绩效、角色外绩效提升就更加显著。Shoss(2013)研究显示当员工感知领导组织化身高时，辱虐管理行为对员工组织支持感的消极影响进一步放大，员工的反生产行为也随之增多，角色内绩效和角色外绩效也继而降低。可见，当员工感知领导组织化身高时，员工把领导行为归因为组织意图，正性领导行为对员工的心理和行为及绩效的积极影响就越强，而负性领导行为对员工的心理和行为及绩效的消极影响也就进一步放大。由此，本研究提出假设3。 假设3：SOE对领导行为与情感组织承诺之间的关系具有调节效应。员工感知SOE越高，正性领导(变革型领导)行为对员工情感组织承诺的积极影响越强；负性领导(辱虐性领导)行为对员工情感组织承诺的消极影响越强。 综合而言，本研究的理论假设模型如图1所示。
图1 理论假设模型 三、研究方法 (一)研究对象 采用问卷调查方法搜集了来自湖北、江西、山东、广东等不同地区包括富士康集团、武穴市人民医院、中百超市、工商银行、广东越南鞋厂、青岛普德食品有限公司、于都长征医院、宣化一中、山东省枣庄市检察院、尚义煤矿、三峡日报等多家企事业单位不同类型组织的数据。为了控制和减少调查过程中自评问卷容易出现的一致性和共同方法偏差，本调查采用配对问卷分两次进行，第一次调查基本信息、变革型领导和领导组织化身，第二次(2周后)调查辱虐型领导、组织承诺和工作绩效。用调查员一对一当面发放问卷当面回收的方法，共发放问卷550份，问卷回收后首先对问卷进行了初步清理，将空白过多、反应倾向过于明显以及无法准确配对问卷剔除，最终得到510份有效问卷，有效率为93.0%。其中，男性263人占51.6%，女性247人占48.4%；从年龄看：20～30岁204人占40%，31～40岁145人占28.4%，41～50岁125人占24.6%；从工龄来看：2～3年85人占16.6%，4～5年76人占14.9%，6～9年92人占18.1%，10～19年112人占21.9%，20年以上99人占19.4%；从受教育程度看：高中及以下文化程度150人占29.4%，大专文化程度137人占27%，本科166人占32.5%，研究生及以上学历57人占11.1%；从职位来看：部门主管110人占21.6%，科研人员24人占4.7%，专业技术人员166人占32.5%，生产人员60人占11.8%，营销人员58人占11.4%，一般行政人员92人占18%。 (二)研究工具 为保证测量工具的信度和效度，本研究主要采用成熟的问卷，均采用李克特式5点计分法，其中，英文问卷均经过了标准的回译过程。 变革型领导测量采用李超平、时勘(2006)编制的变革型领导问卷，包括德行垂范、愿景激励、个性化关怀和领导魅力四个维度26个项目，由于该问卷偏长，研究者依据项目因子载荷值将其压缩为16项。样题如“我的上司廉洁奉公不图私利”、“能让员工了解单位/部门的发展前景”、“思想开明具有较强的创新意识”等。 辱虐型领导测量采用Tepper(2006)编制的15个项目问卷，包括轻视下属、蓄意侵犯两个维度。样题如“我的上司常嘲笑我”、“在为别的事气恼时会迁怒于我”等。 情感组织承诺测量采用Meyer & Allen(1991)编制的情感组织承诺问卷，该问卷包括6个项目。本研究全部采用正向题，样题如“我对本单位在情感上非常依恋”等。 角色内绩效测量采用Williams & Anderson(2010)的5项目角色内绩效问卷，样题如“完成工作岗位职责所要求的任务”、“能按正规的岗位要求工作”等。 角色外绩效测量采用Eisenberger等(2010)参照相关研究修订和使用过的8项目角色外绩效问卷，包括提出合理化建议、提高自己的知识技能以帮助组织、保护组织以防止潜在问题、帮助同事等四个方面，样题如“努力帮助单位去取得成功”、“提供合理化建议”等。 领导组织化身(SOE)测量采用Eisenberger等(2010)的9项目领导组织化身问卷，具体样题如“如果我的上司鼓励我，我认为他是代表单位鼓励我”、“如果上司对我的工作感到满意，我认为是单位很满意”、“我的上司与单位在很多方面都非常一致”等。 四、数据分析与研究结果 (一)共同方法偏差检验 在调查的过程中采取了严谨的调查方法，剔除了不认真填答的问卷，以降低共同方法偏差带来的影响。采用Harman单因素检验方法来检验共同方法偏差的影响，将变革型领导、辱虐型领导、角色内绩效、角色外绩效、情感组织承诺、领导组织化身(SOE)全部测量56个项目进行探索性因子分析，结果得到了11个特征值大于1的因子，共解释总变异的71.235%，其中最大的因子解释变异为26.286%。因此，在本次调查研究中，共同方法偏差问题可能造成的影响可以忽略不计。 (二)问卷的信效度检验 采用Amos17.0进行验证性因子分析，考察各问卷的结构构念效度，检验结果显示，变革型领导量表、辱虐型领导量表及其二个维度、角色内绩效量表、角色外绩效量表、情感组织承诺量表和领导组织化身量表的GFI、NFI、AGFI、CFI、TLI值均大于0.9，RMSEA＜0.08，
/df＜3，这表明本研究所采用的量表均具有较好的拟合度。同时，得到六因子结构模型拟合结果为：
=2 659.247，df=1 379，
/df=1.928，RMSEA=0.044，GFI=0.937，NFI=0.973，AGFI=0.911，CFI=0.934，TLI=0.927，各项指数满足模型基本要求。 采用Cronbach α系数对各量表的信度进行检验，统计结果显示，变革型领导、辱虐型领导问卷及其二个维度、角色内绩效、角色外绩效、情感组织承诺和领导组织化身问卷的Cronbach α系数分别为0.889、0.817、0.910、0.913、0.865、0.892，均达到0.8以上，这表明各因子的测量均具有较好的内部一致性信度。 (三)各变量的描述性统计和相关统计 各变量的平均数、标准差以及相关系数见表1。统计结果显示，变革型领导的四个维度(领导魅力、个性化关怀、愿景激励、德行垂范)与情感组织承诺、角色内绩效、角色外绩效显著正相关(p＜0.01)；辱虐型领导的两个维度(蓄意侵犯、轻视下属)与情感组织承诺、角色内绩效、角色外绩效显著负相关(p＜0.01)；情感组织承诺与角色内绩效、角色外绩效显著相关(p＜0.01)。统计结果为分析领导行为与员工工作绩效的关系以及情感组织承诺的中介效应和SOE的调节效应检验提供了必要的前提。 表1 各变量的平均数、标准差与相关系数
注：N=510；*在0.05水平(双侧)上显著相关，**在0.01水平(双侧)上显著相关。 (四)结构方程模型检验 1.正性、负性领导行为与员工工作绩效的相关关系检验 采用潜变量路径分析的结构方程模型检验正性领导(变革型领导)、负性领导(辱虐领导)对员工角色内绩效、角色外绩效的影响，结果如图2所示。该模型的拟合指数比较理想(
=29.259，df=12、
/df=2.438、GFI=0.985、NFI=0.983、RMSEA=0.055)。变革型领导与角色内绩效、角色外绩效均具有显著正相关关系(β=0.48，p＜0.01；β=0.87，p＜0.01)，辱虐型领导对角色内绩效、角色外绩效均具有显著负相关关系(β=0.80，p＜0.01；β=0.36，p＜0.01)，假设1得到验证。
图2 变革型领导、辱虐型领导与工作绩效的关系模型 2.情感组织承诺的中介效应检验 采用潜变量路径分析的结构方程模型检验情感组织承诺的中介效应，检验结果如图3所示。情感组织承诺在变革型领导行为与员工角色内绩效、角色外绩效间存在中介效应，中介效应值分别为0.092、0.070；情感组织承诺在辱虐型领导行为与员工角色内绩效、角色外绩效间也存在中介效应，中介效应值分别为0.029 4、0.022。
图3 组织承诺的中介作用模型 为进一步检验情感组织承诺的中介效应，在基准模型的基础上通过与部分中介模型进行比较，结果如表2所示。根据吴艳等(2011)提出的结构方程模型检验的卡方准则，本研究的样本量为N=510，应取α=0.000 1为临界值。在基准模型上增加变革型领导影响员工角色内绩效的直接路径后(部分中介模型1)，模型拟合度并未显著改善(Δ
=9.043，Δdf=1，p=0.002＞0.000 1，ns)。在基准模型的基础上分别增加变革型领导影响员工角色外绩效的直接路径(部分中介模型2)，辱虐型领导影响员工角色内绩效的直接路径(部分中介模型3)，辱虐型领导影响员工角色外绩效的直接路径(部分中介模型4)，变革型领导、辱虐型领导分别影响员工角色内绩效、角色外绩效的直接路径(部分中介模型5)，模型拟合度均未见显著改善。这说明情感组织承诺在正性领导、负性领导行为和员工的角色内绩效和角色外绩效之间起完全中介作用，假设2得到验证。 表2 结构方程模型比较结果(N=510)
表2中，部分中介模型1：在基准模型基础上增加变革型领导—角色内绩效；部分中介模型2：在基准模型基础上增加变革型领导—角色外绩效；部分中介模型3：在基准模型基础上增加辱虐型领导—角色内绩效；部分中介模型4：在基准模型基础上增加辱虐型领导—角色外绩效；部分中介模型5：在基准模型基础上增加变革型领导—角色内绩效、角色外绩效，辱虐型领导—角色内绩效、角色外绩效。 3.领导组织化身的调节效应检验 采用潜变量调节效应分析方法对领导组织化身(SOE)在变革型领导、辱虐型领导与情感组织承诺之间的调节效应进行分析，使用无约束估计方法进行建模。根据潜变量调节效应分析的步骤，加入乘积指标的“不重复”原则，在进行变量中心化处理过程中建立了由自变量、调节变量、交互作用项和因变量4个潜变量构成的调节效应模型(图4)，该模型的拟合指数为：
=656.921、df=239、
/df=2.746、GFI=0.901、NFI=0.90、TLI=0.920、CFI=0.930、RMSEA=0.06，这表明调节效应模型可以接受。变革型领导对情感组织承诺有显著的正向影响(β=0.46，p＜0.01)，变革型领导与SOE的交互项对情感组织承诺有显著的正向影响(β=0.11，p＜0.01)，说明SOE在变革型领导和情感组织承诺之间存在显著调节效应。同时，辱虐型领导对情感组织承诺有显著负向影响(β=-0.17，p＜0.01)，辱虐型领导与SOE的交互项对情感组织承诺有显著的负向影响(β=-0.28，p＜0.01)，表明SOE在辱虐型领导与情感组织承诺之间存在显著的调节效应。
图4 SOE的调节效应模型 为进一步考察SOE的调节效应，将领导SOE分为高(M+1SD)、低(M-1SD)两组，绘制SOE在变革型领导与情感组织承诺之间的调节效应示意图(图5)和SOE在辱虐型领导与情感组织承诺之间的调节效应示意图(图6)。图5显示：当员工感知领导组织化身高时，变革型领导对员工情感组织承诺的积极影响更显著；但当员工感知领导组织化身低时，变革型领导对员工情感组织承诺的积极影响并不显著。这表明员工对领导组织化身认知程度不同的情况下，变革型领导对员工的情感承诺的积极作用程度也不同。图6显示：当员工感知领导组织化身高时，辱虐型领导行为对员工情感组织的消极影响更显著；但当员工感知领导组织化身低时，辱虐型领导行为对员工情感组织承诺的消极影响不显著，斜率接近于0。这表明员工对领导组织化身认知程度不同的情况下，辱虐型领导对员工的情感承诺的消极作用程度也不同。 综合以上分析，当员工感知SOE高时，正性领导行为对员工情感组织承诺的积极影响更强，负性领导行为对员工情感组织承诺的消极影响更强，假设3得到验证。
图5 SOE对变革型领导与员工情感组织承诺关系的调节效应
图6 SOE对辱虐型领导与员工情感组织承诺关系的调节效应 五、结论与启示 (一)研究结论 (1)研究结果表明，正性领导行为(变革型领导)对员工工作绩效具有积极影响，负性领导行为(辱虐型领导)对员工工作绩效具有消极影响，且情感组织承诺在此过程中起到完全中介作用。这与以往一些关注不同领导行为与工作绩效的相关研究结果是一致的。但与以往研究不同的是，本研究尝试将正性、负性两类领导行为同时纳入综合模型进行了对比检验，依据社会科学领域广泛存在的马太效应现象首次正式提出了领导行为的马太效应原理，并通过对正性、负性两类不同类型领导行为对员工情感组织承诺以及工作绩效的积极和消极效应比较支持了这一理论，揭示了领导行为在组织行为中的特殊重要性及其影响员工组织行为的内在规律，即领导行为越积极，员工心理和行为及工作绩效表现也就越积极；相反，领导行为越消极，员工心理和行为及工作绩效表现也就越消极。根据社会交换理论，员工与上级领导的关系本质是一种社会交换关系，员工期望通过自己的努力工作来换取领导相应的物质回报或情感回报。因此，当上级通过积极的领导行为与员工建立一种平等的、高质量的上下级关系，使员工感受到领导的重视与尊重，从而员工更愿意为领导或组织付出，并以高的工作绩效表现来回报领导；反之，当上级的领导行为是消极的，尤其是诸如辱虐型领导类的破坏型领导、黑色领导，他们破坏了员工与组织或领导之间平等的情感、经济交换原则致使员工心理处于消极状态，由此遭受负面影响的员工为降低或缓解这种不平等交换关系所致的自我利益损失，往往会选择以低的绩效来回馈领导或组织。 (2)研究结果表明，领导组织化身(SOE)在正性、负性领导行为与员工情感组织承诺之间起着重要的调节效应，当员工感知SOE较高时，正性领导行为对员工情感组织承诺的积极影响更强，而负性领导行为对员工情感组织承诺的消极影响也更强，即SOE的调节作用使领导行为的马太效应得到进一步放大。这与具体的组织实践是一致的，当上级领导的组织化身程度较高时，员工会认为上级对自己实施的领导行为(正性或负性)是来自组织的意志，因此，他们会将上级领导行为带给自己的积极或消极情感体验直接转移到组织身上，从而对组织也表现出相应的积极或消极心理倾向以及行为反应。尤其在中国高权力距离文化情境下，员工与组织的距离较远，他们通常会选择与领导建立关系来确定自己在组织中的身份与地位，这致使员工对领导组织化身的心理认知可能更为敏感，领导行为的马太效应也就可能更加凸显。以往有关领导认知的研究主要聚焦于领导的个人特质、领导与员工的互动关系上，从而遮蔽了组织与领导的深层次关系，Eisenberg从员工心理认知视角提出的SOE概念恰好体现出领导与组织的内在关联，为领导认知理论提供了新的理论视角。 (二)实践启示 (1)针对领导行为的马太效应，一方面，组织必须充分肯定领导行为马太效应的积极面，并通过授权与分权、激励措施和培训等多种途径来塑造诸如变革型领导等正性领导行为，提升员工的情感组织承诺以及工作投入的积极性。另一方面，组织也要采取政策来限制或缓解领导行为马太效应的消极影响，对诸如辱虐管理类的消极领导行为要给予及时培训、教育，对于个别问题严重的领导(所谓“害群之马”)应给予惩处甚至剔除组织之外。此外，在选拔领导/管理者时也应进行相关的筛查。 (2)研究结果表明领导组织化身(SOE)在领导行为与员工情感组织承诺之间起到调节作用，使得领导行为的马太效应更加凸显，这启示我们，一方面，组织要增强领导者组织身份的合法性，提升领导的有效性，但更需要警惕的是领导组织化身的调节作用使得负性领导行为的消极效应得到滋长，因此，作为组织应建立畅通的员工利益表达渠道、权力制衡机制等来预防或缓解消极领导行为带来的负面效应；另一方面，作为管理者要主动强化自身组织身份，注重自身价值观、行为与组织保持一致，提升员工对自己的认同感，从而增强对组织的认同感。 (三)研究局限与未来研究方向 首先，本研究相关数据的采集主要采用自我报告的方式，这可能是本研究的局限之一。自我报告容易出现主观性等问题，因此，未来研究在可能的情况下可以采用自评和他评相结合的方式，进一步提高数据的可靠性。其次，本研究探讨了组织中领导情境下领导组织化身的调节作用，未来可以进一步探讨不同文化情境下领导组织化身的影响效应，如权力距离文化、差序格局文化等。最后，本研究探讨了领导组织化身在领导行为马太效应中的调节作用，未来可以考虑将领导组织化身作为中介变量，来探讨其对员工组织行为的影响。
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领导行为的马修效应：领导组织化身的调节作用_马太效应论文
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