摘要：对建设工程项目在项目投标、项目准备、项目实施和项目考核等全过程中容易出现的成本管理问题进行剖析，并从项目的投标报价、目标成本测算、成本管理标准化和经济责任制考核等方面对上述问题提出具体的解决途径。
关键词：建设项目；成本管理；问题；解决途径
1 引 言
项目成本管理是项目的生命线，直接影响建筑施工企业的经济效益。目前很多建筑施工企业在项目成本管理方面存在一些问题，因成本管理不善造成项目亏损的情况仍大量存在。本文力图找出项目成本管理中存在的问题并提出解决的途径，为建筑施工企业改善成本管理，提高经济效益提供参考。
2 项目成本管理中普遍存在的问题
2.1 投标报价阶段
近年来，随着我国城镇化水平的不断提高，农村劳动力的逐年释放，作为劳动密集型的建筑施工企业的发展速度已超出了社会建筑市场的总需求，竞争日益激烈。作为买方市场的项目业主为最大限度地节约建设资金，取得较好的投资收益，往往采用最低价中标法对项目进行招标。由于我国目前还相对缺乏规范的评估机制和行业公信机制，最低价中标法招标往往演变成施工企业间价格方面的恶性竞争。一些建筑施工企业为提高中标率，尽可能多的占领市场份额，往往采取先不计成本，压低报价，确保中标，中标后再采用变更和索赔的办法扭亏乃至盈利的策略。但如果在项目实施中，项目业主加强了投资管理，严控变更和索赔，施工企业最终将面临亏损。
2.2 项目准备阶段
项目中标并签订施工承包合同后，施工企业一般会成立一个由该项目投标小组、技术部门、合同管理部门和拟任项目经理等共同组成的团队对项目实施进行策划和成本分析，目的是编制出项目实施方案并测算出该项目的计划成本，计算出项目的预期利润并据此签订企业对项目管理团队的经济责任状，合理划分施工企业和项目管理团队之间的经济利益分配。但在实际中往往会出现以下问题：
2.2.1 测算方法不统一
企业对项目计划成本的测算方法有很多种，有的企业采取成本倒推法，留足企业的项目管理费后余下的就是项目的成本。由于每个项目投标报价水平不均，项目实施环境千差万别，这种方法显然有违客观；有的企业参照区域内同类项目实施情况进行测算，没有考虑企业实际的生产力水平及当地经济形势的变化，在实施过程中往往会出现与实际成本的较大偏离，最终导致项目成本控制不理想。
2.2.2 测算标准不统一
一些企业由于没有自己的企业定额，在测算项目成本时，基础资料不完备，计算标准不统一，一味凭经验、靠感觉进行估算，造成项目间成本测算水平误差较大。
2.2.3 测算结果没有指导性
在编制项目目标成本时，企业往往以工程量清单为计算模板进行编制，和项目的施工组织设计、进度计划及项目 WBS 的融合不够，以致目标成本编制结果与日后项目实施时实际成本的发生及归集分属两个不同的平台，使二者无法做到动态对比，从而失去对项目的指导意义。
2.3 施工生产阶段
2.3.1 成本管理工作体系和成本核算制度缺失
一些建筑施工企业缺乏成本管理意识，片面追求质量、进度、安全等项目控制指标，项目成本管理停留在简单粗放、大锅饭式的管理模式上，缺乏成本控制体系建设和制度建设，难以形成有效的成本管理运行机制。
2.3.2 组织保障缺失
由于机制、体制等方面的原因，施工企业尤其是国有建筑施工企业对成本管理认识不够，在岗位设置上偏重于生产管理，专职成本管理工作岗位设置得太少，由合同管理部门或生产统计部门兼任，导致成本管理成为次要工作、辅助工作，开展起来困难很大。
2.3.3 成本管理意识差
主要表现在项目经理成本管理意识不强，重视程度不够。很多项目经理为了促生产、保履约、争荣誉，往往置成本管理措施于不顾，不惜成本投入。员工受其影响，同样缺乏成本意识，难以做到对各项成本要素的精打细算，损失浪费严重，导致项目成本大幅增加，严重时导致项目大幅亏损。
2.4 考核阶段
主要表现在项目责任制考核不能按时兑现。项目竣工后决算工作往往因各种原因滞后，致使成本归集无法全部完成，应解缴的各项费用无法清算，绩效考核难以兑现，以致挫伤了项目成本管理工作人员的积极性。
3 解决途径及建议
3.1 加强项目成本测算工作，尽量避免低于成本价中标
建筑施工企业拿到工程项目招标资料后，应组织施工技术、市场经营、合同管理、法律等方面的专业技术人员进行详尽的研究分析，在初步确定施工方案的基础上，参照本企业以往类似项目成本方面的数据及行业内同类项目的资料，结合项目实施环境、投资管理水平、地方材料价格、当地劳动力水平及实施过程中主要风险等因素，测算出该工程项目的预算成本，以此作为投标报价的下限，除特殊情况外，投标报价不能低于预算成本价，以从源头上避免项目亏损。
3.2 在项目准备阶段，结合实际准确测算目标成本
项目中标后，施工企业首先要组织预算部门对新组建的项目班子进行预算成本交底，然后由项目班子组织专业技术人员认真分析验算预算成本。在项目报送的施工组织设计和工程进度计划获得批准后，编制出项目的WBS 和分包计划，在对市场进行实地调研和分包招投标后，编制出该项目的目标成本，以控制项目实际成本。编制项目的目标成本时要注意以下几点：
3.2.1 测算标准要统一
先进施工企业要以国家劳动定额为基础，结合本企业的战略定位和现阶段的管理水平编制自己的劳动定额，作为本企业对项目进行成本测算的指导性文件。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆如果企业尚没有自己的劳动定额，就要分析多个与本企业实施同类项目的成本情况及同行业标杆企业实施本类项目成本实际情况，对项目做综合劳动力水平分析。
3.2.2 测算方法要科学
由于项目实施过程中大多是以 WBS 为平台对各成本要素进行统筹管理，所以，目标成本的编制必须要结合项目的施工组织设计和施工进度计划，建立项目的 WBS，然后用消耗量定额计算出每个 WBS 项中每个工序的工程量，采用经调查核实的要素价格，计算出每个 WBS 项的计划成本。不能简单地以投标报价时的工程量清单为模板，要通过调整人、材、机、间接费等的价格水平来计算项目目标成本，防止与工程管理的实际脱节，以保证目标成本的真实性和可操作性。
3.2.3 处理好企业与项目的利益关系
在目标成本编制过程中要充分考虑项目实际，如项目实施中的重点和难点、主要风险点及预防措施、材料供应渠道及价格预期走势、劳动力水平和供应情况等因素对成本的影响，以及通过施工组织设计优化、管理创新与管理提升、技术革新和应用等措施所能带来的成本节约等，使目标成本做到客观合理、平均先进。
3.2.4 应注意的其他问题
在目标成本的编制过程中要特别注意：一是要以人为本，保持企业的可持续发展。不得为片面追求企业经济效益刻意压低项目目标成本，导致一线职工利益受到损害。二是企业测算结果要和项目经营管理层达成一致，在保证企业经济效益的前提下要留有项目发展的空间。
3.3 着力提高成本管理工作的标准化和可操作性
3.3.1 制度保障
建立项目成本管理体系和完善成本核算制度是成本管理工作开展的前提和保障。项目在建立成本管理工作体系和完善成本管理制度后，要对工作体系和管理制度进行流程化设计，形成工作标准并确保成本管理工作体系的标准化运行。一个项目只有建立起从项目领导、各职能部门到各生产班组上下一体的成本管理体系，在成本管理制度约束下有效运转，才可以形成有效的管控机制，取得实际管控效果。
3.3.2 组织保障
项目要设立专职成本管理岗位。作为一个项目，其成本包括人力资源、机械设备、材料物资、施工工艺、工期要求、质量标准、安全投入、资金成本等诸多要素，是一个全员、全过程、全方位的管理过程。因此，如果没有一个专门的、高效的组织体系作保障，对上述要素进行整合、汇总、分析、反馈等几乎是不可能的。
3.3.3 进行全员、全过程、全方位的成本管理
项目成本的发生贯穿于项目实施全过程，从项目开始到结束，各项预期成本将随着项目的进展而陆续产生，所以，成本管理是全员、全过程和全方位的工作。包括项目成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核和编制成本报表与分析资料等各项活动。成本管控的主要方法是事前计划、事中控制和事后考核。即：将项目目标成本分解到项目 WBS 中去，实际成本也要同步归集到 WBS 中，通过定期对目标成本、实际发生成本情况进行对比，分析、评估项目成本与计划成本的偏离情况，从而发现问题、纠正问题，形成一个预测、执行、评估、纠偏等动态控制的 PDCA 循环，通过多个 PDCA 循环保证项目全过程成本费用的可控。
3.3.4 建立成本管理预警机制
定期对人工费、材料费、机械费、间接费等实际成本进行归集、分析，发现偏差，及时向项目经理部发出预警，是成本管理工作的重要方式。成本管理工作的主要目的就是要及时发现实际成本与预算成本、目标成本的偏离情况，分析出偏离原因，制定出纠偏措施，规避项目风险，保证项目在目标成本区间内运行，避免项目出现亏损。要达到这一目标，首先要识别出项目成本风险，建立起成本管理的预警机制对成本运行进行动态监控，才能防患于未然。
3.4 加强项目经济责任审计，及时兑现奖惩
3.4.1 加强项目经济责任审计
项目完工后项目部要尽快向企业报送项目总结，及时申请竣工审计。企业要以对项目高度负责的精神及时安排对项目的经济责任制审计。审计部门要对项目实际发生的成本进行逐项核实和评估，通过与目标成本的比对，分析出项目的成本管控情况，结合营业收入计算出项目总体盈利情况，为项目绩效考核提供依据。
3.4.2 及时对项目兑现奖惩
企业要根据经济责任状和项目实施情况及审计结果及时兑现奖罚，避免拖得太久影响项目管理人员的管理工作积极性，激励项目人员更加重视成本管理，为企业创造更多价值。
3.5 注意项目成本管理与财务系统成本核算的区分与比对
财务系统成本核算是按照国家统一制定的财务通则和会计准则，如财政部《建造合同准则》和《企业会计准则——建造合同》指南等，采用一整套完整且相对固定的核算方法对项目各项成本费用进行核算。而项目管理成本核算方法没有统一的规定，因时因地因项目而异，核算方法除了会计方法外，还常采用统计学、技术经济、运筹学和其他管理科学的一般性方法，核算方法灵活多样。另外，财务系统成本核算要在一定的会计区间内进行，而项目管理中的成本管理贯穿于项目实施的全过程。可见，项目成本管理不同于财务系统的成本核算，否则就会陷入核算周期长、手续烦琐、数据繁杂、核算结果对项目管理没有指导意义等的误区了。
将成本核算对象定义为项目管理成本，一切从项目管理的角度出发，简化核算过程和结果，改变过去项目成本管理中应用会计方法和会计报表的核算模式，使成本核算更具有可操作性。但同时，当项目进行到一个重要的节点或阶段时，也要及时与财务上记录的成本发生情况进行比对，以便彼此更好地对发现成本管理过程中的漏洞。
4 结 语
建设工程项目成本要素繁多，既有直接成本又有间接成本，并且和项目履约息息相关。只有采用科学合理的管理方法，综合运用多项项目管理技术，实行全员、全方位和全过程的管理，从严从细，项目的成本管理工作才能真正取得成效，企业才能取得较好的经济效益。
参考文献：
[1]黄丽莉.建设项目工程造价控制方法的研究与应用[D].长春：吉林大学，2007（05）.[2]Paul Sanghera.有效的项目集管理[M].北京：电子工业出版社，2011.
论文作者:赵洪
论文发表刊物:《电力设备》2018年第13期
论文发表时间:2018/8/21
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