六家跨国巨头调整在华投资战略——中国“入世”即将引发大规模市场整合，本文主要内容关键词为：中国论文,巨头论文,六家论文,在华投资论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在跨国公司全球网络中，生产制造中心、研究开发中心和管理营运中心是３个重要的环节。连续十几年巨额的外商直接投资已把中国变成世界的工厂。中国作为跨国公司的制造中心已初具规模。近几年，一些跨国公司又开始在中国建立只针对中国市场的适应性技术开发中心。但由于中国交通、通讯等基础设施欠发达，知识密集型服务业落后，更由于没有放开对跨国公司在华从事金融、信息、贸易等服务业投资的限制，中国还难以作为跨国公司的营运管理中心。显然，在目前的情况下，跨国公司的全球战略安排中，中国还处在比较低的层面上。但随着中国的“入世”，６家跨国公司正在调整在华投资战略。
ＧＥ
ＧＥ公司中国总裁王建民介绍了该公司在华经营的现状及面对中国“入世”ＧＥ的战略考虑。
ＧＥ在全球经营毛利占营业额的１８％，净利占营业额的１０％左右。目前在中国的企业经营业绩还达不到全球平均水平。在华企业经营业绩不及全球平均水平的主要原因有两个：一是在华企业投入经营时间晚，现在还没有进入盈利期；二是ＧＥ在中国没有发挥自己的经营强项，即服务业。ＧＥ公司主要靠服务业盈利，但是中国对服务业的准入有不少限制。
在华３０家企业中９０％的企业盈利，１０％的企业亏损。３０家在华企业雇员总数已达到８０００人。
中国“入世”是ＧＥ变成中国当地企业的好机会。我们最好的服务技术可以进入中国。过去，我们的航空发动机维护技术协助其他国家航空公司降低了成本。但是我们却不能在中国做同样的工作。发电厂的管理技术也是如此。在中国营业范围的限制影响了我们服务业能力的发挥。中国“入世”，我们可以落地生根。
加入ＷＴＯ可以促进中国当地企业进行改革和调整，增强竞争力。例如青岛啤酒正在积极收购兼并国内啤酒企业，包括外资啤酒企业，这就大大增强了自己的竞争力。我们今后将面临这些当地企业的激烈竞争，因此必须加快发展
中国当地企业过于区分国内、国外。中国企业应当把自己看作是世界公司。国内的世界公司和国外的世界公司各有优势，应当合作，相互补充，共同发展。国外的世界公司更好地进入中国市场，中国的世界公司更好地走向世界。
中国国内一些行业硬件生产能力很强，甚至超过需求量。ＧＥ对这些领域不应再去投资建立企业，进一步增加生产力，我们应当向那些在制造方面有竞争力、领导人有国际观念的中国企业进行采购，把这些产品纳入ＧＥ全球经营网络。
中国企业不善于把自己的产品宽度搞大，事事都由自己做。我们重视合作和分工，我们积极寻找与我们产品能够配套的企业合作。ＧＥ公司每年销售６００万台微波炉，但是都不是自己生产的。这些微波炉都是中国生产的。今后我们希望在中国寻找到生产厂家。
我们很少投资中国自己能够生产的产品，而是让中国当地企业生产，我们来采购。当然这种合作方式的问题是产品不能进入中国国内市场。
今后我们计划在服务业方面加大发展。现在由于限制多，我们的金融业在中国发展比较困难。
我们的目标是５年后在华经营达到３０亿美元的规模。由于ＧＥ一般不做预测，所以没有准确的数字。
ＩＢＭ
ＩＢＭ公司中国总裁周伟琨认为，ＩＢＭ的目标是成为“中国的ＩＢＭ”。
２０００年，ＩＢＭ的董事会在中国召开会议。借此机会，董事会考察了中国的市场以及在华企业经营状况。董事会做出３点结论。首先，对于中国市场充满希望；第二，充分肯定ＩＢＭ中国公司过去５年的成绩；第三，未来ＩＢＭ在中国将继续发展。
周先生介绍了跨国公司进入中国大体上经历的三个阶段：
早期阶段，跨国公司进入中国是试探性的。当时一些公司认为中国遍地是黄金，对中国市场十分感兴趣。他们往往在中国建立代表处，或者建立合资公司。ＩＢＭ公司在２０世纪８０年代就开始进入中国。
第二阶段，跨国公司在中国制订全面的投资计划。不少公司宣称，“我们在中国是长期战略性投资”，言外之意是在华投资开始亏损也没有关系。在这一时期的投资经营状况确实令人不满意。有不少公司建立的合资或独资企业到现在仍有一半亏损。而在美国，２０世纪９０年代进入战后经济最好的时期。因此有人怀疑中国市场的前景，有的停止投资，有的甚至退出中国市场。
第三阶段，跨国公司在中国进入整合阶段。跨国公司需要把中国的各个机构与全球经营网络加以整合，使中国业务成为公司全球的主要业务。ＩＢＭ公司目前在华进入了第三阶段。
我们的战略是进入到每一个地方，就把我们建立的公司变成当地公司，并且把这个公司纳入全球网络。例如我们在日本的工厂生产的产品进入全球网络，完全出口到世界各地。
ＩＢＭ中国公司从事销售与管理服务的员工有２８００人，从事制造的员工有８０００人。前者有１００名左右的外籍人员，后者仅有１０名左右的外籍人员。现在一线主管已经完全当地化。ＩＢＭ在中国的分公司总经理，除了上海，全部由当地人担任。大中华地区的高层领导人员多数是港台人员，不会说汉语的外国人只有不到１０人。
关于中国“入世”与ＩＢＭ的打算，周伟琨说，我们认为中国“入世”不会立即带来根本的变化。中国的变化会有一个发展过程。
外商在华投资力度会增加。过去投资项目多为劳动密集型。最近以及将来外商投资的项目将是资本密集型的。这样的项目对于中国经济的发展具有重大意义。资本密集型投资增加对于ＩＢＭ公司是有利的。因为资本密集型项目的管理手段现代化，要求运用更多的现代信息工具和技术，ＩＢＭ是提供系统解决方案的公司。
包括电信市场在内的市场开放，将允许更多的外国公司参与电信增值业务。这些公司使用电信和网络设备以及软件，将有利于我们公司的发展。
我们已经在近一两年里为中国“入世”后ＩＢＭ业务扩大准备好了必要的人才。ＩＢＭ将抓住中国“入世”带来的机会。ＩＢＭ将运用全球力量来为中国市场的客户服务。
当然中国“入世”也会给我们带来挑战。其中我最担心的是其他公司进入中国来挖我们的人才。我们不希望成为别的公司在中国的人才培训基地。
诺基亚
诺基亚中国有限公司的副总裁刘持金介绍了该公司的一些考虑。
诺基亚在中国的目标最主要的是把中国业务纳入诺基亚全球战略，在中国则把中国业务纳入中国信息产业。实现中国业务与诺基亚全球一体化和中国业务与中国信息产业一体化。只有实现两个一体化，才能真正做好在华业务。
２０００年诺基亚从中国出口总值达到１５亿美元。这些产品出口方向是欧洲和东南亚国家。在华合资企业已经不单纯为中国市场生产，而是全球制造网中的有机组成部分。例如，苏州的合资厂生产手机８５％的产品出口。北京和东莞两家生产手机的工厂５０％的产品出口。诺基亚在华营业额近３０亿美元，约占全球１２％。中国市场成为诺基亚在全球的第二大市场。
另一方面，在华企业也深深融入中国经济。８个企业加上管理机构一共雇佣当地５０００多人。在华销售额达到２８亿美元，在华采购９亿美元。北京诺基亚手机厂去年产值达到２０７亿元，成为北京最大的纳税企业。
诺基亚在华雇员一共达到５６００人，其中约有３００人是外籍人员。公司的主要管理人员都是外籍人，特别是芬兰人多。例如，诺基亚在华总部４个最高领导（总裁和３位副总裁）以及８个下属企业的总经理除一人外，均是外籍人士。
刘持金认为，中国“入世”对诺基亚的机遇大于挑战。中国“入世”降低关税，对于诺基亚从国外进口原材料和零部件有利，可以降低在华生产的产品成本。另外，中国电信服务市场开放，允许ＡＴ＆Ｔ等电信运营服务商进入中国，进行面向国际规范的采购招标，可以使诺基亚这样的规范公司竞标和中标。随着中国市场的规范和透明度增加，诺基亚在华会有更大的发展空间。
三星
三星中国总代表金柳辰及其主要副手郑忠基介绍了三星集团在华经营现状及前景。
１９９５年三星中国总部成立后，虽然这期间经历了亚洲金融危机，中国总部的营业额平均每年以１３％的速度增长。１９９９年达到了８７亿美元（其中５２亿美元在中国内地，３５亿美元在中国内地制造）。２０００年营业额达到１００亿美元，比１９９９年增长３０％以上。虽然在事业初期遇到严重亏损、开拓市场不顺利等问题，不过，经过这几年事业结构的不断调整，从去年开始，公司总体上实现盈利，经营活动开始正常。
要回收全部投资还需要比较长的时间，但是在中国经济稳定增长的良好环境下，回收投资应该只是时间问题。总的来说，我们对公司的将来充满信心。
在中国加入ＷＴＯ、引进市场经济体制扩大对外开放的条件下，中国国内企业的竞争力也在不断地增强，所以中国未来的市场竞争将愈来愈激烈。
加入ＷＴＯ后，中国市场将成为世界市场中最重要的市场之一。世界优秀的跨国企业及中国国内企业将展开更加激
烈地竞争。我认为，今后企业生存的惟一办法就是确保企业拥有世界一流的竞争力。
今后，我们不论在产品还是在服务（产品成本、质量、交货期、售后服务）上都将保持世界先进水平。不管是已经投资的生产企业，还是即将投资的项目里都将用三星集团所拥有的最高技术力量来面对竞争。
因为过去短短的几年内，三星对中国进行了大规模的投资。因此，三星一直把工作重点放在已投资的企业经营正常化、扩大已投资企业生产规模及其技术改造方面。
以后三星将计划对我们具有优势的领域，如通信、半导体、电子零部件、保险等领域进行投资，并且将三星的核心技术及先进经营理念转移到中国，以双赢战略不断扩大事业规模并得以发展。
２０００年１０月，三星在北京中关村成立了通信、软件开发等技术研究开发中心，积极推进以培养中国当地人才及技术转移为前提的ＩＭＴ—２０００共同开发项目。这就是双赢战略的一个很好例子。
三星在中国制造业投资已经很多。中国“入世”对此影响不大。今后三星将对已有项目追加投资。中国如果具备配套的环境，三星一些业务中心将转移到中国，例如电子领域的一些业务。业务中心转移到中国的前提是中国的经营环境好于韩国。在全球无限竞争的年代，企业的国籍并不重要。关键是在当地采购、雇佣员工、交纳税金。美国、中国香港、新加坡对外国公司没有歧视，吸引了大批外国投资。中国内地也应当对外国企业一视同仁。
索尼
索尼中国有限公司总经理正田弘及公司公关部门负责人添田武人等交谈的主要内容如下：
近年来，企业外部环境发生了很大变化。出井伸之１９９５年出任总裁，当年开始索尼的改革。他致力于唤起大家的改革意识。索尼前几年主要从事数码化转型，去年开始进行宽带化转型。
２０００年，索尼在日本的电脑销售额超过了电视。索尼从１９６８年开始生产电视机，生产电脑不过５年时间就超过了电视。
新的管理体制包括商业内容向网络化转型和管理体制的转型。
ＥＶＡ是美国公司创造的企业经营评估系统。过去强调销售收益率，现在看为股东创造了多少价值。过去注重销售额的增加，现在注重经济附加值的增加。
索尼去年达到２位数的增长。我们的竞争对手不仅是松下、日立，而且还有来自硅谷的企业，特别是电脑企业。
中国已“入世”，很多人期待中国将发生大的变化，例如“关税下调”、“市场开放”，但是究竟如何变化我们还是要再看一看。
索尼进入中国比较晚，但是一旦做出决定，行动起来就很快。１９９３年前索尼对中国市场进行了周密研究，慎重地一步一步地前进。我们做市场调研比较认真、稳扎稳打，把现有的项目做好，投资一个成功一个。我们把中国项目的前景介绍给东京总部，使东京总部看好中国市场，这是我们现在的工作。
索尼在２０世纪８０年代把全球分为日本、北美、欧洲和亚太４个经营区域，地区总部分别设在美国、柏林和新加坡。９０年代对经营区域重新做了划分，把东北亚从亚太区划分出来。东北亚区包括大中华和韩国，总部设在北京。索尼总裁出井伸之每年来中国访问，但是已经两年没有去新加坡了。由此可见总部对中国的重视。
索尼给自己的定位是：宽带网时代综合型娱乐企业，而不是单纯的制造企业。索尼公司６０％的产品是电子产品，３０％是娱乐产品，１０％是网络产品。
目前我们在中国只能做制造业。现在电子产品中视听产品在中国已经生产制造，信息家电产品则还没有在中国生产。我们计划在中国投资生产信息家电产品，其中数码相机就是我们计划在华生产的产品，国家经贸委取消了１０个专业局，但是遗留的问题没有解决，过去有关的规定还存在。数码相机属于机械局管理，现在机械局已经不存在了，我们左右为难。
索尼其他业务也要进入中国。娱乐产品，包括电影、唱片和游戏等，网络产品也会进入中国，研发项目也在筹备中。
过去索尼有３—５年业务发展计划。去年董事会到美国硅谷召开，发现由于市场变化太快，当地美国公司已经难以制订发展规划了。因此索尼现在也没有发展规划，按照市场的变化及时调整自己的战略。
西门子
西门子（中国）有限公司负责发展战略的总经理魏方伦介绍了该公司发展的现状与前景。
１９９４年１０月，西门子（中国）有限公司正式成立，这是外商在华成立比较早的投资性公司。
通过不断拓展在中国的业务，西门子逐步成为中国经济不可分割的组成部分。西门子在华投资总额已经达到１０亿马克，在华企业和各个办事处共有员工２．７万人。
按照经营业务领域分，西门子在中国建立了５９家企业，几乎囊括了西门子公司的所有业务领域。这些投资集中于７个核心业务领域，即能源、工业与自动化、信息与通讯、交通、医疗设备、元器件和照明等。
西门子公司在华企业多数经营状况良好。全部企业产品的３０％左右出口，有的公司出口比例很高，例如上海移动电话公司的产品５０％出口海外。
按照１９９９年中国对于投资性公司的新政策，我们可以从事下属企业产品的销售代理，可以从事对外出口，也可以从事下属企业所需原材料零部件的进口。现在的问题是，这些服务还有一些限制。按照现有规定，我们也不能为其提供必要的服务和支持。
谈到中国“入世”对于西门子公司的影响，魏先生说，中国“入世”后，我们在华企业已经面临全球竞争。例如，电气（发电、输电）业务已经面对ＡＢＢ公司和ＧＥ公司的竞争。电信业务则面临ＮＯＫＩＡ的竞争。从这个意义上讲，中国“入世”对于我们的竞争环境没有大的影响。
当然，中国“入世”后，整个关税水平下降也会对我们一些在华企业带来影响。关税大幅度削减，有的进口产品价格可能比在中国国内生产还要便宜。在这种情况下，我们在华企业生产就会受到影响。在中国生产是否经济？是否需要削减一些产品的生产。
西门子在华已经投资了１０亿马克（注册资金），已经做了很多投资。目前没有新的投资计划，我们需要把现有投资企业经营好。
前不久，我们出售和关停了３家企业。一家是设在成都的光缆企业。这家企业经营并非不好，而是经营不错，只是因为西门子总部做战略调整，不再从事这项业务，我们把在中国的这家企业就卖掉了。在成都另一家企业做网络接入设备，由于没有人买，我们只好关停了。还有一家在福州制造电脑的企业，我们也由于业务调整而出售了。这些大的调整都是由西门子总部决定，而不是由中国总部决定。
世界一些著名的跨国公司针对中国“入世”早已做好了充分的准备，中国企业如何应战？是埋头创新，是联手共舞还是大鱼吃小鱼？其实，作为顶尖高手的跨国公司一直紧随政策、紧随市场不断调整，只不过其内部改革创新的步伐永远快于外部而已。