中国家电品牌产品进入发达国家市场的四种商业模式，本文主要内容关键词为：四种论文,发达国家论文,商业模式论文,中国家电论文,品牌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我国加入WTO之后，外资企业进入中国市场的门槛更低，我国品牌产品面临的不再仅仅是同国内企业的竞争，而是需在全球范围内与国际知名品牌竞争。国际化战略是我国许多企业的必然选择。
一、国内生产，国外销售模式
目前我国大部分企业采用的国际化战略是国内生产，国外销售模式。上海广电集团（简称上广电）就是采用的这种模式。成立于 1995年的上广电目前在美国设有技术实验室。与东芝、休斯、三星、富可视等建立合作伙伴关系，建立了全球采购网络。到2000年，上广电在美国、英国等发达国家设立销售分公司，将位于上海生产基地的产品通过订单的方式输送到世界各地。2003年11月，上广电与日本三井物产株式会社合资组建销售公司，在全球范围内推进SVA品牌。2002年，海外销售达10.56亿美金，占集团销售额的33％，位居国内家电企业海外销售业绩榜首。
国内生产，国外销售模式兼有利弊：
有利方面：
上广电充分利用国内的劳动力成本优势，其产品价格与日、韩竞争者同类产品相比，具有较大的价格优势。对那些追求物有所值而不是名牌产品的顾客具有一定的吸引力，若能扩大在该层面顾客的市场份额，使顾客逐步认同和接受中国品牌产品，将有利于提高其品牌的知名度。
为吸引顾客，零售商总是在寻求价格适宜的优质产品，为新产品留有一定的货柜空间，尤其是在竞争对手较少的高端电视市场。如果上广电能提供价格具有吸引力且制造精良的品牌产品也是具有一定的市场潜力的。一旦能站稳脚跟，将有巨大的市场。
相对于在国外建厂或兼并国外企业模式而言，国内生产国外销售在管理上相对较简单，可控制性强，不存在文化上和管理上的整合。
通过与海外经销商合作，可在较短的时间内建立公司在海外的营销能力，逐步增进对国际市场规则和顾客行为的了解。和在海外建厂相比，投资小，经营风险较小，且能在较短的时期内给企业带来利润。
弊端方面：
发达国家的市场进入门槛最高。主要表现在：国际品牌众多，销售网络固定；消费者需求已得到较好满足，且大多数消费者都拥有自己熟知和喜欢的品牌如松下、索尼、LG等。由于顾客对价格不敏感，一些大型超市如美国的Sears和沃尔玛必须向顾客提供国际知名品牌的产品，而美国的大宗市场经销商控制了美国50％多的电子产品市场，而且有加速的趋势。消费者和政府管理部门对产品质量要求极高。因此，中国品牌要想在发达国家占有一席之地，难度极大。
在国际市场上，中国产品给消费者的印象是低价、质差，导致即使中国彩电企业的生产技术和现场管理水平相当成熟，生产的产品也物廉价美，但仍难以打开欧美市场。这给直接出口品牌产品的上广电带来了相当大的困难，或者尽管产品销量很大，但利润甚微。要改变消费者的这种误解，绝非上广电一家企业所能改变的，而有赖中国产品在国际市场上整体形象的改变。
不利于进行本土化改造，难以对当地的需求作出迅速的反应。制造商即使能抓住某些机遇，并迅速作出反应，再在国内生产，但在进入外国市场时可能会受到一些国外政府法律法规或者检验部门的限制，造成时间或成本上的损失。
海外分销渠道和服务网络极少，缺乏促销或广告经验，存在文化上的差异和对贸易规则的不熟悉，难以迅速找到西方客户在设计和性能方面的感觉。
对于国内制造国外销售的企业，由于各种关税壁垒和非关税壁垒的限制和各种不稳定的国际因素如政治因素，可能会对产品的出口带来严重的困境，尤其是对主要依靠出口的企业，可能造成企业的破产。
我们认为，在欧美，家用电器产品市场竞争激烈，处于寡头割据状态，国内制造国外销售模式渗入市场难度相当大。该模式不利于当地消费者对品牌产生信心和信任，不利于本土化改造和企业的长期发展，产品只能占有非常有限的市场份额，不可能使中国品牌真正成为国际化的品牌，但是这种模式正是迈向品牌国际化重要的一步。这种模式对财力有限，缺乏海外经营经验，且处于发展初期的企业；或生产的属高端产品，产品价廉物美，有很强的竞争力的企业，不失为一种较合适的模式。
二、贴牌生产和自创品牌相结合模式
格兰仕被称为贴牌生产（Original Equipment Manufacturing，OEM）和自创品牌（Original Brand Manufacturing，OBM）相结合模式的经典。这种模式既发展自有品牌，也为跨国品牌公司贴牌生产产品，通过用别人的品牌提高自己的实力、扩大自己的影响，最终使格兰仕成为真正的世界品牌，这一模式也被业内外称为“格兰仕模式”。
格兰仕原从事羽绒服生产。 1993年转向微波炉。从1998年开始，大力推行其国际化战略。1998年将微波炉制造做到“世界第一”。2000年格兰仕由单一生产微波炉扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种产品。2003年年产销1600万台，内外销比例约为3∶7，全球市场占有率突破40％。格兰仕通过贴牌生产开始创业，也通过贴牌生产走向海外市场，并创出了一条与众不同的、以成为“全球最大的微波炉制造中心”为目标的国际化经营之路。目前，格兰仕国际化品牌战略是“不强求在海外市场做GALANZ牌子，重在格兰仕制造”。为实现这一战略目标，格兰仕的主要做法是：通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。将国际知名品牌的生产线搬到中国，由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些名牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。目前格兰仕已经同240多家跨国公司建立了合作关系，这240多家国际知名品牌的企业不少已将自己的生产线转移到了格兰仕。格兰仕用自有品牌生产的产品也主要是外销。在目前阶段，格兰仕属典型的OEM模式。但OEM模式只是过渡性的品牌战略，格兰仕正在逐步进行战略的转变，它正从单一的OEM战略逐渐走向OEM和OBM战略相结合的路线。
OEM和OBM相结合模式的利弊表现在：
有利方面：
格兰仕生产的产品属劳动密集型产品，格兰仕充分利用中国劳动力成本低这一优势，并通过国际间的商业运作，把上述优势转化为产业优势。格兰仕只做生产不做销售可以促进产品生产上的专业化，使企业在产品的技术含量上进一步提升。格兰仕把自己定位于全球大工业化生产链中的“制造者”，充分发挥已有的规模化、集团化、专业化生产力水平和劳动力成本等比较优势上，确保产品的总成本领先。
今后几年格兰仕的国际化的品牌战略则是OBM与OEM贴牌相配合，利用国际知名企业的品牌、销售及服务网络等资源，把自己的产品成功地打入国际市场。在贴牌过程中其产品在国外市场上的优势表现，已有越来越多的外国经销商和消费者认识了格兰仕。这样，格兰仕不仅可以巧妙地避开市场开拓、固定资产投资等风险，赢得一定的利润空间，而且能实现全球市场的低成本扩张。
不利方面：
由于格兰仕只做生产不做销售，销售渠道完全由外方控制，使用国外的品牌，尽管产品销量很大，但利润极薄，大部分利润被外方所得。制造商与外国的消费者被隔离开，消费者看不到GALANZ的自身品牌，难以树立自有品牌的形象。
OEM模式的出口产品虽然打上了“Made in China”的标记，但品牌、设计基本都是外方的，对中国众多企业来说，只是权宜之计，这也是中国企业走出去的方法，而且还是目前最主要的方法。格兰仕优势主要集中在制造成本上，但成本优势是暂时的，不利于企业的长期可持续性发展。要获得更高的销售利润，占领更大的市场份额，格兰仕必须扩大自创品牌的知名度，掌握国外的销售渠道。
三、海外品牌兼并与收购模式
海外品牌兼并与收购模式是通过收购国外具有知名度但经营不善的品牌，利用国内廉价劳动力成本在中国生产。在当今的国际市场，收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要的方式。通过收购、兼并国外企业，以达到收购国外品牌的目的，收购后使用对方的品牌以开拓当地市场。兼并与收购也将是中国企业打通国际市场的主要手段。
TCL正是采用的这种模式。 TCL国际化战略是分步骤走的。最初从东南亚开始，1999年在越南设立公司。目前TCL在越南市场彩电的市场份额占到了40％，仅次于索尼公司。TCL为进一步拓展市场空间，必须打开欧美市场，然而，欧盟分配给中国企业 40万台彩色电视的进口配额，占欧洲市场销售总量的1.6％，而且还附加了许多条件，使得中国彩电很难进入欧洲市场。为此， 2002年，TCL以820万欧元全面收购德国施耐德电器公司，包括施耐德旗下的商标、生产设备，还有其研发力量、销售渠道和存货，实现低成本海外扩张策略。施耐德在德国、英国和西班牙三个欧洲大国具有一定影响力。直接在德国当地生产，加快了TCL进入欧盟市场的速度。2003年11月，TCL又和法国汤姆逊合并彩电和DVD的资产及业务，成立“TCL-Thomson”的合资公司，其中TCL控股67％，汤姆逊控股 33％。合资公司将不仅以年总销量1800万台的规模成为全球彩电行业的领导者，还拥有了高端彩电技术研发、核心零部件制造、整机制造成本、在不同市场的品牌号召力和销售网络等方面的优势。
TCL的收购和兼并国际知名公司的模式的利弊表现在：
有利方面：
欧美市场是相当成熟的市场，其市场已被国际品牌所瓜分，通过收购国外品牌的方式，可降低进入欧美市场的难度，绕开欧美的贸易壁垒。施耐德、汤姆逊在欧洲具有的相当成熟的销售网络，TCL可通过其销售网络进入全球市场——尤其是欧洲和北美市场。
相对于海尔的在美国直接建厂的模式，风险较小，可避免大规模的投资和企业资源的浪费，同时可实现做大做强的战略目标。
通过与国际公司合作，可以逐步积累国际化经验，储备在全球经营的国际化人才，逐渐熟悉海外市场的客户需求、文化和贸易规则，有助于提升TCL国际竞争力及国际管理能力，为在海外市场上创造自己的品牌奠定基础。有机会形成后发优势，快速缩短与国际品牌公司的差距。
不利方面：
在德国、法国，劳动力成本非常高，如何降低成本、扩大竞争优势，成了TCL需要首先考虑的问题。
TCL面临的是新的渠道、新的管理、全新的文化，做到全方位的人的整合、管理整合和文化整合的难度非常大，且成功率较低。TCL非常缺乏这样的管理人才。
跨国并购，往往存在种种陷阱，可能存在较大的风险，带来直接的经济损失。
我们认为，TCL模式比较适合我国企业进入国际化市场。尤其是在欧美经济衰退环境下，大量拥有品牌和市场的欧美企业陷入困境，中国企业可通过国际并购，突破原有的加工型企业，跨入资本运营时代，从而加快自身的发展步伐和经营规模。但是要实现TCL品牌的真正国际化，收购和兼并施耐德、汤姆逊，进入欧美市场只是第一步，TCL将在一段时间内沿用其品牌，但当其品牌路线越做越窄的时候，TCL就需要推出自己的品牌，实现跨国品牌本土化向跨国品牌全球化的转化。在实行国际并购时，正如世界著名营销大师、美国科特勒营销集团主席米尔顿·科特勒先生所指出的，企业必须考虑到如下方面：并购的理由；正确评估并购的战略利益和财务利益；完成并购后的一体化整合；员工的适应性等等。
四、在发达国家建厂模式
在海外建立生产基地，尤其是在美国等发达国家投资建厂，我国这样的企业还不多，海尔选择的国际化品牌战略路线就是这样一种模式。
海尔的发展经历了三个阶段，从1984年到1991年实施名牌化战略，创出冰箱行业的中国名牌；从1992年到1998年实施多元化战略，由冷柜、空调、洗衣机等白色家电进入黑色家电又进入米色家电；从1998年开始实施国际化战略，从当年只能生产一个型号的电冰箱到目前可以生产58个系列 9200多种家电产品。海尔将全球分为11个经济区，目前已在其中 8个经济区建立了13个生产基地；在美国南卡罗里拉州设立了工厂。为了降低国外建厂的风险，海尔坚持“先有市场、然后建厂，建厂时必须达到盈亏平衡点”的原则。海尔找准市场切入点，从其他国际品牌忽视的小冰箱入手建立自己的品牌，目前小冰箱占领美国市场的50％，并计划到2005年，把将所有型号冰箱包括在内的美国市场份额提高到10％。目前，海尔仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分份额。海尔是国内最早开始国际化的企业之一，也是目前国际上影响最大的中国家电企业。
海尔在美国直接设厂，既有其有利的一面，也有不利的一面。
有利方面：
在海外设厂，可直接按当地的环保要求和技术要求进行生产，可绕开各种关税壁垒和非关税壁垒的限制。
通过在美国建厂，可融入美国本土文化，聘请本地人可了解本土市场，了解本地消费者需求，增加消费者的信赖度。及时了解当地市场的特殊要求，再结合本地的设计和生产，以最短的时间满足本地客户需求。此外，还可以获取先进的技术，还可在当地融资、融智。企业如果不在海外设厂是难以跟进迅速变化的市场的。
发达国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，便于企业的市场开发。
一旦站稳脚跟，可利用其品牌效应，向纵深市场渗透，其市场容量很大。在市场竞争制高点——美国市场若能成功，就表明这种产品成为世界知名品牌，将对在欧洲、日本市场的成功极有帮助，再向其他发展中国家和不发达国家的市场拓展时，就会容易很多。
弊端方面：
发达国家市场竞争激烈。国际品牌众多，消费者品牌意识非常强，其品牌忠诚度和品牌依赖度也较强。新进入制造商若要与现有品牌进行竞争，若没有一定的价格优势或差异化优势将很难将自己的产品打入这种高度发达的国际市场。零售商寻求的是知名品牌的产品，这些品牌的产品越能提供高的边际效益和顾客认为合理的价格，就越受零售商的青睐。新产品要打入这一市场，使顾客认知和接受这一品牌，就存在很大的壁垒。
品牌投入、人力成本、经营费用均相当大。如海尔在美国南卡州冰箱制造厂，美国工人的工资是中国工人10倍以上，在制造方面显然缺乏竞争力。民族、文化的不同，外国市场的复杂程度会给企业带来管理上的困难。
目前海尔涉足的主要是低端市场，在高利润的高端市场，海尔的研发能力和研发投入与索尼、 GE等国际品牌公司有较大的距离，存在巨大的市场风险。在市场经济成熟国家的市场，要求海尔必须准确把握市场的细分需求并满足个性化、多元化、时代化需求，把握其文化内涵，不断推出满足个性化需求的新产品，而海尔在此领域，还缺乏经验。
在美国等发达国家市场建厂要真正赢利可能需要较长的一段时间，要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损，就像当年日本企业开拓美国市场一样。海尔在美国今日的地位花了整整十年时间。海尔最初是从产品出口开始，虽然目前已经占领了一定的市场份额，但如有关证券分析人士所分析，海尔国际资本市场上的现金流可能是负数。