一些中国名牌怎么没了？——外资控股：以品牌制霸市场，本文主要内容关键词为：没了论文,中国名牌论文,外资论文,品牌论文,市场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
□外资在中国市场收购控股力度大增；
□名牌竞争的背后是资本实力的较量；
□“名牌”的市场永远不会饱和；
□国企名牌急需壮大自身实力；
□人力资源、市场资源，国企优势仍在。
合资控股势头强劲
近几年来，一些跨国公司纷纷看好我国的发展前景和人民群众的消费能力，纷纷以控股的方式进入我国市场，在许多经济领域形成较强的市场控制能力，出现了一些具有较强优势的新名牌，有的名牌在激烈的竞争中大有“吃”掉我国自有名牌的迹象。这种结果的背后，实际上是资本实力的较量。
外资在向我国市场推进的战略中，普遍集中在与人民生活联系较密切的消费品领域，并逐渐向服务领域和生产资料领域渗透。这些行业接近市场，属于资金快速流动的行业，如果市场判断正确、决策较少失误的话，最多三五年即可保证资本的回收，投资风险并不很大，所以外资集中投入这种行业，是势所必然的，出现了一批外资集中涌入我国某几个行业的现象。像日用品中的牙膏、洗衣粉行业，食品工业中的饮料、冰激淋、快餐、啤酒等，家用电器中的彩电、洗衣机等，现在有很大比重被外资通过独资或合资的形式占领了我国的大部分市场。
在新一轮的市场争夺中，有的外资并不依靠国内现有的生产企业，而是自己创办企业，并自行直接创立产品的销售渠道，通过强有力的竞争在市场上挤垮国内原有的品牌。这是凭借强大的资本实力而实施的。如前年开始，到今年规模日益扩大的冰激淋产品，到去年就已经形成了几大著名企业在中国市场群雄纷争的格局。到1996年，“雀巢”等大企业一过春节就紧张的抢入中国市场，与早几年进入的外资企业进一步切割市场份额，中国原有的一些冰激淋品牌市场日益萎缩，日子越发不好过。在有些领域，外资采用合资的方法进行合作，外方则普遍占大股份，同时带来比国内同行更先进的产品和技术，迅速地取得较大的生产规模，通过规模在市场上获得竞争优势。
外资与我方企业合资所选择的对象，普遍是国内已在同行中数一数二、处于“龙头”地位的大企业，如德国西门子公司与无锡“小天鹅”洗衣机的合资，美国亚洲集团与北京“五星”啤酒的合营，德国博世集团与广东“神州”热水器的合资，都属于这种情况。美国惠而普公司的代表公开表示，他们在亚洲地区实行家用电器的规模化合作上，是以“强强合并”的策略组成合资企业，现在已与国内几家有实力的公司组成合资企业。饮料、洗涤剂领域的跨国公司与我方国内企业的合作，也大都是选择已有一定市场份额的同行企业，而且，越是市场份额大的企业，在谈判中越能得到较大的利益。这说明外资对市场是着眼于减少竞争对手、为垄断市场扫清障碍而进行多种控制的。荷兰飞利浦集团与苏州电视机厂合资后，用数百万美元的代价买下了苏州厂在国内已有知名度的“孔雀”商标20年的使用权，实际上是将它冷冻起来。
从这些情况中不难看出：在同行合作的表面现象下，实际上是另一种形式的同行竞争，长此以往，迟早发生“你吃掉我”还是“我吃掉你”的问题。外资在合资中有了控股权后，往往先将我方已有一定市场声誉的品牌“冷冻”起来，而由外资带来的或新创的品牌唱主角。如上海家化厂与外资合资后，原有3亿元年销售额的“美加净”， 3 年后就降到6000万元。在这种急剧萎缩的情况下，中方不得已用重金“赎”回了“美加净”品牌，去年销售额回升到1.7亿元，今年可望超过3亿元。这是在合资中才发现外资的企图，我方从而对症下药，找到了有利于我方的市场战略。值得重视的是，外资“冷冻”我方知名品牌的情形，在饼干、鞋油、电视机、洗涤用品等日常消费的领域，都有发生。
在这种合资中，资金发生额一般都比较大，外资方普遍占股本的大头。我方的实力主要表现在市场和劳动力两个方面；而外资的实力则主要体现在资本雄厚、技术先进、能迅速地搞出较大的规模。在啤酒生产领域，有的外资与我方企业合资组成新企业，也有的外资干脆用收购、租赁等形式盘下我方企业，如澳大利亚富仁达公司收购了我国天津前年破产的渤海啤酒厂。这说明外资对我国今后市场扩展的预期十分看好，投入资金时手笔都很大——这当然都是为了“从长计议”。广东神州集团有限公司就热水器项目与德国博世集团合资成立的企业广东神州燃气用具有限公司，德方投资9990万元人民币，中方投资6660万元人民币，比例为6比4。按合资企业的计划，新推向中国市场的产品将很快形成年产120万台燃气热水器的规模。 苏州几家家用电器企业与外资合资时，外资方普遍要占股份的大头；“春花”吸尘器与飞利浦兴办合资企业时，为了占住51%的股份，经过了两年的艰苦谈判。此外还有许多行业的外资企业的发展中增股、扩股的劲头很足，普遍都要求中方让股，成为合资企业中的绝对控股者。这一方面表现了外商对我国市场前景的信心，同时也显示了外资力图在我国获得更多利润的考虑。
外资名牌花小钱办大事
现在的国际经济运行中，发达国家的资金普遍饱和，急需要向快速发展的国家寻找消纳投资的市场。这使得来到中国投资的外资相对于国内企业的投资来说显得比较有钱。但是，外资在推入我国市场的过程中并不是漫天撒钱，而是精打细算，力图以较小的投入换取较大的收益。
着眼于用市场急需技术改进我国原有企业的生产
进入90年代以来，我国一些行业由于重复建设严重，生产能力过大，国内企业产品普遍供大于求，同一水平上的竞争明显加剧，许多行业发展规模经营势在必行；同时，我国人民的收入水平提高很快，消费上对品种和档次提出了许多新的要求。在这种情况下，一些外资利用自己在国外具备的较强技术控制能力和资本实力进入我国，抢填空白点。一般说来，我国企业的基础工作打得是扎实的，问题在于首先缺少关键的提高生产水平的技术，更缺少买进技术、创新技术、改造设备所需的大笔资金。外资在这时乘虚而入，很容易通过合资等形式占据有利的位置。“中策”现象最有代表性。啤酒本来并没有太复杂的技术，在生产能力过大、而市场饱和的情况下，企业谁都没有投入大笔资金去改进口味、扩大品牌影响，香港中策集团收购和控股一些企业后，在宣传上、包装上、口味的改进上都作了些努力，使合资后、控股后的企业在竞争中迅速形成了优势。特别是我国市场上原来缺陷较多，合资后或被控股后在一些小的方面作的努力，就能在很大程度上打开新的市场。如我国啤酒瓶爆炸事件不断，而国内啤酒厂既不想方设法改进包装技术，在发生事故后又百般推卸厂方应负的责任，使消费者怨言频生。“中策”控股的北京啤酒厂，针对这种现实提出了保证解决爆炸问题，不让一瓶啤酒爆炸的承诺，预计在今夏的瓶装啤酒市场的竞争中能进一步扩大市场份额。
基本不在基础建设上花钱
我国的企业大多不重视技术改造，而更多地乐于搞基本建设。政府反复号召企业多搞点技术改造，就是不容易奏效。而外资在国内合资的企业则相当注意从技术改造人手进行投资，而不是从头干起。因此，他们投入的钱相对于建厂、占地等费用而言，并不是多么了不得的大钱，但是，他们的钱花在关键的地方，结果就产生了相当大的影响。我国企业的基础工作普遍扎实，包括占地、人力、基础设备等的条件，都是相当有用的；但最关键的是产品档次没有上来，没有能适应人民群众收入水平提高和生活水平提高的需要，企业的数量型发展没有及时转变到质量、档次型的发展上来。这样，外资才得以花小钱办了关键的事情。例如，国内有些企业创造出的名牌，本来很值钱，但它属于无形资产，有的企业合资时未意识到其价值，结果未作为资产计算就合了资；有的则是以合资企业年创利的一部分返回，作为名牌的价值，因为合资企业不需要为此花费一笔起始资金，实际上是很划算的。
花小钱得到较强的信用能力
有的外资利用我国企业在国际市场筹资能力较弱的缺陷，更是只投入一点小钱即取得巨大的信用，从而在国际资本市场上顺利地募集到可观的资金，这种小钱办大事的现象更值得我们重视。据香港刊物介绍，中策集团曾以300万美元的资金购并了我国的太原橡胶厂， 只是象征性地到位少量资金，其余则是靠“中国轮胎控股公司”在美国上市募得资金后再全部到位。这种做法在合资中是一种比较典型的做法。
集中资金打“新牌子”
改革开放以来，随着国门的打开，部分群众消费中“崇洋”的趋向抬头。这种心态为外资企业的产品进入市场提供了有利的条件，合资和收购后企业产品的销路普遍看好。究其原因：在宣传攻势上普遍使用新的手法，刺激性强，使得洋味十足的新牌子在传播面最广的电视上天天大呼小叫，极快地提高了新品牌的知名度；与此相呼应，在价格定位上抓准近年来一部分人中间出现的“价格越高、档次就越高”的误解，迎合了这种畸形的消费心理。据统计，合资后的产品普遍提价，如洗衣粉，普遍提高20～40%。据一些检测单位分析，新上市的洗衣粉大多在包装上、外观上有所变化，洗涤效果并无太大改变，而不少洗衣粉实际上还是国外的淘汰产品。但即使这样，合资洗衣粉还是占据了绝大部分的市场，原因一是包装形式上多种多样，消费者选择余地大得多。如国内企业过去很少有小包装产品，现在国外品牌基本家家都有各种小包装产品出售，很方便出差人员的使用和一些小家庭的使用。二是宣传中普遍采用“买二送一”或“买大送小”等手段，对消费者产生诱惑性购买，同时，广告几乎天天有，大多数品牌一天有好几次广告，对形成群众的消费选择有很大影响。三是市场上产品的垄断初步形成，现在国内自有品牌除“洛娃”品牌以“适合内衣和婴儿衣物”的特点作宣传占领了一部分市场外，国外几大品牌“宝莹”、“碧浪”、“熊猫”等基本占住了大小商场的货架。
从外资大举进入并控制我国多方面市场情况看，我们当前很需要强调“外资不是越多越好”的道理。改革开放以来，我们强调引进外资帮助国家经济建设，起了想当重要的促进作用。但是，资本本身的两面性需要认真看待，否则，难以有效地利用外资。这里最主要的一点就是要认清资本的回报率问题。一般来说，总要有较大的赢利机会、甚至超过一般国家的机会，才能把外资有效地吸引到我们的市场上来。我国的最大本钱是市场，但这是无形的、是较长时间才能显露的。而我们的短处就是缺少资金。像我国这样空前巨大的成长中的市场，一旦有大笔资金注入，必能在短时内产生空前巨大的效益。这是我国前十几年来吸引外资工作取得成功的重要原因。而现在，情况发生了一定的变化，有些领域由于劳动力密集，过快地引入大额资金，容易使劳动力安排问题成为包袱。如跨国公司在我国的合资，大多在中方企业内专门“切”出一块来组建新企业，新企业没有冗员，没有债务，年轻工人居多，素质相对较强，基本上是没有包袱的情况下操作的，所以比较容易搞成功。其实，稍微把眼光放远一点看，这个新企业大多与老企业搞的是同样的行业和产品，新老企业事实上存在强烈的竞争；即使眼前的竞争不明显，而从更远一点的角度来看，竞争对手的存在，决定这两者之间总有一败一胜，长期和平共处的可能性不大。而老企业包袱重，能腾出手来的用于下一步发展的资金较少，企业搞好的难度很大，因此，长远看来，在同类产品的竞争中必然弱于新企业。因此，如果要合资的话，与其拿部分企业合资，不如将原来的企业整个与外资合作。
国企的希望在于市场
在外资名牌的大举进入的情势下，我国的企业界特别是一些在国内市场上占有重要份额的知名企业，从市场控制、商标保护、产权运作、人力资源、政策环境等多方面进行研究，针对外资的经济动向作了一定的抗衡，力图使我国的企业用好自己的广大市场、塑造更多更有力的名牌、获得更大的效益。
国内企业近些年来在市场竞争中特别是创建名牌的过程中感到最大的困难之一是，企业的经营规模搞不上去。而规模的发展，一个重要的条件就是资金的实力。现在国际上创建名牌已经走到以资本论英雄的时期，从国内情况看，想在短期内创建一个全国性市场上初见影响的名牌，直接投入的广告费用大约就需要2000万元（据北京海润广告公司赵永祥经理测算，用500万元做电视广告，可连做2个月；但是，新产品打开市场，并不一定能在2个月左右就见分晓， 宣传的效应往往要有半年时间的积累才能缓慢释放）。跨国公司在我国市场上之所以能够迅速地起到控制性的影响，主要的原因就是大笔资本的铺垫。因此，我们的企业要想与国际性资本竞争，只能在资本问题上发掘自己的潜力，把我们的各方面优势都转化为资本性的优势，从而掌握市场竞争的主动权。
在涉及资金问题上，由于我国民间资金增多，企业发展所需要的资金，也可以在国内使用新的融资手段加以部分解决。按国务院批准由国家计委、国家经贸委、外经贸部联合发布的《指导外商投资方向暂行规定》和《外商投资产业指导目录》，国内生产能力明显超出市场需求的项目、国内技术水平可以完成的项目等都不在政府的鼓励之列。而一些利润前景很广、容纳劳动力问题难以解决的行业企业，完全可以鼓励利用国内闲置资金来干。同时，按照政府实行的“抓大放小”、“抓关键的少数”等政策，对国内一些急需要资金支持进行技术上档次的企业，财金部门应集中财力适当支持，以使消费品行业的生产企业通过关键的改造获得急需的技术设备，从而在更大程度上提高利润水平。
锲而不舍营造名牌
在坚持国产名牌地的工作中，近年来有一批企业认识明确，眼光远大，方法得当，效果也很明显。如热水器、电风扇等行业，国产货基本上有效地占领了市场主要份额，有力地抵御了国外产品对我国市场的进入。这些企业有哪些经验可以吸取？
一是要善于运用我们的劳动力资本。我国劳动力众多，价格便宜，在全球国际分工中，发展劳动力密集的门类是我们的优势。因此，劳动力条件可以成为我们企业竞争的资本之一。苏州电风扇厂从70年代以来靠劳动力集中的特点发展电风扇，曾为美国、日本、荷兰等企业定牌生产，但主要的精力还是放在创自己的牌子上，用“长城”牌子出口产品也逐渐成为可能，随着国际上特别是欧美日等国劳动力价格的日益上扬，现在更使我们的企业有了逐鹿国际市场的条件。
二是在经营思想上，应该明确我们的资本较小、只能用“滚雪球”的办法集中一两个“拳头”门类发展企业规模的发展思路。这需要一定时间的积累，特别是长时期有意识地发展规模化经营，才能渐渐产生效果。如广东“万家乐”热水器，销量已经连续7年名列同行第一， 主要的经验就是经过市场竞争，从小到大地把企业发展的资金“滚”大，不断地提高企业的产销量规模，发展到今天，终于独占了行业40%的份额，现在，他们在市场竞争中主动权就更大了。另外值得一提的是，我国一些企业近年来受“东方不亮西方亮”的回避风险经营思想的影响，热衷于发展“多种经营”，在发展主业得到一些较充裕的资金后，几乎什么行业都搞，从房地产到金融证券，从工业到农业，有的打一枪换一个地方，资金大幅度游动，看上去得到了一些眼前利益，实际上从长远来看，这并不一定有利，特别是企业发展主业得到盈利时，最急需做的工作应是扩大市场份额，通过占领更多市场份额的办法挤垮对手，从而发展自己的经营规模。而我们不少企业缺少这种抓住一个门类、锲而不舍的劲头，十几年发展中步子不大、整个行业总处于中型企业纷争的局面，这应该引为教训。
三是需要强化对无形资产的价值认识。特别是商标、牌誉、销售渠道以及企业领导人的特殊知名度等多方面的市场价值，需要高度认识。现在，不景气的企业、经营中步履维艰的企业较多，而有些企业的这种境况并不是因为产品质量不好，而是有很多原因，其中有一个重要的原因就是产品与消费者缺乏沟通。因此，一些广告业、公关业人士普遍认为，现在注册新牌子、用较强的力度投放广告，把牌子打得响响的，然后再去各行各业搜罗困难企业组织新的生产，已有成功的先例。广告费用在商品销售额中所占的比例是一定的，国外的企业比重普遍较大，而国内企业一般不会超过10%。从近几年企业的经营经验看，某一种产品的市场会饱和，但牌子的影响却不会饱和。某一个行业市场总的容量如果是10亿元，企业做满了或者做到了行业垄断地位，完全可以拿这个牌子到其他行业去伸手。而在这个新行业打牌子的时候，就不要花当初第一个牌子时那么多的钱。因此，用广告、商标等无形资产作投资，在一定程度上能够促进企业的产品、产业结构调整。如果说外资大举进入我国市场出现了一定的示范效应的话，我们的企业不应该错过这学习的机会。
国内原先有一批兢兢业业、一心一意经营国产品牌的企业和厂长经理。外资想“吃”掉国内品牌，必须与企业谈，而主要对手就是企业的厂长。在谈判中，往往许以较高的条件包括可观的年薪，吸引厂长放弃原来的品牌。这种情况在饮料行业中比较多见。大多数厂长是靠强烈的事业心坚持自己的名牌阵地的，而国内对企业经营者报酬的制度相对来说较缺少竞争力，因此，容易动摇企业经营者坚持国产名牌阵地的信心。这个方面的问题也不可小看。因此，各地在实行厂长经理“年薪制”的时候，如何充分重视企业经营者对创建名牌等无形资产的贡献，并给以相应体现，已十分急迫。
外资在合资企业中也带来了比较新鲜、比较规范的管理方法，在市场上起到了一定的效用。这中间包括利用市场手段创建新名牌的一整套经验。他们普遍重视市场渠道的价值，在合资中也能充分考虑此项因素。无锡“小天鹅”与德国西门子公司合资时，将自己的市场渠道作为投资股本，获得对方认可，充抵了西门子公司技术股20%的股份，按合资总额8亿元人民币计算，这个市场渠道价值1.6亿元。在企业和市场的规范化管理方面，外资方普遍注意进行细密的分析，各项工作都由专业人士负责。如天津某企业为了与所雇员工签订劳动合同，就请律师制作了厚厚的大本文件。许多公司在进入市场之前，一般都雇请专门公司进行市场分析，可行性报告做得都比较好。这些做法，都值得我们的企业好好学习。