四川大学 四川成都 610065
摘要：本文主要阐述了企业为抓住“一带一路”这一历史机遇，应从以下几方面进行战略管理层面的规划和调整：一方面是业务模式的转变，从施工承包项目，逐步转变为EPC，EPC+F，BOT，以及PPP项目；其次是通过推广属地化、本土化及鼓励性政策，维持当前市场并开拓新的海外市场，注重国际商务人才的培养，提升企业整体素质；三是注重风险的评估和管控，控制成本，提高企业在海外项目中的盈利水平。本文结合国际项目中的实际经验，阐述了企业如果针对海外项目，进行相关的战略管理调整和规划。
关键词：业务模式转变；属地化和本土化政策；国际商务人才培养；风险评估和管控；海外工程
1绪论
2013年，习近平总书记出访中亚和东南亚国家期间，先后提出了共同建设丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路（“一带一路”）的战略构想，强调要加强政策沟通、道路联通、贸易畅通、货币流通、民心相通，并且在2014年和2015年间，李克强总理在《政府工作报告》中对“一带一路”战略作了部署，要求积极推动相关重要项目建设，这给中国工程企业“走出去”带来了历史发展新机遇。
在国家“走出去”战略下，我国建筑企业在国际市场的份额逐渐扩大，为了克服因国际市场环境发生巨大变化、竞争日益激烈而产生的重重困难，企业需要贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享” 五大发展理念，积极服从服务国家战略，坚持国际业务优先发展，着力深化改革、创新发展、转型升级，从战略管理层面进行调整，抓住“一带一路”这一历史机遇，成为具有全球竞争力的质量效益型世界一流建设投资集团。
为了响应新的政策，保证稳定发展，企业应该发挥差异化优势，调整和升级发展战略，主要有以下几方面调整和规划。
2 企业管理调整和规划
2.1 业务模式的转变
中国工程企业“走出去”主要分为以下几个时期：初期集中在20世纪60年代，当时以外援项目为主；后来20世纪70-80年代间，主要以劳务输出为主，包括几内亚、阿富汗、阿尔巴尼亚等国家；在20世纪90年代，主要以开展施工总承包项目为主，并且主要是一些中国对外援建项目，如苏丹麦洛维大坝项目等；到了21世纪初期，企业为了适应和稳固海外市场，推广中国工程设计与施工品牌，逐步发展设计施工总承包项目，如我国第一个海外EPC项目——埃塞俄比亚阿达玛风电EPC项目。
随着企业能力和技术，以及国际建筑市场环境的变化，中国工程企业的业务模式也从单纯的劳务分包，也逐步向施工/设计/供货分包、施工总承包、项目管理承包、工程总承包（DB/EPC）、带资承包（EPC+F/BT等）、特许经营（BOT/PPP等）等模式发展。到2014年底，我国大型工程企业，特别是央企，在海外承揽项目的主要业务模式是工程总承包和带资承包。从长远来看，因工程行业波动大，我国的大型工程企业发展工程总承包项目，尝试对外投融资，能够提高其在国际上的项目承揽能力，延长业务期和盈利期，也能够有效应对各国对劳动力输入的限制和我国劳动力成本上升的挑战。
为了解决中国工程企业在发展对外投资项目中遇到的困境，中国政府也做出了相应努力，完善和落实相关政策，完善国企/央企的高管考核和激励机制，发挥企业和行业团体的能动性和创造性，促进中国工程企业积极参与对外投资项目；逐步对我国的金融体系进行改革，加强银行合作，实现以资金为龙头，带动投资、工程和供应等，制定相应授信评级体系，改革外汇管理体制，加大利用外汇储备推动对外投资业务支持。
在此背景下，中国工程企业也应该加强与国际多边金融机构合作，努力拓宽自身的融资渠道，提高自身融资能力，提升投资项目承揽竞争力。根据数个国际工程经验，目前比较适合中资企业进行融资的渠道主要有世界银行集团，包括国际复兴开发银行（IBRD），国际开发协会（IDA），国际金融公司（IFC），多边投资担保机构（MIGA）和解决投资争端国际中心（ICSID）；亚洲开发银行；商业银行，包括中国商业银行，项目所在国商业银行和国际商业银行；政策性银行，目前主要为中国进出口银行；债券市场；机构投资者等。
柬埔寨甘再水电站BOT项目是柬埔寨政府工业矿产与能源部以国际竞标和BOT方式开发实施的水电站项目，也被称为柬埔寨的“三峡”工程。中国水电建设集团国际工程有限公司（现为中国电力建设集团国际工程有限公司）于2006年2月23日与柬埔寨工业矿产与能源部及柬埔寨国家电力公司（EDC）正式签约。BOT项目涉及项目融资、项目设计及建设，以及建成后的商业运行等方面，公司为此项目量身定制了合作团队。公司根据甘再水电站的实际情况和贷款银行的要求，也选择了适合的项目融资方式，贷款人中国进出口银行也根据项目特点设计了相应的融资方案。这是电建国际公司的第一个海外投资项目，没有任何现成的经验可以借鉴和学习，在此情况下，公司通过对甘再水电站项目的融资工作流程不断地修正和优化，形成了可以用作未来融资项目参考的标准工作流程，减少了项目融资工作的成本和时间，增加了项目融资的成功性。
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2.2 属地化政策和国际商务人才的培养
随着对外承包工程业务的快速发展，在缺乏项目精细化管理能力、风险控制能力和全球资源整合能力的情况下，属地化、本土化等开拓性战略成为了中国工程企业“走出去”的必然选择，着重培养国际商务人才也成为了当务之急。在多年的工程项目实施过程中，中国工程企业也积累了不少属地化战略实施经验，主要体现在以下几方面：企业社会责任属地化，人力资源属地化，企业文化属地化等。
首先是人力资源属地化，这通常是属地化战略的第一步。中国工程企业在海外项目实施过程中，尽量聘请当地老公，减少中国外派劳务人员，既可以节省企业本身的劳动力成本，也可以为项目所在国创造更多的就业机会，促进其经济发展。在赞比亚，科特迪瓦，苏丹等非洲地区的多个项目中，均聘用了大量的当地劳工工人以及聘请高级管理人员，缓解了人力资源不足的问题。在以色列抽水蓄能电站项目中，因以色列国家相关规定，中国外派人员数量受到了极大限制，在当地聘请高级管理人员，不仅解决了这一难题，也在项目实施过程当中，充分发挥其语言、文化、社会关系、技术以及熟悉以色列当地法律法规、制度、政府文件等的优势，参与项目施工、合同管理等工作，促进了项目的顺利实施。
其次社会责任属地化是属地化战略的重要组成部分，也是成功“走出去”的重要保障。例如，在乌干达卡鲁玛水电站项目实施的过程当中，忠实履行合同，保证高效优质，始终将质量放在第一位，推行保护环境和节约资源，在工程实施中未发生重大事故，得到了业主和监理的肯定。同时，积极参与当地具有较大影响力的公益活动，如捐建当地学校等，主动联系当地主流媒体做宣传，以此来提高公司品牌的知名度和含金量，也受到了当地政府和人民的信仰和好评。
第三，推行文化属地化也必不可少。在海外项目实施过程中，中国工程企业应该对当地风俗习惯、历史文化、宗教信仰和生活方式等进行深入的了解，并且在日常的工作中，在语言和生活习惯上充分照顾当地雇员。公司可以通过举办各类培训活动或者体育、趣味比赛等，增进中外员工之间的交流，增强双方的信任度，实现中国和当地文化的相互交融，建立包容开放的企业文化，让当地雇员有归属感，增强其工作责任心。
属地化的战略管理模式能够有效解决中国工程企业在海外项目中的人力资源和关系协调问题，使企业能够快速融入当地社会文化中，实现资源优化，降低企业投资成本，并在项目所在地得到当地政府的认可和支持。
当然属地化战略管理也离不开人才队伍支撑。缺乏通商务懂技术，经验丰富的国际化人才一直都是中国工程企业发展海外项目过程中的一大难题。国际工程项目的实施，从海外市场的开拓，国际项目的跟踪、资格审查、编制标书和投标、合同谈判，到项目实施、设备供货和安装、调试和竣工验收、测量决算、退场等，环节和步骤多样化，涉及到的领域广泛。所以具备熟悉各环节工作流程，能够把握关键信息的全方位人才，是中国工程企业为“走出去”进行转型升级的基础。中国工程企业只有扎实做好人才资源队伍的建设，充分发挥人才的基础性和战略性作用，才能提高企业核心竞争力。
2.3 风险的评估和管控
在国际工程中，风险能够直接影响项目投资成本，所以工程企业对风险的评估和管控尤为重要。在国际工程项目中，风险也是多样化的。
政治风险，包括项目所在国政府的更替，发生政变、战争、恐怖袭击；社会风险，包括危及社会稳定和秩序性的社会冲突、民族宗教冲突、治安犯罪等。通常在以上两种情况多发的国家实施工程项目时，工程企业应该考虑额外的安保防护措施。例如在伊拉克开展工程项目时，要求“三重防卫”和“五道防线”，“三重防卫”指的是项目部的安全保护，项目所在国军队保卫，和当地相关部门提前提供相关安全信息；“五道防线”指的是壕沟，铁丝网，门岗，沙墙袋和水泥墙，以及巡逻车。
经济政策风险，指的是项目所在国有关货币、税收、劳工、资源等方面的政策调整的风险。企业应该随时关注国家政策动向，避免相关政策的调整对项目实施带来影响和损失。
工程风险，包括技术风险和自然灾害等。在众多国际工程项目中，影响最为重大的技术风险主要是在技术标准方面。目前中国标准还未完全被世界其他发达国家所接受认可，在大部分国际项目中，业主使用的都是欧洲标准或者美国标准，与中国标准有一定差异，如在项目实施过程中没有引起重视，可能会使项目造成巨大损失。在一个中俄石油管道施工项目中，两个国家对石油管道某一特定部分的管径要求不同，在管道连接时才发现问题，虽然最后得以整改补救，但也造成了一定的亏损。自然灾害包括地质条件和艰难的自然环境，也会对工程造成很大影响。企业在进行工程项目前，应该查找相关地质水文等环境资料和数据，在编制标书时考虑相应的对策。
此外，还有一些隐性风险，如合同风险，投标过程中的保函风险，公司信誉风险等，工程企业也因注意。
对于上述各类风险，企业不仅应在项目调研过程中进行逐一识别、分析和评估，并且应做好项目过程中的防范、应对与控制。中国工程企业应在丰富的工程经验基础上，建立起项目风险量化的相关数据库，做好各种风险的相关防范工作，提高风险的负面效应，逐步提高风险管理水平。
3 结论
目前，越来越多的中国工程企业都在发展国际项目，为了在这一竞争激烈的国际市场中站稳脚步，企业应该做好相应的市场定位，深耕核心市场，挖掘潜力市场，把握机会市场，在战略层面从传统承包商向综合性建设投资集团转型升级，推进属地化建设，在各个项目所在地打造长期的紧密合作关系，建立适应当地竞争环境的本土化企业，强化人才培养，提高安全意识，提升公司海外安全风险评估与预防，加强投资风险评估，坚持服从国家战略，积极投身“一带一路”建设，发挥优势，把握机遇，创新推动企业国际业务与经营更好更快的发展。
参考文献
1.周啸东，《中国工程企业“走出去”经验与教训》，机械工业出版社，2015年
论文作者:何敏
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2018年第31期
论文发表时间:2019/1/14
标签：项目论文; 中国论文; 工程论文; 企业论文; 风险论文; 国际论文; 属地化论文; 《建筑学研究前沿》2018年第31期论文;