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张桐——空降自台湾名企的品牌总经理
刘佳怡——FDY设计部资深艺术总监
总经理——发现设计部门陷于停滞状态
张桐会在这个办公室里来一场“灵魂革命”吗？
张桐面对的是一片祥和的公司氛围。大家在设计会议上分享着饼干，每个人轮换着把自己的方案报上来，会议之间会有一些讨论，但没有人真正反对什么，偶尔他们试图抛出一个疑问时——这个流线型的弧度有点太大了？无论哪一方都很快采取了妥协的态度：好吧，小一些。或者，没问题，我们应该大胆些。实际上，公司的问题就是气氛融洽到没有什么令人眼前一亮的想法。
这是一个波澜不惊的设计部门。4年来，FDY鞋业公司保持着稳定增长的势头，设计部门也为公司新品发展做出了巨大贡献。它是最重要的战略部门之一。但是，自去年来，竞争对手的设计理念很快超过了他们，更为大胆的新品很快在市场上得到了认同，而FDY鞋业公司的设计停留在两年前的窠臼里。这种市场反馈让总经理感到不满，但他似乎看不出毛病在哪里。
刘佳怡是设计部门的艺术总监，她带领的设计团队曾开发出了公司最重要的明星产品，在公司发展初期为设计部门奠定了地位。他们的7人团队向来团结、友好，即使工作任务繁重，设计部也经常能沉醉在一种快乐工作的气氛中，刘佳怡认为“让大家快乐工作”是她追求的管理境界。但问题在于，FDY已经落后于竞争对手了！现在，一种不同的看法正在公司上层出现，设计部门大乐于维持现状了！“设计部门为什么没有危机感？”张桐问自己。
她也看到，所有设计人员的工作量并不小，他们忙于低头完成任务，每月完成考核任务时就已经筋疲力尽，这样的状态下，设计人员无法在市场预测和前瞻性的战略上做思考。每个人都觉得自己被这些任务拖住了。
空降FDY公司不到一个月的新任品牌总经理张桐，正在召开第三次业务会议，她的使命是重整设计部门，在不增加不力成本的情况下，要使设计部门活跃并富于竞争力。但办公室里的气氛似乎没有一丝征兆。刘佳怡在为部门辩解，设计师的常规工作既属必须，就根本没有精力来进行战略层面的部署，这个问题不解决，怎么会有最好的设计？
对于部门缺少危机感的诘问，大家表示出了抵触情绪。这时，张桐觉得自己要有所作为，就必须辞掉刘佳怡。
张桐 变革需要速度和压力
很明确，总经理重金聘来空降，希望的是大有改观。因此我的职责是一改局面，重新再来！
变革的新势力会和一贯的和睦风格格格不入，刘佳怡实际上是这个团队的保护伞，最主要的对抗会发生在我们之间。
虽然任务很重这是事实，但这是在当前的精神面貌下的现实，如果大家有了更多的危机感，潜能也会在压力下激发出来。
我必须让那些安于现状的员工发现，团队文化正在从和平时期变成一场战斗，在接下来的工作中，员工必须接受这种挑战，他们在心理上要开始大喊“我们一定能成功”。
过去的成绩全部“归零”，过去的业务标准要被推倒重来。而且员工要在过渡时期的每个月中，完成2个月的工作量，其中包括变革方案。他们还必须面临其作品“失败”的指责，他们必须知道他们空出来的职位很快就能被其他人填补。
变革要成为一个公司的正常文化，那么，它不是花时间教导来的，管理中的人性问题总是问题的症结所在，人们需要用眼睛看到事实，而不想听到任何说教。张桐必须这么做么？这样的激变会导致什么后果？不如此的话又该如何？我们邀请了两位资深经理人设身处地谈自己可能提供的答案。
安世亚太科技综合部总监何小平
取得原有团队的信任才能开展工作
我觉得，“张桐觉得自己要有所作为，就必须辞掉刘佳怡”的结论下得有些草率；即使想辞退，总经理也未必同意；真的辞退的话，风险比较大，并不一定能起到好的作用。张桐目前更重要的是如何取得刘佳怡团队的信任，而后才能开展工作！
作为公司重要的战略部门之一，刘佳怡领导的设计部门为公司发展做出了重要贡献。这样一个团队为什么会固步自封，对外界的变化反应缓慢而招致总经理的不满呢？我想应该从以下几个方面找找原因：首先，作为部门的负责人，可能并没有真正认识到公司所面临的问题以及问题的严重性。公司的管理者、员工因所处的岗位不同，所能得到的信息有限，看问题的角度也各不相同。作为总经理，上级所发现的问题，要以有效的沟通方式传达给有关人员，而不能想当然地认为问题这么严重，大家就都应该知道。其次，公司面临的问题，是否仅仅是设计部门的问题？公司管理是个系统工程，需要各方面的协调发展，问题的出现，往往都是各方面因素的综合体现。当然，原因都有主次，设计部门在这个案例中可能就是解决问题的关键，但通过系统分析，有助于刘佳怡及其团队认清问题，而不是一味地推卸责任。另外，是否确实存在刘佳怡在会议上提到的“设计师的常规工作量太大”的问题？工作的计划要有主次之分，“有所为有所不为”，是否公司给设计部门的工作重点太多，还是设计部门没有了解公司对他们的工作期望的重点？再有，高管人员空降到公司，对原有团队工作热情有负面的影响，初期往往也会遭到原有团队的抵制、不配合。或许，张桐面临的正是这种局面。
建议张桐与刘佳怡就以上问题作单独的沟通，对公司目前所面临的问题达成共识，共同探讨出现问题的原因，寻找解决问题的方法。沟通过程中，体现对设计部门原先取得成绩的认可，对员工的尊重，展示张桐个人的能力，取得刘佳怡的信任。和一个在公司工作四年的部门负责人的单独沟通，在解决问题的同时，或许能让张桐有意想不到的收获。一个“团结、友好”的团队，是一个非常好的基础，需要的是激发起激情！召开业务会议的方式，在目前的状况下，不见得是一个明智的选择。在设计部门员工面前，基于面子、团队压力等因素，刘佳怡即使认为自己或设计部门存在问题，也不会在会议上认同，反而会和设计部门的全体员工一起站到了张桐的对立面。
如果通过以上努力，张桐还是认为刘佳怡的能力已经无法满足公司发展的需要，必须辞退刘佳怡，应该慎重考虑以下因素，并采取相应措施：
一、辞退刘佳怡后的职位空缺是否能够在短时间内有合适的人选到位？
二、辞退刘佳怡后，是否会引起部门其他员工的激烈反应？如员工辞职，就部门目前的文化，可能性比较大；如员工消极怠工，毕竟设计工作需要的是创意、激情，而不是上级的命令、要求。
如对以上两点没有较好的应对措施的话，张桐以一己之力在“一片祥和的公司氛围”中辞退刘佳怡可行性还是不大。或许不是刘佳怡被辞退，而是总经理迫于设计部门全体的压力，在稳定与不可控的风险之间，选择稳定，那走人的只能是张桐。
诺华中国公司人力资源总监 洪朝阳
高绩效期综合征
事实上，即便这个团队一直在努力，也仍会有竞争者突发奇兵，这是市场竞争中的常态，有前瞻性的管理者对此应有所估计。遇到问题时，一个理想的团队应该有一个成熟的应对方式，我们需要找到这个团队的症结所在，再来对症下药。可准备辞掉刘佳怡的张桐，其实当前还不知道毛病出在哪里。
我的看法是，设计部门的问题不在于某个人，而在于团队的企业文化。这个组织里并没有人犯了杀头之罪，或者充当了一块拦路石而需要被清理。问题是：什么样的文化最适合现在的业绩发展，并且能够创造竞争优势。最简单的方式当然是头疼医头，脚疼医脚，它也是最差的诊治办法，那意味着你没弄清楚深层原因就放弃了全面解决问题的方法。
依我看来，刘佳怡面临着一个新挑战，原来习惯的方式不能满足现在的市场竞争。以前，部门团结合作，一度造就了他们的优势。而现在，这个团队实际上进入了一个高绩效期。
四个阶段分别为：（见下图）
一个团队的发展，往往有四个阶段，这个团队在经过形成期、定义期、风暴期之后，处于一个稳定良好的高绩效期。
但当前，高绩效期的优势却不足以胜任他们新的职责。他们缺的是什么呢？
如果没有竞争者事件发生，这个团队会沿着轨迹继续。但在高绩效期的下一步，会出现两种可能性，一种是向下，一种则是向上，从而进入一个新的团队建设的循环，由形成期、定义期、风暴期，再度进入新的高绩效期。向下则意味着团队发展落后于新的竞争形势，刘佳怡的设计部门的情况就是如此，优势变成了弱势，新的能力还没有打造出来。现在的需要是团队再造！按照新的竞争要求进行团队能力改造，通过文化变革，使团队发展之路再度崛起，从而既和谐又有战斗力。这是设计部门需要达到的新目标。
变革管理：把圆形变成方形
整个团队如何达到自己尚不具备的能力呢？这就像把一个圆形变成一个方形，这是我们所说的“变革管理”。其要点是——不是打破重来，而是扩充。
变革管理的首要就是创造紧急感。
我们可以在一张图上找到变革管理的轨迹：变化一定会招来反对者。例如当管理者要提倡时尚时，反对者会批评：天哪，这太垃圾了，我们不能制造这种“垃圾文化”！
不用大惊小怪！——这就是变革管理的最初阶段。
管理者的工作在于不断地交流、不断地教育，她必须告诉大家，这是不可以回避的！整个团队需要在变化中达到最好的状态，这是我们的责任。虽然我们会为改变而忧虑，但是不如此就无法弥补差距，建造以创新、以竞争文化、以客户需求和以业绩导向为特点的强势文化。我们必须顺应市场！
通过交流，团队会从抵触状态中镇静下来，开始具有现实性：好吧，可以试试看变化是什么样子，他们想了解一下到底该怎么变化，于是开始倾听。
接下来，管理者需要为变革投入最大的力量。她要使大家看到紧急感，而且她要使大家感到紧急感自上而下席卷而来。
总经理是她的最佳资源之一，不只是意识到问题的严重性，总经理也需要积极参与到变革中来，no involvement,no commitment（不参与则无投入），高层管理者的直接沟通会让职员感受到责任感。届时每个人都将清楚，公司的变革与所有人息息相关，上下同舟共济，患难与共。
为变革进行的大量、持续的沟通将十分重要。如果说以创意为导向，那就需要铺天盖地地讲创意，铺天盖地地为创意进行奖励，奖金、物质、荣誉可以同时围绕着这个目标去做——在会议上树立先进，传播最佳创意，总经理对结果公开褒奖。发掘出变革为员工所带来的利益，把它设计成为正向的奋斗目标。
建立了若干样板后，大家明确知道公司的期望，就会自觉地发动变革，进入一个“学习——成功——变革”的过程。频繁地获得这样的鼓励和认可后，整个团队会从往下掉的过程中提起来。
尽快发动变革是管理者肩负的重要责任，如何缩短变革的阻力过程？沟通！解决之道就是通过交流把抵抗心理变小变短，使团队尽快越过“变革管理”中的最低点。
扩大管理者能力线
刘佳怡在变革中是个重要的角色。要通过很好的沟通来解除她的顾虑，来欢迎变革：一方面要她意识到问题确实很严重；另一面帮助她消除对自己的否定情绪。
在戒备心理下，变革号召的任何东西看来都是攻击她，否定她的作用和价值观，而革新者就是一个危险分子。总经理和张桐必须齐头并进来做好沟通工作。
总经理要和刘佳怡谈革新的紧迫性，明确变革是必须的路径。
而张桐要全力争取她为盟军——如果她来主张变革，一切将会容易很多，她的信誉度会为变革起到推动作用。
开除刘佳怡，实际上是拿一个有功无过的人来问罪。每个管理者都在业绩和人际之间寻找平衡。刘佳怡打造的和睦的团队文化非常可贵。这种文化不但不容易做到，并且其损坏起来非常迅速，不可逆向。事实上团队需要新的变化时，并不表示她有过错。如果处理草率，“幸存者”就会感到兔死狐悲，认为这不是我们献身于此的公司，这种病菌会传染在整个公司。
因此我特别不倾向于做开人这样的事情，看起来最省事，而开除之后实际上会更麻烦。
如果发现关键时刻刘佳怡确实有抵触，那么处理方式也不能太生硬，可以做得漂亮些。中国有句话——事缓则圆。如果事情拉开了距离做，可以做得更周详些。
比如说，如果刘佳怡的个性更适合做客户支持，那么她对人的关注度，会使客户部门成为一个非常关心人、以人为本的文化，这种优势的发挥将为她的职业生涯继续加分。
需要增加竞争，或许给刘佳怡的价值判断带来了一点困难。这是从管理者上升为领导者的一个过程，领导者需要有远见，有大局观，并宁可为此牺牲一些东西。一旦她领悟到这些差距，就会使她继续扩大她的能力线，进入职业生涯的新境界。同时，这个过程就是企业可持续性发展的竞争力所在。