“中层革命”的实践模式与国有企业改革，本文主要内容关键词为：中层论文,国有企业改革论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
所谓“中层革命”是指为缩减组织中的中间管理层，改变中层经理人员的工作性质而从结构、技术及人员等方面对组织进行重新设计整合的过程。“中层革命”的目的是消除科层制组织中的主要问题，以建立适应复杂多变环境的“有机组织”。本文主要研究柯达电子（上海）有限公司运用流程再造进行“中层革命”的实践模式，并进而讨论“中层革命”对我国国有企业改革的借鉴意义。
一、柯达电子（上海）有限公司模式
1.原有组织结构模式 柯达电子（上海）有限公司是柯达公司（K-odak）在上海的合资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人，该公司主要负责物料的采购和照相机的生产，其销售则由柯达上海总部负责。其产品主要包括APS相机与一次性相机。 公司成立之初采用了以职能为取向的传统组织结构模式（见图一）。
图一：柯达电子（上海）有限公司原组织结构图
在这一组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，而执行经理属于公司的高层管理人员。其下属的生产部经理、工程部经理、产品质量管理部经理及物料部经理，构成组织中的中层经理，这些中层经理职责分明，各司其职，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料的采购与库存。
2.变革后的组织模式1997 年3 月， 盛行于美国的企业再造（Reengineering）之风传到了柯达电子（上海）有限公司， 公司决定对生产部进行再造，实行“中层革命”。其内容主要为：将以职能部门为主体的组织架构变为以按具体产品生产内容而设的各种流程小组为主体的组织架构；原有的职能部门经理，能够胜任者，转任为流程小组负责人（亦称产品经理），不能胜任者则另作安排。“中层革命”后，该公司的组织结构如图二所示。
图二：柯达电子（上海）有限公司“中层革命”后的组织结构图
从上图可以看出：“中层革命”后，中层经理的职位并没有减少，管理层次也没发生大的变化。但是，中层经理人员的工作性质发生了根本性的变化，他们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出的整个管理过程。CBLO经理、CAMCO经理、 一次性相机经理与APS经理均对各自产品的整个流程负责。 各产品的生产流程图如图三所示。
图三：柯达电子（上海）有限公司的产品生产流程图
“中层革命”前，物料计划、生产安排由生产经理负责，物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部负责；产品质量管理则由品管部经理负责。也就是说，各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。这样，使顾客满意的工作落到了上层的执行经理的身上。
3.“中层革命”的成果 由上可以看出，“中层革命”在这一组织结构变革中主要给中层经理人员的工作内容带来了根本性的改变。通过“中层革命”，该公司的面貌发生了很大的变化，具体表现在：
（1）责任范围得到扩大，工作强度得到提高。变革前， 各部门经理工作性质不同，各部门经理的工作内容单调、忙闲不一，人浮于事的现象比比皆是。变革后，各产品经理的责任范围扩大了几倍，这些经理不仅要协调不同工种人员的工作，而且要对其产品的整个生产流程负责，对顾客负完全责任。另外，工作内容的多样化，也大大提高了工作强度。在“中层革命”前，各部门经理加班加点的现象并不多见；变革后，各产品经理则常常早出晚归。
（2）扩大了中层管理人员的决策权。“中层革命”前， 各部门经理都仅对执行经理负责，完成执行经理下达的工作任务和计划，决策权有限。而“中层革命”后，除了某些特殊情况外，各种有关问题的处理基本上由产品经理负责。由此，中层经理人员的自主决策权迅速扩大。
（3）避免了中层经理人员之间的矛盾，消除了部门间的摩擦。 “中层革命”前，各部门经理仅对整个生产流程的某一环节负责，只注重本部门的利益，彼此之间的摩擦和矛盾经常发生。尤其当产品出现问题时，各部门经理就相互“踢皮球”，推卸责任。因此，执行经理就整日忙于调解各部门经理之间的矛盾。变革后，原来需要外部配合的活动“内部化”了，各中层经理之间的矛盾也就自然消失了。由此，执行经理也可从日常的协调工作中解放出来，将精力集中在战略性和全局性的工作上。
（4）工作效率得到提高。 在原来职能部门经理各司其职的情况下，生产一旦出现尚不明确的问题，各部门经理就会让生产停下来开会共同研究，寻找原因和责任。在讨论过程中，由于各部经理相互扯皮，推诿责任，往往连小问题也难以解决。“中层革命”后，各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理就会立即解决，而无须开会研究，因此，生产效率大大提高。
（5）顾客成为首要服务对象。在“中层革命”前的组织架构中， 各部门经理只关心自己的工作任务完成的情况，而对整个产品流程不关心：一心只想取悦于执行经理，而不关心顾客的满意程度。“中层革命”后，各产品经理的工作业绩不再由执行经理评价，而是通过顾客满意度得到直接反映，顾客满意度就成为其工作成效的衡量标准。因此，顾客在产品经理心目中占有很重要的地位，他们已不再是抽象的概念，而成为具体的服务对象。
（6）统筹与协调能力增强。“中层革命”前， 各部门经理管理的对象是工作性质相同的各专业人员，他们之间沟通简单，协调容易，整个产品的统筹与协调由执行经理负责。变革后，各产品经理统筹安排产品生产的各环节，促进各不同专业人员共同工作，因而随着统筹、协调的难度增强，各产品经理的统筹、协调能力也得到了不断提高。各产品经理也不能再满足于自己的专业知识，而要通晓相关各方面的知识。
总之，柯达电子（上海）有限公司的“中层革命”意味着，中层经理的工作性质与工作内容发生了巨大的变化。 公司原工程部经理， 现APS经理感叹道：变革前，我们好象是执行经理的传声筒，工作被动；变革后，我们的责任感增强了，管理能力也有了很大的提高。
经过“中层革命”，柯达电子（上海）有限公司的企业形象大为改善，顾客满意度和工作效率大为提高。例如，APS相机原月产3万台，现在已提高到5万台，产量提高了66%。更值得一提的是， 虽然这些中层经理经过“中层革命”后，工作强度成倍增长，工作时间普遍延长，但在工作报酬未变的情况下，他们的工作热情非但没有降低，反而更趋高涨。用这些中层经理自己的话来说：我们自己的工作满意度也提高了，工作的成就感增强了，工作成了我们生活的一部分。
二、“中层革命”与我国国有企业改革
进入90年代以来，为了提高国有企业的效率与活力，我国大力推行现代企业制度改革，采取了诸如产权制度改革、法人治理结构调整等一系列重大举措。但是，这一系列改革的落脚点无外乎是对企业组织形式的改革，而未对时刻影响企业效率的组织结构的变革进行深层次的思考。事实上，组织结构是组织存在的基础，组织结构不仅需要与环境相适应，而且应当与组织形式相匹配才能发挥其应有的作用，组织形式的变革才能顺利进行。在当今变化频繁的环境中，只注重形式而不注重结构效力的企业改革又如何能进行彻底？“中层革命”作为一种行之有效的变革组织结构的方式，对我国国有企业改革无疑具有重要的意义。
（一）国有企业组织中的现存问题
建国以来，我国国有企业管理组织几经改革，到目前为止，无论是传统的国有企业，还是经过公司制改革后的国有控股公司，基本上采用了两种组织结构形式，即直线职能制和分权事业部制，其中又以直线职能制形式为主。然而，无论哪一种组织结构形式都未能脱离以职能为取向的金字塔型的科层制组织结构。在这种组织结构形式下，普遍存在下列问题：
1.管理部门林立，机构臃肿 过去，我国企业机构的设置受制于上级主管部门的“职能上下级对口”的要求，不得不设置一些相应的管理机构。除此而外，由于管理业务分散且普遍实行分级管理，在许多管理业务上，国有企业不仅在厂级，而且在分厂或车间都有类似的职能部门，导致企业管理机构过多，管理人员比重过高。管理机构过多势必增加机构间的协调工作，从而进一步增加对中层管理人员和协调机构的需要量，而且，机构过多往往使工作流程繁杂，甚至造成责权关系紊乱，影响工作效率。
2.副职过多，层次重叠 在国有大中型企业中，车间主任一般设一正三副职，厂长或总经理则配有七八名分管副厂长、副总经理，加之被授予交叉指挥的“三总师”（总经济师、总工程师、总会计师）以及政工系统的正、副书记和工会主席等若干人，这样就形成一个庞大的领导班子。它不仅造成企业领导人相互间的扯皮（如总经理或厂长和书记在人事任免问题上的意见分歧），降低了组织的效率，而且导致跨部门协调问题频繁发生。此外，过多的副职也在无形中影响了信息传递和决策的及时性与正确性。
3.职责划分不清，业务关系杂乱 在许多国有企业中，往往能分清的职能没有划分清楚，不宜作严格区分的又划分得过细，这种不适当、不合理的分工，造成了机构之间相互“踢皮球”和推诿责任。尤其是随着设置临时性机构的流行，不少企业都在职能机构上设立各种名目的领导小组、委员会和其它临时性机构。这些机构往往给组织管理造成职责不清，工作重复，领导处理矛盾的工作量增加等问题。企业在业务指导关系上过多地使用职能职权，往往使被指导人员感到无所适从。此外，后勤服务部门与现场之间的关系也给企业带来许多麻烦，服务部门的工作人员常忘记自己的职责是为基层提供服务。
4.忽略工作程序和横向协调 我国国有企业组织的重心在于机构设置和职权关系，而对机构的隶属关系和层次安排及机构之间在业务上的流程顺序和信息联系则很少关心。就信息联系而言，多数是纵向的单向联系及斜向相互交叉的业务指导关系，而已被证明为组织协调运行所必不可少的横向联系在我国许多企业中还常常被视为是对等级职权关系的破坏而受到限制。
总之，上述种种弊端严重妨碍了国有企业组织功能的发挥，大大降低了其生产效率，并使国有企业对外界环境的变化缺乏积极应变的能力。
（二）国有企业组织结构变革的必要性和可能性
1.从我国的宏观经济环境来看，我国正处于从传统的计划经济向市场经济转轨时期。在市场经济条件下，国有企业是独立自主的经营主体，要在竞争中求得生存和发展就必须追求效率。这不仅包括生产效率、营销效率等，而且包括组织效率。
2.从市场竞争的角度看，国有企业正面临着国际化的市场竞争。国有企业不仅要与进入我国市场的大量跨国公司竞争，而且随着我国加入世界贸易组织及企业的国际化，它们也将直接进入国际市场竞争。同时，市场的需求日益多样化，竞争的手段也在不断翻新。面对这些变化，国有企业只有提高自身的应变能力，才能在竞争中立于不败之地。
3.从职工的角度来看，随着人们物质生活水平的改善和提高，职工的素质不断提高。职工不仅在物质上有更高的追求，而且在精神上也有受尊重和实现自我价值的愿望。这不仅对组织革新提出要求，也为国有企业组织变革准备了条件。
4.从时代的角度来看，我们的社会正进入信息时代，信息技术产业迅猛发展，部分国有企业已经或正在大量引进电脑和高科技。电脑和信息技术可部分替代人的工作，拓宽管理幅度。因此为这部分国有企业进行组织变革提供了便利的条件。
总之，无论从国有企业所处的外部环境和所具备的内部条件来看，都需要变革其组织结构。
（三）国有企业进行“中层革命”可供选择的方式
“中层革命”的内容十分丰富，途径多样，每个企业在进行组织改革时，应结合自己的实际情况，有重点地选择运用。柯达电子（上海）有限公司的变革模式可资借鉴。我们认为，通过“中层革命”改变国有企业组织管理的主要方式有：
1.精简机构，削减管理层级 由前面的分析可看出，国有企业中有些管理人员都是不必要的，如分管各项职能业务的副职、车间下设的层层管理人员以及各种临时性组织，他们的工作不但不会增加产品的价值，而且会增加企业的人事费用、管理费用和沟通成本。为此，对其削减显得尤为必要。事实上，这些中层管理人员是由于企业内分工过细造成的。为此，通过废除某些不必要的业务分工，对业务进行重新整合，则可精简机构，缩减管理层次，从而降低组织的成本，提高组织的效率。此外，通过引进现代信息技术手段，扩大管理人员的管理幅度，提高职工自主决策的能力，也可达到同样的目的。
事实上，在我国企业中也已有运用流程改造改变组织结构的实践。例如，传统的国有建筑设计院一般是按职能取向建立起来的组织，每个建筑设计院以职能分工为基础，设立了建筑所、结构所、水电所、暖通所等专业部门。受制于管理幅度等因素的影响，拥有较多职工的（有的多达100多人）建筑所、结构所又下设建筑一室、二室，结构一室、 二室等部门，相应增设了大量负责各室事务的中层管理人员。这些中层管理人员一方面在一定程度上解决了个人能力有限对组织管理的制约，另一方面增加了许多不必要的费用，因为在这种组织内，协调及信息传递是沿着技术人员→主任→所长这一渠道进行的。而且，随着组织的发展，由于主任一级中层管理人员的存在所带来的人事费用、协调成本、信息成本都有不断增加的趋势，严重地影响了企业的运作效率。改革后，一些建筑设计院变成了自负盈亏的经营实体，组织结构也发生了深刻的变化。如深圳的某些建筑设计院已经改为职能流程取向式的组织，即在原有职能型组织的基础上，从流程的角度考虑将相关人员组成流程小组来对某一项目进行管理。由于改革过程中借助了CAD （计算机辅助设计）等现代信息技术，扩大了管理幅度，流程小组内部各成员可直接进行沟通和协调，所以技术人员已由所长直接管理，原有组织内的各室被削减，主任一级的中层管理人员也被相应缩减。
2.改变国有企业中层管理人员的职责范围 我国国有企业独具特色的一点是，企业内有两套管理系统：一是以厂长或经理为首的经营管理系统；二是以党的书记为首的政工领导系统。二者的指挥管理有时会重叠交叉，由此导致各职能部门中层管理人员常有无所适从的感觉。事实上，党、工、团等组织在企业的经营管理方面并不拥有管理指挥权。为此，各职能部门的管理人员不必对其负责。但对中层管理人员的责任仅作如此改变还不够。在环境日益复杂，内部管理日趋重要的情况下，中层管理人员还必须将其职责从控制、监督基层工作变为指导、帮助和支持基层工作。这可通过组织学习，改变原来管理人员的观念，而对中层管理人员工作的评价则可改由职工评价等方式来实现。
3.分散决策权，强调自主管理 随着中层管理人员职责范围的扩大，其决策自主权也应相应扩大。我国多数企业采取集权的管理方式，但由于机构庞大，信息不畅，因此“遥控”的指挥方式不能适应市场的快速变化。而通过适当授权给中层经理，将决策中心下移，则可在一定程度上改变这一状况。通过自主管理的方式，也可提高组织的灵活性和适应性。我国企业内的自主管理活动体现为让职工提出问题，并由他们自己组织有关人员（可跨部门、跨层次自由组合）去解决问题。这可增强职工的参与和管理意识，激发职工的能动性和创造性，从而增强组织对外界的反应能力。
4.促进企业内的横向沟通 横向沟通有助于协调配合，可提高组织对环境的反应能力，为此国有企业可在适度分工的基础上，采用各种方式强化组织的横向交流与协作。在中层管理方面，可建立由各部门领导组成的委员会，通过相互间经常地交流与会谈，相互学习，来促进各部门间的相互配合。在工作系统内，有意识地安排一些交叉和重叠的工作，使业务结合部的各方都有责任来保证业务顺利交接，在内部各科室内可设立业务协调部门，自己解决内部问题。另外，通过岗位轮换也可促进横向沟通。
5.合理安排工作结构 在我国，由于受资金短缺、职工素质较低等因素的制约，不可能大量地引进现代信息技术手段，以流程为导向对组织进行大幅度的变革。但可以借鉴流程改造的思路，通过合理安排企业内部的工作结构和工作顺序，增进各工作之间的协调性，减少工作转换的时间，同样可达到提高组织工作效率的目的。由前面建筑设计院的例子可看出对这一思想的运用。在传统的设计院中，对某一项目工作的展开先由建筑所进行建筑设计；等工作进行到一定的时候结构所才开始进行结构设计；等结构所工作进行得差不多时，水电所及暖通所再进行配套设计，即工作是按照先后顺序进行的，并且在工作过程中往往需要不同部门之间往复协调，常常出现扯皮、返工、停工等现象，浪费大量的人、财、物力。而按照流程的思路依项目组成流程小组后，原分属于建筑、结构、水电、暖通等各职能部门的人员汇集在一个小组内工作，这样，同一项目工作的开展借助于现代计算机技术，可由组内成员同时进行，工作转换的时间大为减少，成员之间的沟通更为便捷，相互间的摩擦也大大减少，由此而提高工作效率自不待言。
总之，通过“中层革命”可在一定程度上克服科层制组织的弊端，增加组织的灵活性和对外界环境变化的适应性。由于缺乏必要的资金及技术支持，同时又受观念、职工素质等因素的制约，多数国有企业还无法进行彻底的“中层革命”。但无论如何，现阶段国有企业仍可借鉴“中层革命”的某些思想、原则和方法以推进现代企业制度的改革，提高企业的生机与活力。我们相信，随着各种条件的改善，“中层革命”终将盛行于国有企业内，“有机”终将成为大多数国有企业组织的基本特征。
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