国家审针机关审计组模式的探讨——S省电力行业审计的启示，本文主要内容关键词为：省电论文,启示论文,机关论文,模式论文,国家论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
本文中的审计组是特指国家审计机关根据审计项目计划确定的审计事项所组成的审计组，其基本构成要素包括审计目标、审计人员、制度规范、职能分工、权责体系和物质要素。笔者在对审计组角色分析和影响审计组模式因素分析的基础上，通过S省审计厅对该省电力行业审计的成功案例，对审计组的模式问题进行讨论并得出结论。
一、审计组在国家审计机关的审计过程中的角色分析
（一）国家审计职能的实施必须依法按一定程序进行。过程概括如下：
第一环节，审计机关拟定年度审计计划（含上级审计机关安排的计划）→本级政府审批→审计机关组织实施；第二环节，审计机关分配任务→审计组进行审计调查→审计机关发出审计通知书：第三环节，审计组实施审计→实施现场审计→审计组提交审计报告征求意见稿（应征求被审计对象意见）→审计机关对审计报告、被审计对象意见一并研究后→对被审计对象出具审计报告→审计机关对执行意见（决定）进行回访跟踪→审计项目结束→派出审计组责任人将审计项目归档。
综上所述，审计组就是审计项目的具体实施者，其具体行为包括进行审前调查、做出审计方案、实施现场审计、提供审计报告、负责项目归档。
（二）由于各种审计项目情况不同，审计组有多种模式。审计项目按照不同的标准，可划分为多种类型，如按照审计对象机构设置，分为单层级和多层级（集团公司）；按照审计对象，分为财政、经贸、金融、农业等；按照审计范围，分为行业审计、专项审计等。审计项目类型纷繁复杂，使得审计组有多种模式。如在有些特别重大的审计项目中，审计组分几个层级，大组下设小组，还会根据情况开展异地交叉审计；有的审计项目跨行业，不是某一个部门能够独立完成的，通常由主管领导直接挂帅，指挥和协调；有的常规项目，由一个部门的若干业务人员组成审计组即可完成。
（三）审计目标的实现取决于审计组的模式及其运转。审计项目是否能达到预期的效果，在很大程度上取决于审计组的工作能力。实践中人们更多地将这种工作能力归于审计师的能力，却忽视了审计师思维、判断以及其具体实施都依赖于一定的组织结构传达信息，且都要通过组织的功能付诸实施。在实际操作中，那些较好达到预期收效的项目，往往都是人员配备理想、模式合适、运转顺畅的审计组完成的。
二、影响审计组模式的因素
（一）目标定位。目标定位是派出审计组模式的基本依据，如果脱离这个方向，审计组的模式设计必然无效。具有不同目标层次、不同时间跨度的审计项目，审计组的模式应该是有区别的。例如，给政府提供宏观审计报告的审计项目与专项审计调查，经济责任审计项目与常规的财务收支审计项目，其所需要配备的人员不同、工作的方式不同、审计组的构成也不同。
（二）被审计单位规模。被审计单位的规模对审计组的模式有直接影响，被审计单位不同的管理层次和管理幅度也需要审计组有与之相适应的科学、合理的层次和幅度。要审计一个大型企业集团，为了对其把准脉，就需要了解集团所辖的子公司的相关情况，即使只选取关键的几个子公司审核，也比审计一个四十多人的出版社所使用的审计人员多，通常在企业集团的审计组由多个层级组成，即组下设组，而出版社的审计组只需单一层级组成。所以，被审计单位的规模成为决定审计组模式的决定性因素。
（三）信息化水平。在信息化条件下，审计的经济环境和技术环境也发生了改变，必然推动审计组织模式的革新。如金融、保险等信息技术条件好的被审计单位，为审计组获取信息的标准化、电子化、实时化和主动化提供了保证。由于信息的开放性和网络化，使得审计信息的获取变得更加容易。审计组中的审计人员、审计组与审计组、审计组与主管领导、审计组与审计机构通过系统集成和联网，优化了信息采集、处理流程和人员安排，对传统的审计组模式提出了新的挑战。
三、实例说明
审计目标的成功实现离不开一个有效率的审计组。例如2005年S省审计厅对该省电力行业审计取得的成功就是建立了一个模式恰当，运行顺畅的多层级审计组。
（一）电力系统及行业审计特点。电力系统隶属中央，覆盖面广，涉及发电系统、供电系统、购电、售电、电力工程、电力三产等多个类型，而行业审计具有牵扯层面多和财务处理相关性特点。对此成立了电力系统审计领导组，由主管副厅长直接负责，这样就提高了审计组的规格，保证了审计信息畅通，加大了协调的力度，有利于项目顺利开展。根据抽审对象的层级进行模块划分，成立了省电力公司审计组、X电力公司审计组等，还在X电力公司审计组下设了本部审计组和各县审计组，形成了多层级立体审计网。
（二）电力行业审计目标。根据国家审计署要求，S省电力系统行业审计的审计目标分为以下几个层次：通过预定盈利目标和资金管理及市场投放测试性审计，对电力企业效益审计的可实施性进行探索；立足账本，结合具体经济活动事实，对电力系统资产负责损益和财政财务收支真实性、合法性进行审计；将审计的问题事项与被审计单位领导集体和具体领导人员的行为、决策、责任相结合，及时发现大案要案线索；摸家底、揭隐患、促发展。
（三）信息化技术的支持。此次审计项目根据重要性原则，选取了省电力公司、3个市电力公司、10个区县电力公司，审计的范围包括了省市县三级电力部门及其三产。派出审计组分成三个层级、14个审计组开展现场审计调查工作，审计和审计调查的资金达xxx亿元，审计组成员多达五十几名。审计的地域范围广、延伸深入、人员分散。审计对象使用电子数据。
审计实施过程中，在审计现场搭建小型局域网。通过交互传递，实现审计现场资源共享，提高了审计效率，并使现场审计的每一步都在组长的控制范围内，以保证审计进度和审计质量。
电力系统审计领导小组各个成员通过审计管理系统的项目管理功能查看交互上来的审计数据资料，了解审计情况，查看审计进度，并对审计内容进行批复。很好地解决了审计人员在外审计与领导无法及时到达现场协调指挥的矛盾。
（四）人员的合理搭配与分工。对承担此项审计任务的审计组，人员的选择是项目能否深入进行、是否能揭示问题的关键所在。审计组人员结构的搭配比较合理，既有业务能力强的业务人员，又有能协调会管理的综合人员；既有经验丰富的老同志，也有探索欲望较强的年轻同志；既有懂财务的人员，又有懂信息技术的人员；既有微观能钻研的，又有宏观能把握的；同时还有廉政意识比较强敢说真话的。只有尊重各审计成员的特质，合理安排，才能体现优势互补，达到良好的效果。
四、结论
通过对S省电力行业审计组的分析，高效的审计组应该注意以下方面：
（一）工作目标。建立承担审计任务的审计组织机构，首先要明确这项审计目标是什么，完成这项任务需要哪些工种、多少岗位，要给参与者规定工作内容，使其了解组织对他们的要求是什么，他们应做什么，不应做什么，对工作的责与权有多大。目标明确事半功倍。
（二）形成小组。设立小组是根据每一次审计对象的具体情况而定的。在确定了审计项目所需要的岗位之后，就要考虑如何将这些岗位组合成不同的工作小组，国家审计的对象大都是掌握着一定权力、一定资源的单位，除了单纯的业务工作外，还有大量的协调工作，比如成立领导小组来负责协调；在资料难以收集的单位还可以成立资料小组，在复杂的行业审计中还可成立后勤小组，根据情况可选派人员兼任。
（三）建立层次结构。根据被审计单位的管理层级，审计组可设置适当的层次结构。还需要建立上下级报告网络系统，即建立层次结构。层次结构主要用以规定上下级关系，也即确立指挥链（权力链）和管理辖度。指挥链是组织中从最高领导贯穿到最底层的操作层的权力线。管理辖度则指受管理者所直接管辖的下属人数。管理辖度的大小致使组织有瘦长型结构和扁平型结构两种类型。前者管理辖度小，有较多的管理层次，后者管理辖度大，管理层次则相对较少。“领导小组”这类最高领导层下辖各专业小组的扁平结构居多。
（四）责权分配。审计组可以将责任与权力分配到各个层次、各个小组和各个岗位上去，比如授权给每个小组的负责人，由他统管。在这一步骤中，集权与授权关系的处理是一个关键，集权是由高层管理者控制整个组织，分权则通过向下层授权，让下属作决策，使对整个组织的控制也分布在各个层次。这两种情况都各有利弊，前者会导致决策缓慢，而且不利于创新。后者则可能会发生下层因缺乏经验而决策失误，因此通常需要相对地使用集权和分权。
（五）协调与整体化。建立层次结构和分配责权都是涉及派出审计组组织结构从上到下的纵向关系，然而各个小组成员在完成自身任务时还需要共同协作，他们之间就构成了横向关系，协调和整体化指的就是这个意思。组织所需要协调化的程度取决于各小组成员之间相互信赖的程度。在审计中，各小组之间的依赖往往是双向的，只有这样整合劳动成果，才能避免重复工作，提高效率。