企业客户资本的价值管理模式及战略评估方法，本文主要内容关键词为：管理模式论文,资本论文,战略论文,价值论文,客户论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、客户资本问题提出的现实背景
客户资本思想的实质是企业把客户和客户关系视为自己重要的资产，并通过这一资产的运作和经营，实现客户资本的增值，促进企业价值的实现，以获取企业持久竞争优势，它的产生具有深刻的时代背景。
进入20世纪90年代以来，企业经营环境因素中出现了一些新的变化，如知识经济及网络经济在全球范围内的迅速兴起；市场竞争的日趋激烈化；现代信息技术的日新月异及其在管理等社会生产、生活领域内的广泛应用；以及微观环境中消费者和客户的选择性的增强与消费心理的日趋成熟等，都促使企业的生产经营和管理也在发生一系列深刻的变革。其主要表现中包括：一是无形资产要素如知识、人才、技术、品牌及信誉甚至包括关系类资产等在企业生产经营要素中的作用日益增强，并越来越受到重视；二是市场竞争的激烈化使企业间竞争的焦点也在发生变化，重要表现之一是从产品的竞争转向通过全方位服务、良好品牌形象及企业信誉等手段展开对有限的客户资源的争夺，客户首次被视为宝贵的稀缺性资源和企业利润的不竭源泉，成为新一轮竞争的焦点；三是先进信息技术的广泛应用不仅正在改变企业的业务流程，同时也使对市场信息的大规模、及时高效地收集、加工和利用成为可能，大大提高了企业的管理效率；四是忠诚客户的保持和保留对企业持续发展和生存变得越来越困难，却也越来越重要，“漏斗原理”的比喻形象说明了这一点。如调查显示，美国各企业平均每5年便会失去一半的顾客，因此，为了争夺客户资源而寻求长期优质的客户关系成为未来企业竞争的一个新目标，这在客观上推动了全球范围内客户关系管理（CRM）的迅速发展。当前方兴未艾源于西方并正被导入我国的企业CRM实践正是在上述背景下产生的，且在未来发展中表现出乐观前景。仅以其技术市场为例，据IDC的预测，在未来5年中，全球市场的增长幅度将达47％，2004年整个亚太地区市场可达12亿美元，而中国的市场同样潜力巨大。
可见，客户成为企业生产经营活动的中心，客户关系被视为企业重要的资产和资本来加以经营与运作，正是在近年来企业面临的生存环境急剧变化、竞争不断深化的情况下，客户这一因素和资源对企业生存发展的影响作用日益突出的重要体现。因此，理论上客户资本思想及其管理的产生正是这一实践认识的又一次升跃，因而加强对这一问题的深入研究也必然成为实践为理论提出的重要课题。
二、有关研究与实践发展的简要回顾
1.从现有文献的检索结果来看，国际上理论界真正以“客户资本”来描述企业的客户关系类无形资产，并展开初步的研究，可以说仅从20世纪90年代以后才刚刚开始。主要表现是一些实践工作人员和学者开始认识到并承认客户资本的存在，并试图对其进行初步描述，但至今尚无统一的共识，更没有形成系统的、具体的研究框架。
较有代表性的人物主要有：瑞典斯勘的亚公司的列夫·埃德文森认为客户资本是企业客户与企业保持业务往来的可能性。另一学者胡伯特·圣·昂日被认为是客户资本概念的创始人之一，他意识到为了在商业上取得长期的成功，人力资本和结构资本必须集中于与顾客相关的利益上，这样公司就会建立起以顾客为中心的资本储备，这就是顾客资本。此外，对后来影响较大的还有智力资本研究的代表人物托马斯·斯图亚特，认为客户资本是企业与业务往来者之间组织关系的价值。
2.从不同的研究视角找出人们探索和思考的路径
（1）最主要的是从无形资产的视角出发，尤其得益于近年来在知识经济对于智力资本及知识资本问题的研究进展。虽然客户资本在智力资本中是被最晚提出的，直到最近才被部分研究者承认并纳入智力资本的结构当中，但已逐渐在越来越多的文献中得到确认和认可，其中的代表人物有如托马斯·斯图亚特、列夫·埃德文森等。（2）经济关系的视角，主要是以市场营销领域中关系营销（RM）的发展为基础而发展起来的，其中部分学者如英国的默林·斯通和尼尔·伍德科克，认为所谓的客户关系管理其实与关系营销可替换使用，区分意义不大；而另一些学者如加拿大的杰姆·G·巴诺斯则认为前者不应只限于营销的领域，而应视为是关系营销的扩展。（3）从信息技术的视角出发，强调对客户知识与信息的收集、加工、处理与使用。这主要表现为近几年客户关系管理技术市场的实践发展，有关支持软件、数据库系统的应用发展迅速，且未来市场潜力巨大。（4）价值评价的视角，受到部分企业与公司的自身需要出发的实践推动，试图探索客户关系主要是客户满意度与忠诚度的测量与评估指标，如迈克尔·D·约翰逊的对忠诚效应如何建立综合衡量与管理体系的尝试等。（5）组织行为的视角，个别学者试图从组织间关系理论角度来研究客户关系及客户资本问题等。
3.仅从我国国内的情况来看，主要表现为：
（1）90年代末以后受到西方发达国家的影响，部分研究者开始关注客户关系管理问题，尤其是2000年以来对国外有关这方面的论著的翻译和引进有所增长；（2）随着对无形资产问题研究的重视和进展，如陈佳贵将“关系类”资产列入对无形资产的四类型划分等，一些学者如戴永良等开始尝试使用客户资源或客户资产的概念来描述客户与客户关系对现代企业发展的重要性，汪涛等还尝试对顾客资产进行了测量；（3）实践中，在大部分国内企业还不太了解客户关系管理与客户资本管理理念的情况下，已有部分领先企业开始尝试学习并导入国外CRM的观念与技术等，如据称沈阳商业城掌握的客户信息现已达8万多，而2003中国呼叫中心运营与CRM大会也将在北京举行等。
三、客户资本价值管理的战略新视角
1.战略目标与基本价值活动的分析
价值管理（VBM）是近年来企业管理领域出现的一个新趋势。自上世纪80年代以来，企业价值评估理论的非对称信息经济学、博弈论等相关理论和技术的发展，为企业战略理论的发展提供了强用力的支持。由于与相关理论的融合，战略管理逐渐从理论的殿堂彻底进入科学决策的实践中，并导致了价值管理的产生。价值管理是企业紧紧围绕价值最大化目标，适时根据环境变化，通过对投资机会的准确把握，合理配置企业资源，以增加社会和民众对企业收益和增长的预期，最终为投资者和企业创造更多财富。企业价值理论的出现和发展，确立了企业战略目标和决策判断标准：战略目标是获得存续期内持续的赢利性；决策标准是企业价值最大化；战略作用是合理分配资源，为股东创造包括企业利润和资本升值两部分在内的更多价值。
对于企业的客户资本也可借鉴从价值管理的角度来分析，由于价值统一了短期利润目标和企业长远发展及企业股东整体收益之间的关系，从而为以价值为基础的管理奠定了基础。正如管理大师德鲁克所指出的，企业的目的是创造顾客，因而客户资本管理的根本任务也正是企业价值目标的实现，即创造价值和获取价值，以获取持久竞争优势。
（1）创造价值：指企业应不断为客户创造价值，并将其传递给客户，这是企业自身价值实现的前提和基础。以客户为中心的新型市场观念成为指导现代企业生产经营的出发点，是市场环境变化对企业提出的客观要求，使管理的重心开始从“内视型”向“外视型”转变。成功企业的实践已经证明了这一点，如2003年2月，著名的Intel公司的贝瑞特博士所提出的对我国企业未来发展的建议时指出，企业应不断通过技术创新，向市场提供更好的产品和服务，从而为客户带来更多的价值。
为客户创造的价值，主要是顾客让渡价值（CDV），即顾客获取的总价值或利益（TCV）与其花费的总成本（TCC）之差，用公式表示为：CDV=TCV-TCC=f（pd，s，ps，I…）-f（M，T，E）。其中pd，s，ps，I等分别代表顾客总价值中的产品价值、服务价值、品牌形象价值及人员价值等，也就是既有经济方面的价值，也应有社会和心理方面的价值。随着时代的发展和消费者需求层次的提升，为客户创造的价值的内容会更加扩展和丰富化，如“营造放心消费环境”成为2003年“3·15”引人关注的新主题。而M，T，E则分别代表顾客总成本中的货币成本、时间成本和体力成本等。可见，在21世纪新一轮对客户的争夺战中，只有不断为客户创造并传递更多的价值的创新型企业，才能进一步实现自身的价值，获取新的竞争优势。
（2）获取价值：从根本上说，企业又是一个以赢利为目的的组织，最终目的是为了实现自身价值的最大化，因而，在为客户创造价值的基础上为自身获取价值是客户资本管理的又一根本任务。因此，在客户资本管理中，企业还必须考虑所能获取的关系价值，即建立和维持与特定客户的长期关系所能为企业带来的价值。成功的客户资本管理，可为企业带来的价值是多方面的，既有经济价值，又有社会价值。比如，与客户从一次交易转为长期的关系可大大降低交易成本，减少了经营风险的不确定性；而且，老客户的保持比新客户的吸引成本要小5～6倍的事实，也使企业不得不重视由关系价值带来的经济利益。此外，企业还可从稳定的长期客户关系中获得包括满意客户的推荐效应和信息传播在内的社会价值。因此，可以说企业的客户关系价值的实现是客户资本管理的核心，而这一过程中对不同关系价值的识别和培养则成为制约企业总价值实现的关键。
（3）协同效应：表面上看，上述价值的创造和获取二者之间方向相反，但实际上，二者存在着互动关系，是一对运动的矛盾统一体。这二种价值的最大化反映了这一矛盾的运动平衡。二者是互相依赖和相互制约的，其中客户价值的创造是企业价值获取的前提和基础。企业只有通过优质的产品和服务等全方位的经营手段，不断为客户创造并传递价值，满足其日益增长的消费需求，实现客户价值的最大化，才能促进其重复购买，提高其满意度和忠诚度，使这些累积客户成为自己源源不断的收益流的源泉，进而实现企业自身价值的长期最大化。
2.战略内涵的基本阐释
客户资本的价值管理是现代企业的一种长期发展战略之一，它是适应当前新的市场形式的变化要求，而将企业的客户和客户关系视为自身重要的资产来经营和运作，通过优化客户资产的结构并寻求与客户间建立长期的合作关系，从而实现价值的增殖。具体来说，它运用现代先进的信息技术手段，对企业大量的客户信息进行及时地收集、分析和整理，以了解自身客户的组成与变化情况，掌握客户行为的特征和偏好，积累并共享客户知识；从而通过价格、服务等一般经营手段及忠诚计划等特殊关系策略为客户创造价值，有针对性地提供更好的产品和服务，满足其日益变化和增长的需求，提高其满意度和忠诚度，并正确管理客户组合、优化客户关系，从而实现企业自身长期价值的最大化和客户价值最大化之间的平衡和双赢，以获取持久竞争优势。对其内涵的理解应包含以下几点：（1）它是企业的一种长期发展战略，是为实现其长期目标而进行的长远性和战略性的思考，以客户为中心来指导企业的生产和经营。与以往一些急功近利的短期目标不同的是，它更注重客户资源的积累，致力于与其发展长期合作关系。因此，它的成功运作需调动企业各部门的力量，需要其全方位的配合并制定出整体的战略。
（2）它是以客户价值的最大化和企业价值的最大化之间的平衡为目标，是一种追求双赢的持续竞争战略。它不同于以往你死我活或截然对立的竞争观念，而将客户视为自己的重要合作伙伴和关键利益相关者，注重与其建立和发展牢固的长期关系，从而与客户共同实现价值。
（3）它的重要手段是借助现代先进的信息技术手段，如数据库技术、知识发现和数据挖掘技术等来完成对客户知识的收集、整理、分析和利用，从而为企业制定正确的经营战略和决策提供科学的依据，这大大促进了管理的科学化和高效率。近年来客户关系管理迅速发展的实践证明了这一点，尤其是许多先进的相关系统软件如SAS、SQL等的不断开发和应用、已使一些领先企业受益，正如思科、Dell公司创始人所指出的，当今科技正从提供技术向提供价值转变。可见，它是一种在新世纪经营环境中面向未来的先进管理方式。
（4）及时、准确地收集和积累客户知识和信息是客户资本管理的基础。企业只有通过对这些信息的分析和整理，才能及时了解和掌握自己客户资源的实际状态和变化情况，如客户结构、客户流失和保持率、长期客户的比率等，以便有针对性地制定客户和客户关系策略，及时发现企业经营中的问题，减少客户流失，留住忠诚顾客。
（5）为了实现客户资产价值的最大化，企业还必须进行成本和收益的评估和分析，正确处理长期关系和短期利润之间的矛盾，力求在长期和短期的目标和现金流方面达到协调。Pareto定律（80/20原则）指出，企业80％的利润来自20％的顾客，这说明不同的客户可为企业带来的价值是不同的，企业应按关系价值细分客户，并将重点放在最有价值的客户身上，注重与其建立长期合作关系，延长其生命周期，促进其重复购买和交叉购买行为，而不是追求泛泛地对所有客户都平等对待。因此，对重点客户的识别和筛选、对各种客户关系的动态监测和管理是企业的重要任务之一。
综上所述，可见，作为一种面向未来的长期发展战略，客户资本价值管理的提出，是积极应对当前经营环境的诸多变化要求，而重塑企业新的竞争优势的反映。客户资本管理本质上也可看作是近年来实践中出现的关系营销和客户关系管理的升华和延续，其共同之处都是寻求通过建立长期的客户关系树立企业的竞争优势。但它把客户和客户关系视为企业的重要资产和资本来经营，进一步将对关系的营销和管理从营销部门扩展到了企业生产经营的全过程和各环节，并从一个局部的战略发展成了一个企业的整体战略。因此，可以说，客户资本管理是客户关系管理和关系营销发展的高级形式。
四、客户资本价值管理的战略评估：创造价值—获取价值矩阵及应用
实践证明，成功的企业里创造价值与获取价值这两种活动应是比例协调的，并能达到一种最优的平衡。因此，正确判别和监测企业及其业务单位在客户资本的两种价值活动组合中所处的位置，对于其相关战略的调整和决策的制定无疑具有重要的意义。
受到波士顿咨询法的启发，笔者认为可分别以创造价值和提取价值为二坐标轴，初步发展一个评估矩阵，企业可根据自己在矩阵中所处的位置来检测客户资本的两种价值活动的协调情况。
第I象限；价值创造活动在高位，说明这类企业认识到为客户创造价值的重要性，它们可能具有丰富的创新成果和创意，并正在对其进行系统地投资，使价值创造活动达到最大化。但同时，它的价值获取活动却处在低位，即企业尚没有或没能从上述价值创造活动中提取价值，使自身受益。一种可能是这类企业可能是刚刚致力于客户资本管理的企业，由于对创造价值的重视而投入了大量的资金和精力并取得了很好的成效。在这种情况下，随着该企业为客户创造价值的战略逐渐被越来越多的客户和市场所接受，企业便可增加现金流入，开始从中提取价值并受益，其战略位势可能向Ⅳ象限转化。另一种情况是，若持续的价值创造活动始终不能为企业带来价值的获取和收益，则企业大量的投资可能因得不到回报而难以维继，而迫使企业考虑放弃这类战略或业务单位，或不得不减少价值创造的投资，使自身位势落入第Ⅱ象限。
图1 企业客户资本价值创造和获取评估矩阵
第Ⅱ象限：价值创造和获取活动都在低位，说明这类企业既不能为客户创造价值，也不能使自身获取价值。这常常发生在旧的市场观念尚未转化的企业里，生产经营活动不是以客户及其需求为中心而展开的，所以结果必将遭致失败。
第Ⅳ象限：价值创造和获取都在高位，说明这类企业既能为客户创造价值，同时自身也能从中获取价值而受益，实现了二者都最大化的平衡。这时企业可能既需要一定的资金投入支持，以实现为客户创造价值的最大化，同时又可获得较大的利润和现金流入的回报，一般来说这是一种企业追求的比较理想的状态。但企业也应考虑客户资本收益的审计，而且此时面临的挑战是有能力使这种水平保持下去。
第Ⅲ象限：价值创造活动在低位，而获取活动却在高位。对企业来说是非常有利的一种态势。分为二种情况：一方面，如果这类企业是从第Ⅳ象限转化而来的，那么可以说它是成功的客户资本管理的最大受益者，通常已成功建立起一系列提取价值的机制。由于前期为客户价值最大化的创造活动，为企业带来大量忠诚客户和较高的保持率，大大降低了后期的成本，使得现在可在不用追加大量新的投资的情况下，便可源源不断地从中受益，实现企业自身价值的最大化。另一方面，如果不是上述转化而来的情况，也可能是一些对企业有利的特殊情况，如某些填补了市场空缺的新产品上市而热销，短期内也可为企业带来大量现金流。但长期看则应引起企业的注意，因为没有建立在为客户创造价值基础上的价值获取长远看将会难以保持，因此应积极采取长远应对措施。
对于这一评估矩阵的分析表明，对客户资本管理中价值创造和获取二种活动进行及时、准确把握和监测对于企业的战略选择和决策的制定都是非常重要的。
企业实践中可在二种层次上来应用这一评估矩阵：一方面，可用于动态分析和评估企业的客户资本管理中的投资业务组合或战略业务单位，既应考虑对落入每个象限的战略单位实施不同的策略，又应考虑到它们各自的可能发展和相互转化情况。例如，应果断放弃既不能为客户创造价值又不能为企业自身带来收益的第Ⅱ类业务；对于第Ⅰ类业务，已能为客户创造大量价值，应积极建立价值提取机制，促进其向第Ⅲ类业务转化，从而也使企业尽快从中取得收益；对于第Ⅲ类业务，实现了价值创造和获取二者间的最大化的平衡，应尽量予以发展和维持，或促进其向第Ⅳ类业务转化；对于第Ⅳ类业务，一方面可尽量予以保持，另一方面应积极通过各种创新手段做好为客户创造新的价值的补偿准备，以防止其向Ⅱ类业务转化。同时，值得一提的是，对于具有多个战略单位的企业来说，合理分配有限的资源，正确管理这些业务单位的分布态势和组合情况也是非常重要的。第Ⅰ类和第Ⅱ类业务都不宜过多，否则会占据企业大量的资金，尽量保持或适量增加第Ⅲ类和第Ⅳ类业务的数量等。另一方面，对于实施客户资本管理的企业来说，该矩阵也可用于在企业层次上来分析自身的态势。同样道理，处于第Ⅱ象限的企业是最危险的；而Ⅰ类企业可能往往处于客户资本管理的初始时期，投入大，且尚未得到回报，应积极发展并促进自身向第Ⅲ象限转化；对处在第Ⅲ和第Ⅳ象限的企业是比较理想的，但也应注意自身态势的保持，并制定结合实际的发展策略。
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