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联想：螺丝拧紧
“王者归来”，然而，并没有什么喜庆色彩，它显示出“师夷长技以制夷”远非想象中那么简单
柳传志归来，以联想集团董事长身份再掌大局，杨元庆重任联想CEO。
无论有多少怀疑和猜测，首先必须向柳传志致敬。今天，这个六十五岁的中国本土企业家，依然保持着他四十岁创业时期的激情。他说：我希望联想成为一家伟大的公司。
更重要的，柳是深刻了解如何把激情与梦想变成现实的企业家。尽管他本人一再否认，但是没有人怀疑，这个联想的创建者始终把握着联想的方向。并购IBM PC业务，柳传志曾经犹豫甚至反对，但在这一步（当时他或许认为时机嫌早）终于迈出的同时，他就已经对联想，这家可能借此迅速实现国际化的公司的话事者有了明确的想法。他表示，杨元庆重新出任联想CEO，“是并购时就有的大设计。”
柳传志承认，这一计划提前了。很明显，原因并不仅仅是经济危机和联想2008财年第三季度9700万美元的亏损——它看起来甚至像个契机。
似乎能感到杨元庆对于归位的迫切。“我认为一切都顺理成章，恰到好处。”针对这次调整，2009年2月11日，身在纽约的杨元庆通过电话对记者说。柳传志的复出无疑为他的迫切愿望提供了最有力的保障。即便柳传志离开联想帅位已有多年，但柳在联想的权威和地位仍无人可及，尤其在董事会层面。
看着柳传志，像以往一样，你感到一切尽在他的掌握。顺着联想集团，这只在海外飞翔了将近四年的风筝，你看到那根坚韧的线还攥在这位六十五岁身经百战的男人手里。
并购发生4年后，当年传为佳话的“杨柳配”再现。昔日重来吗？在柳传志看来，事情已经有了质的变化，杨元庆已经成为能够“写菜谱”的人，现在，杨要做的是让那些厨师严格按照菜谱做菜而不是另辟蹊径。杨元庆在海外的历练被描述为一次成功的“偷拳”。
事情可能还有另外一面。在柳的设想中，一个伟大的公司不仅规模要大，能为股东创造价值，而且要能对国家、社会有贡献。这意味着实现这一目标不能仅凭资本输出，而是必须由中国人来主导完成。柳的年龄和阅历决定了他是那种深具民族感情的企业家。如此，可以把联想四年视作设计、运行完满的过渡，如今“王者归来”。然而，这样略显仓促的安排也可能是一次在其内部不被评价为“成功”的尝试的必然结果，它显示出“师夷长技以制夷”远非想象中那么简单。近年来我们对柳传志的历次采访中，他都一再强调文化磨合的重要与艰难。
无论柳的意愿如何，联想在国际化中付出的代价和努力都为中国企业带来了宝贵的经验。柳在此过程中体现出的耐心和果断也将成为中国企业涉足海外的重要参照。现在，联想这颗螺丝正在被拧紧，手握螺丝刀的人展示出他的力量。至少，在中国这块大木头上，他能够保证螺丝继续深入而不会旁逸斜出。
一个季度的运谋与思虑
2月9日，中国传统节日元宵节。晚上，柳传志在家里吃了元宵，身心愉快。隔日，他在联想控股所在的融科中心会见我们，精神焕发，只是嗓音略微沙哑。
从2月5日联想集团发布2008-2009财年第三季度财报及柳传志重新担任董事长、杨元庆代替阿梅里奥出任CEO的消息始，柳传志基本没有停止过言说。从美国到中国，他必须把这一重大变动的负面影响降到最低。2月10日，他看上去对当前的结果表示满意。事实上，在消息发布次日，联想股价强劲上扬超过10%，柳心里已经有了底。
我们推测，比起说服董事会及前任CEO来，柳传志更愿意进行这种无需太多脑力的宣讲。前者应该是一种非常艰难的工作。
“董事会没有对更换CEO表决，”联想集团独立董事之一、中国宽带产业基金董事长田溯宁对我们回忆说，“会议第二天讨论这件事，因为之前已经有过反复的沟通，所以，董事们都表示支持。”
“基本上很快，”联想集团非执行董事、联想投资总裁朱立南说，“董事会差不多三个小时就决定了。”
可以设想，如果进行表决，来自投资者TPG（得克萨斯太平洋投资集团）、GA（泛大西洋集团）的外籍董事的处境将变得非常尴尬（这两家PE是2005年联想并购IBMPC业务时为解决资金问题所引入）：如果他们赞成，那就需要承担这一态度的后果，一旦业绩由此更为不振，他们将被各自所在的公司追究；如果他们反对，就会形成与大股东（柳为其代表）的明显对抗。表决，显然是柳传志和PE都不愿意看到的结果。柳说，这一人事调整从三个月前甚至更早就已经开始酝酿，因为那时已经看到亏损的“苗头”。田溯宁证实了这一说法。
“（来自PE的）董事不会轻易被你说服。”柳传志说。事实证明，柳的见识与口才，他一贯的“政治智慧”，再一次起了作用。尽管某些董事对未来新班子的构成有各种不同的设想，但数次碰头、多番磋商之后，基本共识有了：换上杨元庆做CEO。
那么，就剩下阿梅里奥这一环。如果阿梅里奥反对，董事会必须为此投票表决。
“这是董事会的决定。”柳传志对阿梅里奥说。
尽管之前已经就此谈过“无数次”，在柳的印象中，阿梅里奥还是在最后时刻受到“震动”。自从出任联想CEO这三年来，他对这位已退居二线的联想创始人相当尊敬并且信服，率性直接的他有时会当着属下的面就会说：“这事我得去问问Boss Liu的意见。”可以说，他跟柳传志的沟通情况甚至好过他跟Boss Yang。
尽管有“震动”，但这个来自戴尔的联想CEO表现出了职业经理人的应有风范。“我服从这一决定。”他说。
阿梅里奥的配合带来了一个值得展示的完满结局，也为他自己赢得了联想集团及柳传志的高度评价。不应该忘记，这是一个被柳传志形容为“性如烈火”的人。
“当时我们特别担心这一事件被误解为中外方管理的冲突。”田溯宁说。为了不给外界造成此类印象，联想在宣布该人事决定后特别对西方媒体做出说明，强调换上杨元庆当CEO主要是为了适应业务重心转回中国等新兴市场的需要。
“我也很担心，”柳传志说，“东西冲突确实有，但不是事实的全部。”目前的结果让六十五岁的柳大感安慰。“就像2000年千年虫的时候，大家做了很多准备，但是没发生。不但没发生，股价反应也不错。”
在过去的数个月中，柳传志要向董事们（主要是PE代表）说明，为什么应该是杨元庆而不是阿梅里奥。鉴于他与杨元庆的关系，他的说服工作难度加大。他要让董事们明白这个建议的目的“仅仅是为了企业的利益”。柳拒绝透露协商的过程，但可以想见，诸如“杨元庆是否一定带来成功”、“现在是否最佳时机”一类的问题，肯定要反复讨论。
“花了这几年时间，摔了、碰了，甚至中间也煮过夹生饭，元庆慢慢地成熟了，”柳传志对记者说，“但是什么叫真正的成熟，谁也说不清楚。”
柳传志透露，一开始他并没有想过一定得自己重新出山，是当决定换帅时，外籍董事提出由柳来担任联想集团董事长，他们需要柳为杨背书。“他们需要更保险”，柳说，“我经验更丰富一些。要解决文化磨合、董事会和管理层的关系等等问题，他们认为我出来比较合适，最便于协调。还有金融风暴出来以后董事们的信心问题。他们（西方董事）只相信我确实打过很多仗，虽然我说杨元庆已经与我一样。”
2月9日，柳传志首次对媒体提到，杨元庆出任CEO是联想并购IBM PC时的“大设计”。之前，他主要讲的是“时机”，即金融危机和阿梅里奥合同期满。
从“写菜谱”到“做菜”
联想收购后，柳传志为联想定下的基调是，稳住业绩，锻炼队伍。“联想在国内已经有了成熟的打法，”柳传志说，“但是出了国，从客户、渠道、供应商、产品到你的队伍，都有了巨大变化。过去中国的做法肯定不能马上使用，（杨元庆）马上当CEO，无法稳住业绩，所以第一阶段一定要依靠国外的CEO，同时我们要了解一个真正的国际公司是什么。然后，它由中国人领导一样可以办成国际性的公司。”
但是“如果让杨元庆完全成为美国公司那种非执行董事长，中国员工就永远不会到关键的岗位工作”。因此，联想当时提出一个特殊的模式，叫做执行董事长。“他既不像中国的董事长有这么大的权力，但是同时又要管战略、技术和重要的人事任命。”
几乎在这个“一举两得”的方案出台的同时，柳传志就已经看到它实施的艰难。现在，他可以表述得更清楚。“CEO是负责执行战略的，即使是执行董事长、战略委员会也没有权力亲自替他执行战略，只能指出战略的方向、进行战略把关，最终还得是CEO做。”而当这个CEO极具个性时，矛盾必不可免。
刘军曾经的离职是其中一例。
2006年8月，联想集团宣布，负责全球供应链工作的高级副总裁刘军暂停工作一年，“参加高级管理人员培训”，其职位由原戴尔副总裁杰瑞·P·史密斯接任。刘军被认为是“联想个人电脑供应链模式的设计者”，按柳传志的话说，“战功卓著”。“刘军的问题我在董事会也发表过非常重要的意见，”2007年10月，柳传志曾说，“刘军应该讲是我亲眼看着他成长的。但是，人家信不信是一回事。尊重我的同时，也有这样那样的看法。因此，在某些时候可能需要妥协，有时又需要坚持。但是分寸把握到什么程度，对元庆来说是一个难题。”
在业绩与带出联想自己的海外队伍之间，的确隐含着矛盾。在2007年甚至更早，柳已看到了这一矛盾。2007年10月，他在接受记者采访时说：“CEO是美国人，为了让业绩更快地恢复，他会选择他认为最好的国际市场运作，自然的，他就会用大量他所熟悉的人。这样，中国的员工由于语言的问题，对外国业务的经验和对外国员工心态的了解问题，一时还不能到重要岗位上去。”阿梅里奥任内，联想海外业绩一度颇有起色，2007年美洲区业务甚至扭亏为盈。但联想为此付出的代价是，其中国旧部在高管层的比例日趋下降，到2008年初，已经不到三成，同时，它也必然带来对战略理解和执行的不畅。
怎么办？
急于求成，业务就会受损，而垂手而待，“中国员工的能力就难以发挥”。所以，“度的把握非常重要”。那时候，柳还保持着自己的耐心——对阿梅里奥的耐心、对联想业绩的耐心。他强调为了达到目的，必须学会“妥协”。“中国团队还没有整个展开，培养还要有一年两年三年的具体过程。”
这样的“培养”过程对于以杨元庆为首的中国团队来说，几近于“卧薪尝胆”。
对杨元庆为此所做的努力，田溯宁深有感触。“一个四十多岁的人，在中国已经比较成功，把家搬到美国，从头学习一门语言，我想我自己做不到。”杨元庆到美国两年后，田再次见到他，后者已经能够自如地用英语向一个对美国政府采购有影响力的人推销联想产品。在香港跑马场，田看到他与外籍董事就买马谈笑风生。“他能主动找人卖东西，这是非常大的变化。他的自信心和与西方人的沟通能力突飞猛进。”田说。在一些聚会上，杨元庆开始为田溯宁介绍自己的外国朋友，甚至包括田认为很难建立友情的韩国人，而在以前，这本是田为杨经常做的事。
在此期间，杨元庆亲自把联想的交易型业务模式（针对中小企业客户和个人消费市场）带到了德国、印度等市场，柳的评价是，“取得了重大成果”。“杨元庆的白头发没少长。”柳传志说。
2007年，停职一年的刘军成为联想新成立的消费类业务负责人，阿梅里奥在给公司员工的信中高度评价了刘军。柳传志在这一变动中可能起了非常重要的作用。但当时柳的看法仍然是：“能不能成功也有问题。供应链等等部门的领导人都是原来欧洲和美国的员工，他们能不能理解和直接给你支持，体系上有很大的难度。”
柳的判断很准确。2008年初，联想董事会已经在讨论针对消费市场的上网本产品，但联想迟迟没有动作。“联想没有很好抓住这个机会，”田溯宁对记者说，“董事会因此对上任CEO有很大看法。”
这时，“杨元庆已经是能够写菜谱的人，”柳传志说，“写菜谱就是为了做菜。”而如果做菜的权力不在自己手上，当然也只能是纸上谈兵。他认为，现在，杨元庆可以放手“做菜”了。
2005年－2008年四季度，联想(0992.HK)全球市场份额
2008(Q4)2007 20062005
全球市场份额 7.1% 7.4% 7% 6.9%
（根据市场调研机构Gartner数据整理）
2005年－2008财年，联想(0992.HK)净利润
2007/2008财年
2006/2007财年2005/2006财年2004/2005财年
净利润 4.84亿美元 1.61亿美元 2220万美元
11.2亿港元
（1.7324亿港元）
同比增长201% 625% -84.5%6.4%
资料来源：《中国企业家》根据公开资料整理
如上所说，2007年时，柳传志曾经预期中国管理团队需练兵“一年两年三年”。一年后的今天，柳决定在这三档时间中选一个最小值。
他对在阿梅里奥手下实现自己的诸多意愿已有所怀疑。举一个例子，在柳传志看来，西方CEO的特点之一就是，处理什么事情都会单独找负责该条线的人谈，然后再找一大堆人问有什么意见，不是YES就是NO。这带来的后果“不是大赢就是大输”。“联想的工作方法不是这样，一定是一开始就是几个高管在一起研究，先看做一件事的目的是什么，把各方面的问题看透，基本有个意见，然后二次会议再决定。这就是联想的特点——所有的战略提前都要考虑周到，你做这件事对其他事有没有什么影响，这样在推进的时候哪件事情都不至于有大窟窿。”这固然是联想的逻辑，但西方人也认为他们的打法顺理成章，难以改变。
现在，柳传志高兴地看到他一手创造的联想式工作方法再一次在杨元庆手里熟练地应用。
更换CEO消息发布后，杨元庆在纽约沃道夫酒店立即召开了最高层管理人员会议。不久前，联想董事会就是在这个酒店决定了杨的命运。
“这个会特别让我感到满意的就是最高层都积极地参与工作、讨论问题。”柳传志对记者说。“联想一直是用班子工作的方法，它非常能够调动大家的积极性，而且研究问题深刻。以前的CEO不是这样。”
“元庆用这种工作方法得到了一致的好评，”柳对记者说，“大家觉得太舒服了。”
“大家”包括杨元庆、刘军（消费集团总裁）、陈绍鹏（亚太和俄罗斯区总裁）、黄伟明（首席财务官）以及以总裁兼首席运营官罗瑞德为首的四名外籍高管。
看上去，联想回到了它所熟悉的轨道上。
“我认为这个调整恰到好处。”杨元庆在美国通过电话向记者说。“早了不到火候，还没学习好，晚了会使我们过去在中国形成的一些优秀的东西，失去在这个公司发挥效力的机会。我和柳总的组合毫无疑问会加强中国这个大本营。一切都顺理成章，恰到好处。”
柳传志的风险
联想似乎又回到了并购之前的状态。当有人试图怀疑这一并购本身是个错误时，杨元庆的回答不容置疑：“我认为这个决定非常正确。如果没有并购，联想可能更加危险。全世界PC的趋势都是向前几家集中，我们的份额越来越大，（并购）非常正确。尤其是在台式电脑向笔记本电脑转向过程中，如果没有(ThinkPad)这样好的品牌、技术支撑，我们今天在中国市场都会更加困难。”
朱立南的看法大致相同。“（并购）确实是好机会，”他说，“否则我们自己干的话，我不知道能不能做到170亿美金，也不知道能不能在全球这么多地方马上树立起联想品牌。我不知道另外一条路走到今天是不是同样的情况。虽然我们现在面临挑战，但我觉得这条路还是十分正确的。”
四年后，这条路的走法有了很大不同。可能会先往回走一段再接着往下走吗？
柳传志的风险正在于此。尽管他本人和杨元庆都自信十足，但显然阿梅里奥并未把问题全部带走。成为伟大公司，国际化无法绕过。“我觉得中国团队会写菜谱，在不同的情况下制定不同的战略，”柳传志说，“但是能不能充分团结西方的员工，调动他们的积极性，这个课题还是很难。但是我坚信他（杨元庆）能做好。”
新任COO罗瑞德将成为黏合中国老板与西方员工之间的重要角色。杨元庆向董事会提名IBM前高管罗瑞德任联想首席运营官获得通过。据称，罗瑞德性格温和。“他（罗瑞德）是操作导向的人，”杨元庆对记者说，“可以把公司日常运营承接过去，解除我在日常运作上的繁琐事务，使我腾出更多精力在战略制定和执行上。当然，过去我们的战略也很清晰，以后可能更需要强有力的执行。”
“如果企业能办好，我能不出来那是最好的。”柳对记者说，“如果企业要办好一定要我出来，我也没有觉得特别了不起的地方。人家说在临危的时候做不好会怎么样，我不会这么考虑。在我来说，做不好我会接着做，永远不会说做坏了撒手，离开联想，一定是往上走没有问题的时候我会退出。这是肯定的。除非国际的环境坏得一塌糊涂，否则基本上公司是可以做好的。不可能有失败的问题。”
柳传志是田溯宁“非常尊敬”的企业家。田说：“柳总往那儿一坐，本身就是一个成功的中国故事，他的经历本身就是一个传奇。只要他愿意去做董事长，有勇气去做，没有问题。”
联想并购坎坷路
联想全面退守国内，在并购方面的举动会相当谨慎，此时能否推出受欢迎的产品就成了关键
联想集团2008财年第二季度财报是11个季度以来联想的首次亏损，也是联想自并购IBM PC部门以来的最艰难时刻。面对这张难堪的报表，杨元庆坦率承认“联想在海外的业务模式仍处在非常初步的阶段，产品竞争力不足，导致利润难以控制”。
这意味着，一向以世界级跨国企业自居的联想终于看清了与竞争对手的差距。与一年半前迫不及待地向业界宣布“联想已经成功完成与IBM PC的业务整合”，半年前踌躇满志地声称“如果PC行业进入了冬天，联想也最有条件顺利度过”的表态相比，杨的认识拐了个180度的大弯。
“三月盈利”的奇迹是如何诞生的？
平心而论，联想目前的困境并不能抹杀杨元庆所取得的成绩。无论从哪个方面来看，联想并购IBM PC部门都是中国企业前所未有的成功，并购让联想获得了品牌影响力、市场份额和技术，拥有了国际化的管理团队和国际公司的治理架构，从而具备了参与全球性竞争的资格和能力。并购后的三年多时间里，联想财报表现也相当不错，即使在全球企业并购史上也是一个堪称良好的记录。
更重要的是，联想借并购IBM PC部门抓住了笔记本电脑市场爆发的产业大势，这也是联想“蛇吞象”没有重蹈明基、TCL并购覆辙的关键所在。作为PC标准的制定者，在世界眼中IBM几乎就是PC机的代名词，这是明基并购的西门子手机部门所不能比的。而彼时台式机时代向笔记本电脑时代过渡的大幕刚刚拉开，这与TCL刚拿到汤姆逊的CRT技术，平板电视就成了市场主流的境遇不啻为天壤之别。
联想对并购时机和对象的选择极为准确，杨元庆也以自己的“一意孤行”证明了他确实“更懂PC”（柳传志对其的称赞）。在台式机时代，联想、方正、同方等国产PC厂商牢牢占据了国内绝大多数市场份额，惠普、戴尔等跨国公司并未占到便宜。但高端的笔记本电脑市场完全是跨国公司的天下，国产厂商普遍缺乏设计制造笔记本电脑的能力（联想集团CTO贺志强曾告诉记者，联想直到2002年都不能独立设计笔记本电脑，其他国产品牌在这方面的差距更大），品牌影响力更是无从谈起。联想借并购实现了这一跨越，而方正、同方等厂商则因这一致命缺陷无法弥补，在产业大势变化后逐步衰落下去。
这也是联想在并购IBM PC部门后仅三个月便扭亏为盈的关键所在。IBM PC的亏损并没有财报表面上看起来那么大，IBM PC当时的毛利是22%，远高于联想的15%和戴尔的11%。ThinkPad的利润更高，始终是PC部门的利润源泉。但IBM产品多元化，PC的利润远低于服务器等部门，同时它又与这些部门共享研发、采购、销售及市场，分摊的成本过高，这是亏损的主因。而联想基本上是个纯PC公司，不存在分摊费用的问题。同时，联想的准备工作做得较为充分，在短时间内有效地维系了客户关系，没有出现IBM原有客户大幅度流失的现象，在运营上又做了一系列组织架构的合并和区域的重新调整，节省了不少费用。再加上笔记本电脑带来的丰厚利润，“三月盈利”的奇迹就此诞生。
杨元庆的激情与能力毋庸置疑，但他也有需要反省之处
这种成功是运气和实力相结合的结果，杨元庆却过于自信地认为这完全是实力的体现，不到一年就开始放弃IBM的保护，提前两年弃用IBM品牌，并购未满三年便宣称已经整合成功。联想过早地认为自己已经是一个世界级的跨国企业，拥有了全球运营和跨国管理的能力，想要借奥运东风，毕其功于一役，打造联想全球品牌。
整合中没踏准的战略
但联想猜中了开头，却猜错了结局。联想看到了笔记本时代的到来，却忽视了其消费电子化的趋势。台式机时代向笔记本时代变迁的同时，也正是PC消费电子化的前夜。从2005年起，这一进程明显加快，到2008年第三季度彻底完成这一转变。该季度全球笔记本电脑出货量与2007年同期相比增加了40%，达到3860万台。全球台式机出货量与去年同期相比则下降了1.3%，仅为3850万台。
这是PC产业的一个“分水岭事件”，它意味着笔记本电脑再也不仅仅是人们印象中的商务工具或小康消费产品，而是人人都可以消费得起的电子设备。在各大企业大幅压缩电子设备支出的大形势下出现这种逆转，彻底证明了消费市场所拥有的潜力。
在惠普和宏基将消费市场作为主攻方向，以商用为主的戴尔也在全球建渠道转攻消费市场的同时，联想应对却极为迟钝。2005年，并购IBM PC就已经基本结束，但直到2007年联想才成立相关的全球消费部门。当“EEE PC”这种PC产业近年来最具颠覆性的产品出现时，联想的第一反应竟是不屑一顾，当其真正重视起这个市场时，已远远落后于竞争对手。
“2005年到2008年间，是全球PC消费市场发展的黄金时期，而联想并没有抓住。现在再推这个市场，花费相同的精力和资金，已无法取得相同的效果”，Gartner中国硬件市场首席分析师叶磊多次批评联想在消费市场的决策过于缓慢。“其实这也可以理解，毕竟高层精力和公司资源都有限，联想业务从中国一下子扩展到全球，发展要有个轻重缓急，联想认为保商用市场更重要也正常。”
同时，联想疲于应付内部的挑战，跨国管理能力不足的问题迟迟未得到解决，在还没有培养起属于自己的国际化管理人才时就已经身处激烈的国际竞争环境之中。为开拓国际市场，大批“洋干将”走上联想高层岗位，出现了计世资讯总经理曲晓东所评论的“表面上是联想整合IBM PC，事实上变成了IBM PC整合联想”的现象。联想不但没有把本土的成功经验复制出去，反而因激进的推行文化变革在短短两三年内失去了数位副总裁级别的本土高管。联想对国内市场和媒体的关注度也持续下降，过去三年内国内消费者对联想的满意度评级出现大幅跳水，互联网上对联想产品和服务的负面评价铺天盖地。
不仅如此，过去两三年中，联想的多元化的发展战略也基本走到了末路。2008年，联想将手机业务部门以1亿美元卖给母公司联想控股旗下的私募基金，彻底放弃了这一市场。服务器等利润较高的产品在国内的市场份额远落后于曙光、浪潮等国产厂商，在海外市场更是可以忽略不计，而竞争对手们则都在多元化方面收获颇丰。
这可以被理解成把所有资源都集中于一点的专注，但同时也意味着当PC产业衰退时，联想受到的冲击会比对手要大。
资本市场的反应充分说明了这一点。联想公布第三季度财报当天，股票在香港下跌2.7%，今年以来已下跌31%，1年内暴跌72%。而戴尔的股票今年以来只跌了4%，1年内跌了49%。惠普的股票今年以来跌了不到1%，1年内跌了15%。宏口的股票今年以来跌了1%，一年内仅跌了7%。
背水一战，形势严峻
为了确保在当前经济环境下实现更好的增长，退守国内就成了联想必然的选择。联想用高层调整和人员重组等一系列举动传达出清晰的信号：联想将从高端的企业市场转向低价的消费者市场，向海外新兴市场复制在中国市场的管理经验。
正如柳传志所言，这其实是联想整套系统的调整，涉及研发、采购、供应链，到市场、销售、服务等各个方面。
这些举措在长远来看可能收到效果，但短期内很难缓解联想目前的困境。2009年全球PC产值和出货量双双下降目前来看几成定局，新年前后（1月、2月、3月）传统上又是PC销售淡季，再考虑到1.2亿美元的重组费用也将会在这一季度中体现，联想第四季度财报不会好看到哪里去。
因此，摆在联想面前的首要问题并不是短期内盈利，而是如何熬过冬天，练好内功等待春天的到来，毕竟联想手头还有13亿的现金，可以从容地解决结构性问题。“叶磊认为只要大中华区业务不出问题，联想就永远有希望，到2009年下半年，政府启动的4万亿拉动内需计划中一些项目将会落实，会带动相应的IT预算，从而刺激PC产业的增长。
但联想面对的形势依然空前严峻。联想以“贸工技”起家，这一点曾一度饱受诟病，被评价为太执著于挣“快钱”，忽视了对长远发展的投入。这种说法不无道理，联想多元化的失败（联想手机目前的尴尬境地也是一个例子）与此密切相关。但如今PC已离开科技舞台的中心，更多的是以整合、承载新技术的平台出现，很可能十年内都不会有什么突破性的创新。业界公认，全球市场份额排名前三的PC企业才可能取得未来的竞争资格，这也是业界巨头们纷纷通过并购来扩大市场份额的原因所在。
这正是联想的关键问题——资源有限，能力不足。要在PC这行玩下去，冲击市场份额三甲就是不容置疑的战略目标。而实现这一点一方面要靠并购来占领更多的市场份额造势；另一方面要在合适的时机推出类似iPhone、Wii、EEE PC这样广受市场欢迎的产品，走量。受财力，跨国管理能力及经济形势所限，联想正在全面退守国内，在并购方面的举动会相当谨慎。此时能否推出受欢迎的产品就成了关键。
接管了IBM的设计团队之后，联想在PC技术上已跻身于世界前列。ThinkPad至今仍被公认为全球技术最好的商用笔记本电脑，商用市场的技术要求通常也比消费市场高，联想在技术方面并不存在太大的问题。2009年1月，联想又并购了Switchbox公司，致力于发展新的业务以及互动的科技，但并购原因至今秘而不宣。外界只知道联想看中了这家公司的技术，保密一直将持续到联想有产品推出为止。或许，这就是联想期待中的杀手锏作品。
技术能力强自然是优势，但绝不是决定性的因素。ThinkPad X300就是个典型的例子，这是笔记本电脑设计技术的极致，但市场表现却远不及苹果的Macbook Air。更多的问题出在市场定位、渠道、供应链反应速度方面。正如杨元庆所说：“联想要进一步清晰化、区隔化产品定位，建立对应的端（市场）到端（设计）的组织结构，快速地应对市场变化，建立更符合行业特点的文化基础。”
而杨元庆在如何进行端到端整合方面经验丰富，中国市场有很成熟的模式，这是杨一手打造的，现在需要时间把这个模式很好在全球复制，但这在短期内无可避免地会带来震荡，而柳传志的出山恰恰能为他起到减震和保护的作用。
因此，“杨柳配”是当前局势下的最佳组合，也是联想的背水一战。柳传志掌控全局，杨元庆则回到了自己更为熟悉的CEO位置。柳传志本人也公开表态，自己主要是在战略方面起把关和帮忙的作用，更多的工作着重点还是要靠杨元庆。因为，“他是带领联想走向伟大的最合适人选”。
杨的激情和能力毋庸置疑，但他也许应该重温一下2003年多元化失败后的反省：“对自身主观能力的估计过高，对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于广种薄收；此外，我们的企划能力、战略管理能力严重滞后于公司的发展也是重要原因；另一个根本的问题就是我们干部的开拓变革执行力不够。”
或许，当年的这一反省，仍有助于理解今日的“战略执行不到位”。PC市场与五年十年之前已不可同日而语。那时是在雪山之巅，一声轻响就能引发雪崩，如今却更像在平地上打滚。而反观联想九年前向技术和服务转型的“三年期战略规划”与一年半前的“对IBM PC的整合成功”，骨子里的东西（轻易的乐观与自信）又何其相似！
不过，联想依然是中国最优秀的公司，拥有强大的自我修正能力，曾经多次在普遍看空的情况下创造奇迹，现在的局面也远没有坏到不可收拾的地步。关键是不能着急，急躁冒进非但于事无补，反而可能导致战略的执行和落实发生扭曲和变形，而杨元庆已经不是第一次吃这个亏了。
老帅出山：就像跳悬崖
对复出的老帅而言，最需要提防的黑洞是什么？
1997年7月份的一天，身处泥沼之中的苹果公司邀请到了创始人乔布斯重掌苹果大权。在位于加州科帕蒂诺广场的董事会办公室，乔布斯出现了，他身着短裤，足登旅游鞋，蓄着才有几天长的胡须，一边慢条斯理地旋转着坐椅，一边呵斥苹果的经理人，“是我们的产品有问题，那么产品有什么问题呢？”他扯着嗓子在办公室喊，“我们的产品令人极为失望，它们不再有任何吸引力。”
而施振荣的重新出山，则是另外一种境况。2000年年底，宏碁面临外部环境恶化，内部管理矛盾重重的危局，专业化代工厂的崛起让宏碁的代工业务量下降得迅猛，宏碁的品牌经营和代工生产之间存在的矛盾也造成了很多管理问题。这一年，施振荣说，“在发生问题后，大家都要换脑袋，也就是观念要改的意思”。他说，“面临的是原来十倍大的挑战”，他后来将之比喻为“就像跳悬崖”——跳过了，就为企业开创新局；跳不过，就翻身落谷。
不管是乔布斯还是施振荣，重披战袍后的他们均成功跳过悬崖，无数“换脑袋”（施振荣语）、变革、调整、震荡，甚至无情的批评——乔布斯讽刺说“那些产品就算是人家送你一台，你也不会拿来用”等背后，只有一个词汇是共同的——“企业再造”(reengineering)。
简而言之，乔布斯成功地把苹果从一个单纯的PC制造商“再造”成为一个高端消费电子与服务商。施振荣则是把一家定位不清的电脑厂商“再造”成代工和品牌分家的泛宏碁集团，实施了组织的再造、运营模式的再造以及流程的再造。
但是，大多数再次跳过悬崖的老帅似乎没有像乔布斯、施振荣这样的好运气，他们老当益壮、勇气可嘉，却在巨大的黑暗面前跌落。对他们而言，悬崖下最需要提防的黑洞是什么？
Gateway的创始人特德·韦特就不太走运。2001年初，Gateway股价已跌去75%，韦特被迫复出。韦特的难题是，如何再造Gateway的商业模式，Gateway早期的模式是“PC业的苹果公司”，后来当PC变成一种日用消费品时，Gateway开始进入长期而缓慢的下滑。韦特一直在谋求变革，不停地寻求各种业务模式，但是后果却越来越严重，以至于《财富》评点韦特说“度过了混乱的三年”。
韦特的遭遇也是老帅复出的最大黑洞——创始人不能成功颠覆自我。企业再造大师级人物迈克尔·哈默、詹姆斯·钱皮就直言警告，“再造之所以会失败，追根究底，其根源大多在于领导的失败。如果没有坚强、执著、有进取心和有见识的领导，也不会有人能够说服受到再造影响的人。”
再看看迈克尔·戴尔复出遭遇的难题，除了商业模式上的问题，戴尔公司的更大麻烦是灵魂层面的，迈克尔·戴尔亲手建立的企业文化：密切关注每一美分的经营成本——并将之转化为至少25美分的经营收入，现在成为了创新和速度的障碍。以至于迈克尔·戴尔复出后发出的一个信号“直销模式是一种创新模式，但不是宗教”（以前直销模式一直被戴尔内部奉为宗教），竟然导致群心振奋。但是，迈克尔·戴尔在这方面的努力似乎见效甚微，他显然没有找到新的宗教。
霍华德·舒尔茨（星巴克董事长）复出后遇到的最大问题和迈克尔·戴尔类似，甚至更加严重——失去灵魂的星巴克。急速的扩张、华尔街的压力、跨国文化的冲突，让过去愉快的吧台师傅，现在累坏了，甚至让他们觉得自己像是在麦当劳工作，不再有以前的特殊感。为了改造星巴克的灵魂，舒尔茨进行了一系列的高管调整，以及文化变革，现在，他正在跳悬崖的节骨眼上。
戴尔和舒尔茨遭遇的是同一个难题——重塑公司的灵魂。和商业模式这种硬变革不同，这种基于文化的软变革更为艰难、更不确定、更加缠绕，更考验领导者的智慧。
现在，终于轮到杨致远出场了。作为老帅复出排行榜的热门人物，杨致远的复出经历只能用一个词汇来形容——悲壮。所有人都看到了雅虎的问题，甚至是它变革的方向，但是，一切正如一位分析师的尖刻预测：“投资者将会失望，因为杨致远不会带来太大变化。”
杨致远遭遇的是另外一个黑洞——创始人不足以推动变革。领导者不仅需要有变革的战略，更要有强悍而坚决的执行力。
看看这个悲壮的老帅复出排行榜的其他人物，史蒂芬·卢克佐（希捷，2009年1月复出），柯克·柯克里安（米高梅，1986年、1996年两度复出），肯尼思·雷（安然，2001年复出），大卫·杜菲尔德（仁科，2004年复出）。他们无一例外地都在“跳悬崖”过程中遇到这几大黑洞，跨越乏力。
不管如何，这些创业老帅们冒着第二次挂帅而损害他们英名的危险，他们的勇气值得尊敬，对这些商业人物而言，历史的天平在见好就收和激流勇进之间起落。
“输不丢人，怕才丢人”。勇闯不可知的未来，恰恰是企业家精神的真正核心，维系着他们的信仰、价值观。
现在，这个艰难时势，已经有人疑问：
“比尔·盖茨何时会重出江湖？”
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