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党的十四届五中全会提出的具有全局意义的两个根本转变，是国有商业在新时期能否加快发展、重振雄风的关键。近年来，常熟市商业系统在日益激烈的市场竞争中，通过深化改革，调整结构，开拓经营，强化管理，启用新人，使商业经济保持了持续、快速、健康的发展，连年被评为全省国有商业“综合经济实力十强县（市）商业局”榜首，初步走出了一条集约型经营、内涵挖潜力的发展之路。
一、联系实际，切实转变观念
在向社会主义市场经济转变的过渡时期，国有商业要有新的发展，必须以思想观念的再解放为前提。我们结合常熟市商业系统的现状，在思想观念上进行了转变和探索：一是确立市场占有率观念。近四年来，市商业局每年以5—10亿元的销售额和1—2千万元的税利额递增， 经济指标基数相对较高，1995年销售总额31.2亿元，利税额8300万元，为此，我们提出了不看总额看份额的市场占有率观念，销售额上而份额减不是发展，销售额和份额都上才是真正的发展，不但要看本地的份额还要看在外地市场占有的份额。二是确立批发主渠道观念。常熟的市场现状是大农村、小城市，城区人口占全市的20%，而国有商业网点除食品站外都集中在虞山镇，市场范围小，靠零售难有大的发展，只有扩大批发向外辐射的功能，才能由城区走向农村，由小市场变为大市场。为此，我们强化批发，以发展批发来体现国有商业的主渠道。近年来，批发经营额一直占全局总销售额的三分之二左右。三是确立流通体制市场化观念。随着闻名省内外的常熟服装城为龙头的各类市场的不断发展和延伸，商品集散由国有商业为中心转移到专业市场为中心的趋势日益明显，面对批发市场对国有商业的冲击乃至替代的形势，我们逐步由参与、渗透当配角向建设市场、自办市场、引商招商做主角转变。四是确立经营特色化观念，常熟是一个历史悠久的古城，商业网点面广、量多、分散，硬件设施较差，大部分是一、二百平方米的小店，营业面积最大的也仅有一、二千平方米。为此，我们提出了“小而专、专而全”的特色经营思路，提高单位面积零售额。经过几年的努力，在社会商业迅速崛起，市场份额再分配的竞争中，商业系统零售额占城区零售额的比重仍保持在45%左右，去年零售绝对额达9亿元。五是确立投入与产出观念，为了让新建的网点和老网点公平竞争，减少新网点因负担相对轻而挑起的让利竞争，我们从投入产出要求出发，对华联商厦等新网点按接近市场的租房价格收取房屋使用费，这样使企业之间的经济效益有了一定的可比性，也有利于加快投入的产出速度。
二、优化结构，抓住经营重点
1、调整批发组织结构，壮大批发经营。 在市场竞争中批发竞争往往最为激烈，但也最有回旋余地，为了增强批发活力，我们彻底改组传统批发，重组新型批发。一是推行单体承包经营，在品种上求专而全，以品牌商品、骨干商品为龙头组建单体，形成专业特色系列化经营；在机制上求小而灵，内部实行人员、资金、销售、利润、奖罚和经营范围“六定”，调动职工的积极性；在经营上求深而广，进货找源头，销售面向大市场，培育竞争优势，目前全局系统已组建批发单体220个。 二是实行批零一体化经营，全局系统已组建批零一体化机构20多个，一些经营家电、化妆品、皮鞋等商品的市场、品种、款式变化较大的批发部门，一般都有自己的零售窗口；一些较大的零售商场还依靠零售优势，借助零售窗口，增设批发经营机构，取得了较好的效果。如华联购物中心批零比例由1992年的3:7变为1995年的7:3；真善美商厦批发采购供应站组建3个月来，每月批发额已达到200万元。三是工商联合经营，在发展总经销基础上，向工商关系的深层次过渡，组建工商联合体，使批发商成为工厂的代理商。如广州“宝洁”和上海“利华”等经营部每月销售额都在100万元以上；一些批发企业还积极探索商业定牌监制之路，建立了华联“尤里格”服装、“皇后牌”床上用品系列等生产基地。
2、调整商品流通格局，培育各类市场。近年来， 我们下大力气建设培育市场，特别是在市政府狠抓“菜篮子”工程的有利条件下，先后投资近亿元，组建了农副产品交易城、水产品批发交易市场、猪肉批发交易市场、蔬菜批发交易市场等6个。1995年水产品成交额7200万元，蔬菜成交额达4000万元，新建的猪肉批发交易市场日成交量600 头左右；我们收购了原由工商部门建办的菜市场2个； 今年将在新城区建办占地10亩的菜市场（已列入市政府十件实事之一）；还在招商城建造了面积1.28万平方米的国贸商厦，用于建办工业品专业批发市场。
3、调整经营行业结构，开拓新的经营领域。在“主业必保、 开拓必搞”的经营方针下，我们逐步探索了物资等生产资料经营，去年物资经营额5.45亿元，占主业经营额的五分之一。如五金机械总公司物资公司仅钢材一项年销量超过一万吨，薄钢板等品种成为全市的经营龙头；市交家电总公司在去年年销汽车400辆的基础上，今年初投资300万元，筹建汽车修配厂，实行经营、维修等一条龙服务，为发展汽车总经销总代理业务打下了坚实的基础，目前公司已成为南京“跃进”、“依维柯”汽车苏南地区的总经销单位，也是该厂总经销单位中唯一属于商业部门的经销商。我们还组建了商业房地产开发公司，二年来已建造预售商品房近3万平方米，创利200多万元。
4、调整商品经营结构，使小商店创大效益。 我们在对各零售网点进行硬件改造装修的同时，注重软装修，发展品牌化、系列化、配套化、特色化和新品经营，逐步形成了一批销售额高、创效好的品牌专柜和专业商店。
三、规模经营，营造竞争优势
实施规模经营是市场竞争的必然结果，让利不让市场，使我们向下家要效益走到了尽头，只能向上家要效益；厂方以批量定优惠，以规模论英雄，迫使我们走规模经营之路。为此，我们积极争取区域市场的总经销总代理，在发展规模经营的过程中，正确处理以下几个关系：一是数量与质量的关系。抓总经销关键不在数量而是质量，就每个公司而言，不在乎样样都要抓在手，关键是要在某些品种上争夺“单打冠军”，通过捏紧拳头、抓住重点、资金倾斜而成为工厂的销售大户或特大户。1995年，全局已发展有总经销关系的工厂219家，年总经销商品6.31 亿元，占工业品批发销售额的45%，平均单一品牌年销售规模近300 万元，其中：“金星”电视机销5万台，“春花”电器销2.5万台，销售量都名列全国第一位。二是巩固与更新的关系。在市场瞬息万变中，总经销商品的市场周期性变化迫使我们必须不断更新，不断寻找替补队员，通过筛选淘汰一批、巩固一批、发展一批。1995年先后淘汰销售无前景的商品40多个，新发展“新大洲”摩托车、“长虹”彩电等总经销商品50多个。三是权利与义务的关系。实行总经销的目的是使工商双方互惠互利，分工协作，共同提高，总经销使商家取得了商品价格、规模返利、货源铺底、信用结算、广告宣传、索赔调换等经营优势，在享受权利的同时，我们更重视责任和义务，包括对厂家及时支付货款、维护品牌信誉、提供市场信息等。如华联购物中心每月都要举办工商联办的品牌商品专业供货座谈会，让厂方直接调查市场，掌握信息；百货总公司按照有关工厂的要求来招聘、培训、考核营销员，采取划片包干负责的办法，提高商品的市场覆盖面。四是分散与联合的关系。我们从优势互补、壮大规模出发，对系统内各单位的总经销商品进行协调，理顺购销关系，凡是总经销商品原则上内部实行一个头向外进货，分销单位直接向总经销单位进货，这项工作尽管有一定难度，但我们正在努力向这方面转变。
四、规范管理，注重运行质量
强化管理是转变经济增长方式的基本内容，也是提高商业经济效益和运行质量的重要保证。去年6月份以来， 我们结合自身经济运行管理工作中存在的薄弱环节，主要抓了五个挖潜：
一是在人员管理、压缩企业富余人员上挖潜力。针对企业内部稳性失业和社会上出现的择业调动大量流向商业系统的现象，我们一方面在进人上严格把关，另一方面清理退离休留用人员和严格控制使用临时工，企业凡留用离退休人员须书面报告由市局审批，经过半年多时间的努力，压缩富余人员150多人。
二是在加快货款回笼、压缩应收款上挖潜力。加速资金回笼是企业提高经济效益的关键，许多单位都建立、完善了控制结算资金占用的奖惩规定，对逾期未回笼的应收款实行与责任人的资金分配直接挂钩、每月考核；经常对客户进行咨询调查，掌握信用程度；凡是欠款的客户（有信用）必须以合同形式签订约期结算协议，从而基本杜绝了有问题资金的发生。对原有的应收款加大催讨力度，去年全局系统压缩有问题资金2000多万元。
三是在财务统一管理、一个头核算上挖潜力。一个企业内各门店尽可能实行财务一个头管理，变独立核算为半独立核算或内部简易核算，变主办会计分散各门店办公为集中办公。这样有利于对资金实行内部银行的办法管理，有利于对资金发放实行分级严格审批；有利于对进货过程进行监控，防止假冒伪劣商品的侵袭和私拿回扣现象，有利于对费用开支实行“先批后用”。
四是在突出按效分配、加大激励力度上挖潜力。进一步加大对分配制度的改革力度，允许和鼓励一部分人在开拓经营取得显著效益的过程中先富起来，实行效率优先、兼顾公平、透明度高、利益直接的分配考核制度。由市局对公司、公司对门店、门店对柜组、柜组对职工进行逐级考核。去年，市局在对各单位按综合效益和配套指标完成情况的考核中，领导最高得奖4.5万元，最低得奖仅2千元。
五是在加强对企业经济活动分析、对症下药上挖潜力。我们对基层的服务指导逐步形成7个条线例会制度，如每月24 日左右召开的各单位经理、厂长、书记经济活动汇报交流例会；每月10日左右的财务科长分析例会，通过对企业经营活动进行诊断，找出存在的问题，并帮助提出具体的改进意见，从而改善经营管理。
五、培育人才，提高队伍素质
市场竞争关键是人才的竞争。近年来，我们围绕培育人才、凝聚人才、用活人才、留住人才等方面，从打人海战变成打人才战。一是发挥商校教育基地的作用，按照网点建设的要求和经营业务的发展，先后开办了宾馆服务、营业员、财会等专业的职业班83个，为企业培养输送了400多名高素质员工；各单位联系实际，结合企业的业务工作需要， 以更新知识为重点，抓好职工思想教育和业务知识的培训，从而使职工的素质不断提高。去年我们在参加苏州市商业系统举办的柜组长知识大赛中，成绩名列前茅。二是积极引进各类有用之才，近几年，我们吸收大中专毕业生和乡镇企业人才300多名， 有一半成为企业的中层和柜组长等骨干，有的还走上了企业领导岗位。三是动态调整领导班子，大胆启用新人，按照“能者上、平者让、庸者下”的原则，仅去年提拔、调整领导成员30多名，打破人才流动的传统习惯，采取好单位领导到困难企业任职，机关干部到基层企业挂职的办法来用活人才。四是探索人才凝聚良策，如市交家电总公司从1993年开始，在企业内部实行公积金制度，在自愿的基础上，以职工奖金等收入的30%，企业贴补20%作为个人公积金，存入企业，一般只在职工退休或组织调动时才可提取，如有跳槽、违法等行为则视同放弃没收，经过二年的滚动累积，目前一般职工有1—1.5万元，中层骨干达2—4万元，基本形成了人才无序流动的约束机制。我们还通过创造使人才有名、有利、有情的环境来增强凝聚力。