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策划／执行 张成龙
从军人到企业家：这个老板不太冷
“军事化管理改变了商业思维。”世界上最伟大的经理人杰克·韦尔奇这样描述军队管理与企业管理的关系。
当人们梳理世界企业管理上百年的历史时，惊奇地发现，对管理作出最大贡献的，并不是企业家、管理学者、商学院，而是军队。
美国西点军校二战以来培养了上千名董事长、5000多名总裁，中国的不少知名企业家同样有过从军的经历。
这个长长的名单上，包括柳传志、张瑞敏、王石、任正非、宁高宁……毋庸置疑的是，企业管理与军队带兵，军人与企业管理者，都有着千丝万缕的相似之处。
“信”无价
智、信、仁、勇、严，《孙子兵法》中，这样界定了为将的五种德行。军旅生涯，带给“将”的是洞察力、应变能力；恪守承诺、忠诚；对首长、部下、战友、百姓有仁爱之心；不怕艰苦和风险、勇往直前；严于律己、严以治军。
而这些，正与企业家的精神不谋而合。
在五种德行中，人们最为推崇的是军人的“信”，“军人出身的企业家最应该学的是‘信’。”南京大学商学院前院长周三多教授说。
与一般的“信”相比，军人企业家的“信”的基石更加稳固。早在100年前成书的《忠的哲学》中，哈佛大学的哲学系教授乔西亚·罗伊斯曾经论述到，忠诚是有等级体系的，最低层次的是对于个体的忠诚，中间层次的是对于团体的忠诚，而最高的忠诚则是对于一系列价值和原则的全身心的奉献。
中国的军队，对军人的“忠诚”的定义是“忠于党忠于人民”，这符合罗伊斯对于最高级别忠诚的定义。
这使得军人不是仅仅将自己的利益建立在家庭、家族上，而是将自己的利益与国家和民族的利益紧紧结合在一起。
“这样的忠诚能够形成巨大的合力，特别是在外界环境威胁团队的时候。”中远集团党委书记王云茂说。
与此同时，军人的“信”也能为企业带来巨大的品牌效应。军人出身的企业家任志扬创业多年，做酒的生意并非第一次，但创立“当兵的人”这个酒的品牌后，获得的认同明显增多。
“诚信度高、产品质量高。”任志扬承认，由于团队中大多数高管都是军人出身，品牌与军队结合紧密，人们会普遍给予上述评价，品牌更容易得到信任。
“略”取胜
管理大师德鲁克说，100多年前，当大型企业首次出现时，他们能够模仿的唯一组织结构就是军队。而对于那些军人出身的企业家而言，在制定战略时，他们也会自觉不自觉地用上军队中的战略制定的方法。
杉杉集团董事长兼执行总裁郑永刚喜欢运筹于帷幄之间，决胜于千里之外的感觉。“如果生在战争年代，我会是个将军或者元帅。”
在一次媒体的采访中，他称自己基本不做具体工作，主要研究企业发展战略。他所做的工作不是下车间，而是引进专家、决策用人、创新机制、控制资本、整合企业的文化、进行企业的战略定位、说明企业的发展方向。
这种以“将军”的思维方式通盘考虑企业经营问题的做法，恰恰是将军队指挥与企业经营打通了。在商场中，不确定的因素和在战场中几乎是一样的，时势变化常常与预测想去甚远，机遇和挑战时常并存。
那些有着果断、勇敢、冒险精神的领导者，能够带领军队在竞争中灵活地作战，取得胜利。
对于经营大型企业和中小企业的领导者而言，灵活地运用成熟的战略加上战术，更容易突破不确定环境的局限。
“军队和企业一样，80年前人们为什么要当红军？是因为他们要过好日子；现在的战略同样要体现其凝聚人心的特点。”组织建设与组织行为管理专家张建华在他的《向解放军学习》一书中提醒说，企业领导者制定的战略与军队制定的战略是一样的，都要找到好的出发点，“组织的胜利最终是人心的胜利。”
“制”必立
无论是在军队里，还是在企业里，有了凝聚人心的战略，还必须要有规矩，孟子曰：“不以规矩，不能成方圆。”
慧聪网总裁郭凡生认为，“官兵一致”是军旅文化的核心，而规矩的制定是军队成员能够全体一致的基础。
“实际上，任何组织都一样。要使组织成员——从数量上说是从‘2到无限多’，能够具有统一的行为，组织者首先需要做的工作就是‘建章立制’、确定游戏规则的工作。”张建华说。
中国人民解放军的“三大纪律、八项注意”对于统一全军的认识，让官兵了解能做什么，不能做什么，明确纪律的底线起到关键作用。
对于企业而言，也需要订立自己的“三大纪律、八项注意”。
早年联想的“规矩”之“小”令人惊讶，军人出身的董事局主席柳传志发现，大家没有时间观念，开会迟到早退成了家常便饭。于是他规定谁迟到，谁罚站。这个规矩被严格执行，柳传志本人也被罚过三次。
“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人。”柳传志强调，立下的规矩是要遵守的。
王石几年前在谈到自己的用人哲学时，曾经谈到“用人要疑”的观点。他从为什么要建立制度的层面上解释了自己的这个观点。他说，所谓怀疑不是人对人的怀疑，而是建立在制度上的怀疑。现代西方企业制度，先假定人是要犯错误的，于是就用制度来约束。
在分析万科很少犯错误的原因时，王石认为，万科从创立开始，不是自己有什么创新，而是参照西方的成功经验建立起了自己企业的制度。起初员工不理解为什么要对任何职位都一定有专门的定期或不定期的检查，还有离职的检查。认为公司的做法是不信任人，但后来员工渐渐理解，这种做法不是不信任，而是以不讲情面但却公平的制度让人少犯错误。
“做”到底
制度能够规定什么可以做，什么不可以做，但在很多企业里，都面临着一执行就走样的问题。一个制度，针对不同层面的员工，其约束的程度常常各不相同。
“军人以服从命令、完成任务为目标。”王云茂说，军人没有任何借口，不论付出多大的代价，总要努力完成自己的任务，这种“服从”最终转化为强大的执行力。
企业的经营过程中，员工在执行时也应该做到服从命令，执行到底。
2003年“非典”暴发，慧聪网实行了严格的军营制度，600名员工在慧聪园隔离封园，公司规定员工不能出园，若坚持出园，则先提交辞职报告，出去了就不许再回来。
郭凡生解释自己当时的做法时说，“令行禁止，令要行得通，止要止得住，乱世必用重典。”他预料到可能会有人投诉，要求赔偿，但这些都不能阻挡他，“哪怕有人去投诉，哪怕最后我要赔钱，我也要在公司树立起规矩的威信。”郭凡生说。
不过领导者身先士卒，对执行的最终结果影响力非凡。郭凡生创业时规定了上班打卡时间，不但要求员工严格遵守，也要求自己不能搞特殊化。
公司刚刚搬迁到新的大厦，他一看手表时间快来不及了，拔腿开始向公司跑去，跟在后面的员工看见他跑，也随着跑动起来。同在一个大厦的其他公司的员工纷纷放下工作出来看热闹，以为发生了什么紧急事件。
如是几次，员工意识到，领导者定下的规矩不是儿戏，便形成了遵规守纪的习惯。“要求员工做到，自己就要做到。”郭凡生说。
“松松弦”
不过，军人出身的领导人也可能面临一些劣势的威胁。周三多教授担心，军人出身的企业家在经营企业时，会面临《孙子兵法》所言的将有五危：必死，可杀也；必生，可虏也；忿速，可侮也；廉洁，可辱也；爱民，可烦也。
这五种重大的险情用现代的语言解释就是，只知道死拼蛮干，就可能招致杀身之祸；只顾贪生活命，就可能被俘虏、收买；急躁易怒，就可能中敌人轻侮的奸计。轻率决策导致失败；过分洁身自好、珍惜名声，就可能入敌人造谣中伤的圈套；不知道保全大局囿于特殊情况下的“爱民”，就可能导致烦劳而不得安宁。
“官僚主义和教条主义也会导致企业停滞不前。”郭凡生指出，企业家如果高高在上，不深入了解自己的企业，就会出现类似的危机。
而他体会更为深刻的是，要把刚性的纪律与柔性的执行有机地结合起来管理企业，才能更大地激发员工的凝聚力和创造力。
“过于刚性的纪律会使得企业的‘弦’面临崩断的境地。”创业初期，他发现不少铁的纪律，比如准时上班、打领带等，对于技术人员而言，不啻于创造力的杀手，“整齐划一的军旅文化不一定适应企业的管理需要。”
“兵战和商战的不同还在于学习的方式。”周三多强调，商战的竞争残酷虽然不亚于兵战，但身处商战的企业有大量的机会学习，自我学习、向竞争对手学习、向联盟伙伴学习，这些都需要军旅出身的企业家以开阔的胸怀容纳。
此外，他建议军旅出身的企业家，不排斥通过“挖人”的方式取得人才，这样才能够更快地帮助企业组织获得新的管理技能。同时，改善企业的公共关系形象、加强公司的治理结构等，也应该提上军旅出身的企业家的工作日程。
成功企业都透着强烈的军人属性
军人的天性和素质，为什么在现代商业竞争环境中能显示出独特的魅力？军队培养出的责任感、执行力、吃苦耐劳精神等，也许只是简单的表层特征。知名企业战略研究人士白益民认为，当你认真观察那些真正成功企业的行为模式时会发现，“这些企业从上到下，从内到外都透着强烈的军人属性”。
现代企业之“军人属性”
曾在日本一家最大的综合商社工作过10年，白益民对“日式企业的军人属性”非常了解。
考察了日本两家最大的财团，他发现，他们都是由日本的一些家族弃武从商而来。日本财团企业的快速发展的历程，与日本的对外战争和大规模军需有着密切关系。而且，日本的复员军人也有相当数量被安排进大企业工作。白益民对记者称，日本的大型企业集团具有“军人的血统和属性”，甚至一旦战争爆发，日本的财团企业可以迅速完成向军队的转变，综合商社也会随之成为军团的指挥中心。
事实上，军工体制带动企业发展，是许多发达国家经济发展的动力之一，只不过是不愿公开的“秘密”。
美国上世纪60年代的国防部长罗伯特·麦克纳马拉，曾被称为美国“军事和工业复合体”的代表人物，他最早是福特汽车公司的财政分析师。越战期间，这位“公司出身的军人”，用数学模型和统计法估测军队规模、资金调配以及制定战争策略。他推崇的“攻击型领导艺术”不仅为美国政府官员，同时也受到企业高层人员的推崇。麦克纳马拉这位战场上归来的管理者，还出任过世界银行行长，他的管理哲学，成为美国高等学府商学院的重要课程。
白益民说：“军人属性是父性，是任何组织强健的根本，也是成功创业者和继承者必须具备的属性。”海尔集团被视为中国企业在短时间内、从无到有、从弱到强、奇迹般发展起来的企业集团。不少大学生进入海尔工作头3年，对“准军营般”的工作和生活多有怨言，这中间反映的“负面问题”，其实折射了充满理想和抱负的“自由主义学生”对海尔军队般纪律生活的不满。
“商场如战场，不进则退。”他说，“军人出身的商人，很容易适应商战中的惨烈打拼和竞争，这绝不是秀才们的书本知识能够教授的”。这其实就是复转军人在商业社会中“适应能力强”的关键所在。
白益民建议，应该在中国的军校中设立商业课程，这样可以为大企业输送有军人作风的毕业生。在部队中，兵员多来自农村，也要为他们开设适合农村地区商品交易的实用课程，同时要鼓励大型民间企业接收优秀的军队复员干部。
“军人属性，是企业制胜的根本动力，成功企业家最根本的一条，就是要有战而胜之的信念。”他说，在中国当下的商业社会中，最令人担心的倾向就是，“军人属性和尚武精神，正在从中国大企业和中国整体社会中逐步退化”。当美、日等跨国公司依然保持着如狼似虎的军队竞争意志时，中国企业却在被学校里秀才们舶来的只谈原理不讲实战的“经济学洋教条”所蛊惑。
中国企业当务之急是组建“集团军”
以军事战争哲学解读商业竞争，总会有全新的发现。在白益民眼里，日式企业组织就像一个个“战斗的军团”，他们有组织、有协调，分工合作，个人英雄主义与集体荣誉精神实现了有效结合。通常，人们都知道松下、东芝、丰田这些企业和品牌，他们背后真正的产业组织者和掌控者是大财团。“与大财团这个中央指挥部相比，那些一线企业不过是一支支战斗小分队，他们的得失胜负只在局部，关键还要看全局。”
通常大财团可简单分成两部分：作为“综合商社”主管贸易、物流、信息和人才等部门，拥有综合协调能力，就像军队的“情报系统”和“组织系统”；而另一部分包括银行、证券及保险公司，构建了金融体系，就是军队的“后勤部门”。“综合商社做调研、规划、人员组织和信息反馈等复杂而琐碎的工作，就像母亲，银行体系提供强大资金支持，如同父亲，这样，一线企业和品牌这些子孙们，才能在随后的战争中生龙活虎所向无敌。”
如果把海尔、华为、联想这些“中国企业军团”看作局部战役的胜利者，那么他们距离真正的成功还很远。“他们是骁勇善战的陆军，可全球商业竞争打的是大规模集团作战，没有海军掩护（信息、贸易支持体系）和空军支援（金融体系），只是单兵突进，打赢这场持久战难度相当大！”
白益民认为，当下中国企业当务之急，就是组建自己的“集团军”，“要联合贸易、物流、信息、金融等大企业，以长远利益为准绳，形成相互支撑、协调一致的大集团式‘命运共同体’”，否则中国刚刚做强做大的几家优质公司，就会被跨国公司和日式财团所消化整合。
只盯着眼前利益，分不清大是大非，缺乏军事战略眼光，中国企业注定只能是“短期利润的奴隶”，成不了真正基业常青的跨国企业。
优先选择和军旅企业家合作的理由
“虽然没有和军旅出身的企业家做过生意，但如果同样的机会摆在面前，我会优先选择和军旅出身的企业家做生意，因为直觉告诉我，他们是可以信赖的，他们会遵守规则，而且做事情豪爽，我起码不用担心合作氛围的不和谐。”谈及对军旅出身企业家的印象，北京蓝海通路广告有限公司CEO陈礼煊这样表示。
近日，中国青年报·青年企业家周刊与腾讯网财经频道共同举行了一次关于“您如何看待军旅企业家”的调查。调查显示，虽然有56.3%的人没有与军旅出身的企业家打过交道，但却有80.4%的人表示愿意优先选择军旅出身的企业家作为生意伙伴，62%的人表达了愿意去军旅企业家管理的企业工作的想法。民众对军旅出身的企业家表现出的是一种信任，“这也许就是对军人素质的一种认可。”一位网友评论说。
67.1%的人认同“军队是最好的商学院”
杨路有过4年的军校生活，“虽然毕业后就离开了部队，但4年的军校生活一直影响着我。”如今已是北京雅致人生管理顾问有限公司总经理的杨路说，在她看来，人从惰性上来讲是不愿意遵守规矩的，但是军队里的要求是下级必须服从上级，讲规矩是不讲条件的，这也铸就了军人服从命令和讲规矩的品性。
调查显示，关于军旅出身的创业者是否更容易成功，46.1%的受调查者表示了认同。此外，有67.1%的民众对“军队是最好的商学院”的说法表示了认同。
石家庄创联科技有限公司CEO赵子侃认为：“商业实战才是最好的商学院，应该是在干中学，在学中干。战场和商场有相通的地方，是因为它们都需要战略目标和执行力的有机结合，二者缺一不可。”
意志和责任是解读军旅出身企业家精神的两个关键词
“军旅出身的企业家，最突出的素质就是极强的社会责任感和一诺千金的诚信意识。”天天一泉国际企业集团的董事长王平认为。王平离开部队后选择了自主择业，如今也算是创业有成。“军人的承诺就是以生命为保障的，我平时跟客商约定10点见面，不管遇到什么情况，我一定会在9点50分或9点55分赶到见面地点，如果没有经过训练，可能就不太会在意这些细节。”王平说。
调查显示，军旅出身的企业家集中体现了两项优点，一项是“意志品质坚韧”(50.0%)，一项是“责任感强”(44.9%)。
在《华为的世界》一书中，作者曾就华为总裁任正非的军旅生涯进行了分析，并认为，“虽然任正非14年的军旅生涯并没有给他带来多少荣誉和事业上的成就，从军队收获的也不是业务上的帮助，但是军队的生涯却深深地影响了他的价值观并且锻造了他的钢铁意志。”
书中指出，1998年，任正非向华为培训中心推荐的第一本书就是美国西点军校退役上校拉里·杜尼蒿所写的《西点军校领导魂》，书中主要介绍了美国西点军校如何培养军队的领导者。当时，任正非还特别将麦克阿瑟将军在演讲中要求西点军人始终坚持的三大信念“责任、荣誉、国家”，修改为“责任、荣誉、事业、国家”，以此作为华为新员工必须永远铭记的誓言。这也可以被看做是任正非自己一直在坚守的一条价值观。“任正非军旅生涯造就的其对于一个信念的坚守，很可能就是他与大多数民营企业家在价值观、世界观和行为方式上差异巨大的原因。”
为什么西点军校能够培养这么多优秀的企业管理者？北大国际MBA中方院长胡大源曾经专门就此问题向西点军校来华访问的代表咨询过，“其实他们自己也搞不明白，但是我认为要成为优秀的军人或企业家，他都必须具备几个天性。”胡大源在接受本报记者采访时谈到，第一是面对战场要兴奋，“优秀的军人首先是一听到打枪、打炮就兴奋，优秀的企业家也一样，一见到商机就非常兴奋”；第二是有强烈的愿望，“打了败仗不要紧，我一定要赢回来”；第三就是绝对的执行力，“不去找任何借口，如果出了问题，我只能千方百计地去解决”；第四是一个强健的体魄，胡大源表示，“这个因素常常被人忽略，但是一个强健的体魄恰恰是成为一名优秀的企业家所必须具备的。有一句话非常重要，疲劳会产生恐惧，只有体能储备好了，才能够应对竞争之中的疲劳，这对企业家也非常重要，没有好的体能，在遇到巨大压力的时候，人的思维就会反常。”
70.7%的人赞同“企业应该向解放军学管理”
本次调查结果还显示，70.7%的人赞同“企业应该向解放军学管理”的说法。那么，企业应该向解放军学习什么呢？31.5%的人表示应该学习“团队协作能力”，31.1%的民众认为要学习军人“强烈的责任感”，27.8%的人认为要学习军队“讲诚信”的作风，15.4%的人认为要学习军队领导者“爱护下属”，此外还要学习军人的“勇敢和胆识”、“强的执行力”等。
在杨路看来，“企业向解放军学管理，更多的是学习那种很强的执行力，因为在中国，很多企业的执行力是非常欠缺的。”
对“企业向解放军学管理”这个观点，陈礼煊也认同，他坦言：“很多企业想要做大、做强，归根结底要解决民心、民意的问题。解放军有很多优良的传统，就像解放军来自群众，为群众着想的群众路线，始终要有向基层学习的意识、要有服务意识。”
中国版西点军校
信念至上：只许成功不许败
1961～1965年，柳传志被保送到西安军事电讯工程学院学习。他的班主任参加过解放战争。在辽沈战役中，班主任所在的团自认为战斗力很强。有一次到黄永胜的纵队里去配合作战，黄永胜跟该团团长约定好占领某制高点的时间。到达目标时，全军发动总攻。但真打起来时，该团怎么也拿不下来，眼看时间快到了，再攻不下就要影响总攻了。黄永胜大怒，当场就把团长给撤了，换上了自己的精锐部队，结果很快就拿下了这个制高点。“那些战士根本不怕死，一个个往上冲，部队这种冲的劲头不得了，很吓人，为达到目标不顾一切。让开枪的人都手哆嗦。”这个故事对柳传志影响很深。
这就是信念，信念是一种要做就做成的必胜的情愫，是一种精神力量，具有强大的推动力。无论对于个人还是企业，信念是对自身存在的价值、理由和目标的深层认知。一个有信念的人就会百折不挠，不达目的誓不罢休；一个有信念的企业能够不断前行，就算有波折，也能挺过去。经过战争与军队洗礼的军人企业家的信念更加坚定、坚强。
柳传志：把5%的希望变成100%的现实
这个故事一直激励着柳传志：“做企业也是，第一要让士兵爱打仗，这种氛围一旦造出来就非常厉害。一旦决定目标，就不要瞻前顾后，要勇往直前，把5%的希望变成100%的现实！”
“联想有时也会遇到一些情况，没法退，只有死攻。”1992年，联想刚开始做自己的机器，结果质量不好，那时柳传志在香港，听到后很着急。回到北京了解具体情况，认识到症结在哪儿，然后开了全体员工会议，说：“如果质量问题解决不了，我就下台。我下台之前，相关人员一定要大砍一批。”就这样，当年机器质量就上去了，一环一环牵扯不清的问题都解决了。
17岁就入伍，在部队服役十七年的大连万达董事长王健林也表示：“在我人生性格形成的最关键阶段，军旅生涯形成了我百折不挠的精神。”王健林是个不到黄河心不死，就是到了黄河心也不死，而且非要搭一座桥过去的人。地产业单一的运营模式是他一直想逾越的一条河。经过多年的摸索和创新，王健林开辟了一条“订单商业地产”的运营模式，即通过与商家结成战略伙伴，共同选址和设计。如今，万达已与沃尔玛、欧倍德等多家跨国商业连锁企业签订了在中国多个大中城市的联合发展协议，成为商业地产的领跑者。
联想、华为：扛起民族工业大旗
信念之于企业就是企业的核心价值观。核心价值观犹如组织的DNA，是一个组织生存、壮大、发展的基础。企业作为竞争性组织，必须确定，并且永远坚持自己的核心价值观。在中国的民营企业中，居于一线的企业多以爱国主义为导向。
1993年，柳传志亲自写下“扛起民族计算机工业大旗”的战表，带着全体班子成员一起去电子部提交，胡启立部长携所有的副部长一起出来接见。许多人听了当场为之动容，员工的士气也被鼓舞到最高点。这种鼓动性是战争的另一种形式，战场上称之为心理战或宣传战，它是真枪实弹拼杀的一个重要补充，效果不比战场上的炸弹来得逊色。在成就联想霸业的二十年里，柳传志没少用这一手段，联想无数次的战略誓师大会、喊口号等更是鼓舞士气之后的“临门一脚”，真正做到了令旗所到之处人人奋勇，进攻时个个争先，退却时阵脚不乱。
同样，任正非一开始就给华为定下了明确目标：发展民族工业，不与外国合资；紧跟世界先进技术，立足于自己科研开发，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。
起步的艰难让任正非痛悟到：只有技术自立才是根本，没有自己的科技支撑体系，工业独立是一句空话，没有独立的民族工业，就没有民族的独立。他说：“曲折的经历，摸着石头过河，使我们懂得了一条真理：只有自己才能救自己，从来就没有什么救世主，也没有神仙，中国要发展，就必须自强。”
“华为“寓意”中华民族大有作为”，华为的崛起让人们看到了民族产业的希望，也寄托了无数国人的强国梦想。
上党课，给员工灌输企业理念
在企业，核心价值观要发挥巨大的推动力，必须内化到每一个员工的神经末梢。因此，具有信念的领导者善于给员工做“思想工作”，调动员工为企业目标勇往直前的积极性。
据了解，联想开一二百人以上的会必唱《联想之歌》。联想的新员工要集中到郊外的宾馆、学校、野地，接受创业元老的“创业史”教育，喊口号，做早操；由公司人力资源部门声色俱厉地讲纪律（特别是“联想天条”）、讲理想。而柳传志无论多忙，给联想新人上课，从不缺席。
采访中，天士力集团董事长闫希军明确表示：“讲综合实力，要靠统一思想；讲执行力，要靠万众一心。”天士力目前有300多名党员，企业狠抓党建工作，定期举办“寻根活动”，曾到延安去寻中国革命之根。定期安排党课教育，闫希军经常亲自去讲课，讲“中国离开共产党的领导，势必四分五裂”的道理。阎希军认为：企业好比是一个独立的舰队，靠什么乘风破浪，就靠党组织。
信念是一种约束力
有信念就会有所为，有所不为，有自己的行为规范。一个企业家如果没有超越物质的价值取向，一般都容易唯利是图，不尊重人，专制。一个有信念的企业是不会跟着一哄而上的，会长久地坚持信念允许自己做的事情。信念是对企业家行为的一种规范。两百年不倒的美国杜邦公司就坚持，无论在何种地方绝对不可行商业贿赂。这种信念是支持企业永续发展的一个非常关键的因素。慧聪国际的董事长郭凡生经常强调，小事靠智，大事靠德。事实的确如此。
专访柳传志时，他说，“不要在改革中犯错误。”上世纪90年代初，中国经济发展开始起步，大批的国企人员运用职务之便做着损公肥私的事情，柳传志没有盲从，“我当时就告诫自己，不要眼红，因为他总是要出事，即使不出事也不是我要做的事情，不要跟政治权力挑战。”柳传志和联想稳健地走到了今天，而那些传奇人物周正毅、张荣坤，却最终栽倒在复杂的官商关系网之中。
绝对执行：铁血企业家
联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳传志在一次会议上雷霆震怒：“(EBP)必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台。不过下台前，我先要把杨元庆和郭为干掉！”
“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人。”柳传志认为，立下的规矩是要遵守的。
军人以服从命令为天职，对于组织布置的任务，没有借口，坚决完成。这就是执行力，执行力是企业成败的关键。任何组织只有在规章制度面前，不搞变通，不打折扣，说到做到，做就做好，企业才会政令畅通，上行下效，才会走上高速发展的通道。军人出身的企业家对自己和员工都会严格要求，言必行，行必果。
以身作则柳传志：开会迟到也罚站
领导者既是一个组织中发号施令的人，也是这个组织中的排头兵——所有的成员都向领导看齐。在军队里，领导应该身先士卒，以身作则；在现代企业里，管理者更应该如此。一个领导的执行力是下属执行力的上限。
“联想”一贯纪律严明。譬如，开会迟到罚站制度，无一人例外。柳传志自己也被罚过三次。“联想”规定，迟到不请假就一定要罚站。有一次，柳传志被关在电梯里面，那时没有手机，叫天不应，只好认罚。柳传志说：“罚站是件挺严肃、挺尴尬的事情，开小会的时候，你得独自站着。更大的会场，你迟到了，会都停开，全体人员静默，都看着你站一分钟。”而第一个被罚站的人，是柳传志的一个老领导，他撞到了枪口。柳传志印象深刻：“我说，完了我到你家给你站一分钟！他站了一身汗，我坐着也一身汗。当时的确尴尬，但是制度必须严格执行。”
罚站，在中国目前这种环境下，谁也不会把这种话信以为真。但柳传志却严格执行了，这变成了联想的一种风格，也是联想成功的基因源。联想的每年预算都能基本完成，因为各个部门的负责人都很清楚：在联想不太提倡定一个比较高的目标，定预算的时候要把最坏的情况考虑清楚。柳传志说：“这一点实际是在部队里面学的。军队的执行能力，融化在我的血液中。当时我在科学院的时候，科学院的科研人员特别喜欢完不成任务以后，强调当时遇到的困难。军队不讲这个，军队只讲功劳，不讲苦劳。为了达到预定目标，要把最坏的情况想清楚，这样才可能达到总目标。”
强势郭凡生：“非典”发军令
郭凡生是一个非常强势的人，在管理企业与处事原则中常常显露出军人的直率和严格。
在2003年“非典”时期，郭凡生实行了严格的军营制度。慧聪公司在北京昌平地区的研发基地集中了600名员工的慧聪园自行隔离封园。如果有员工要一定出园，“可以，你先交辞职报告，然后出去了就不许再回来。”不久，住在慧聪园的一名女员工因为不顾劝阻执意出园而被立即开除；
“非典”时期，郭凡生给员工下发的注意事项文件中全部冠以“CEO第×号令”。军人的严格与铁腕演绎得淋漓尽致。
“我还是那句话：令行禁止，令要行得通，止要止得住，乱世必用重典。哪怕有人去投诉，哪怕最后我要赔钱，我也要在公司树立起规矩的威信。”郭凡生说。
令行禁止陈峰：春节开除违规飞行员
海航集团公司董事长陈峰有过一段难忘的军旅生活，军队中的严格管理、绝对的执行力等优良作风被他移植到现代企业管理中来。
遇到违纪违规的人和事，陈峰处理起来不留丝毫情面。一个给员工和外界印象颇深的故事是：海航创建之初，两名到美国接受培训的飞行员，回来时已是腊月二十九，便直接回家过春节，没按规定先回公司报到，结果立即被开除了。看似不近人情，但陈峰说，公司的规矩建立不起来，会影响一大批人。惩少而教多，这是严厉，也是善良。
海航还有这样的规定：如果飞机在飞行过程中出现了事故，公司总裁立刻降为副总裁，飞行部总经理就地免职，飞行员改行当搬运工。“我不是为了惩罚而惩罚，而是教育，教育本人、教育大家。对所有人严格，出发点是为将来好，为事业好。”
铁腕任正非：“拿不下山头就撤职”
说到企业的强势文化，不能不提任正非和他掌舵的华为。华为的文化是强硬和激进的，这是军人出身的任正非雷厉风行的性格和军事化作风的深刻体现。
资源的稀缺、惯有的危机意识让任正非选择了“狼”式生存法，“我们是一群饿狼，只有让狼性爆发才能生存”。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。
在《我在华为打工的日子》的文章中有这样的描述：“华为要求我们服装严格统一，白色无暗纹的衬衣，黑色西裤，黑色皮鞋，深色袜子。记得有一次，我们班二十几个男生去加班，我走在最前面，无意中往后看，清一色的黑西服西裤，齐整整地往前走，场面颇为壮观，比黑帮气势强多了。有一次我们几个人去省移动，刚进大院，对面走来网络部主任，他见到我们，惊呼：华为进村了！”，
华为创业期，价值标准是“只以成败论英雄”。“一个团打山头，你打不下来，当场就把团长撤了，让连长当团长，最后山头真的打下来了，这个团长就给连长当了……小公司必须靠高层行政管理的决心来推进公司前进。”任正非以军队的冲山头比喻培养干部，用教父般的执著与坚韧调教出一群凶猛的土狼，不断蚕食狮子周围的领地。
敢作敢为：趟出一条生存路
2000年11月，初到国航的李家祥面临的是一个管理几乎失控的大摊子。当时国航有100多家下属企业，包括地毯厂、印刷厂，在烟台还有一家养鱼场。为此，李家祥实施了大刀阔斧的改革，在他的操刀下，2002年，国航二级公司由100多个缩减至42个，又过了一年，变成27个。在李家祥到国航后不到一年的时间里，国航清理案件5起，判刑9人，处理违纪者28人、开除党籍12人，挽回经济损失4200万元。
但个中利益纠缠，他也得罪了很多人。曾经有人打来电话恐吓他：“你要小心点，还是好好考虑考虑自己吧。”李家祥毫无惧色：“我考虑的是国家利益，不是个人的得失。兵都当了，仗都敢打，还有什么可怕的！”
当一个人无所畏惧的时候，他所释放的能量是强大的。“军人浑身是胆”，军队造就了军人不畏惧、敢作敢为、敢于担待的性格。
闫希军：做敢于“踩雷”的人
当45岁的闫希军带领47个军人干部以及他一手创办的天士力集团一起脱去军装时，经历了激烈的思想斗争。大家议论说，“往前迈一步，手里的铁饭碗可就砸碎了。”闫希军对大家说：“我们很有可能都变成穷光蛋，我们必须背水一战！”那些天，天天开会，也有临阵退缩的，最后名单往上一报，命运从此就由市场决定了。
企业移交地方后，闫希军一不做，二不休，找天津市市长要求将企业改为多元投资主体的股份制，不要职务、不要待遇，只要一个机制的保障。当时，在众多移交给地方的军队企业中，天士力是改制最彻底的一家。这对政府来说，是一种解脱；对企业来说，是一种活力。
1996年，为了加快推进中药现代化、国际化的进程，国家科委提出了开发一批符合国际市场需求的现代中药，争取2～3个产品进入国际市场，并在全国范围内挑选中药品种，申报美国食品与药品监督管理局(FDA)的许可。这是一项投入多、风险大、回报渺茫的事情，企业多不愿意干。闫希军毅然决定踩这个“地雷”。让中药以药品身份进入美国市场，是中药国际化迫切需要跨越的一道坎，“有一线希望，就要努力。”闫希军以军人的执著和意志，拿下了进军美国FDA临床试验的批文，领到了中药进入西方主流医药市场的“入场券”，打开了俄罗斯、荷兰、阿联酋等16个国家的市场，并在南非、马来西亚等34个国家和地区进行了商标专利注册。
缪双大和他的“双良”空调
1982年，31岁的缪双大从部队转业。他的事业从安装空调开始。
那时国家电力奇缺，缪双大决定创办溴化锂制冷机厂（双良的前身），生产非电力空调，这也是我国第一个非国有中央空调生产企业。
厂是开了，但缪双大却犯难了：自己文化水平不高，又没有技术，而且资金也相当有限，要开发生产溴化锂中央空调机组，谈何容易？缪双大承认，这是一项冒风险的事。但既然决定了，就要做下去。缪双大找到了当时上海的科研单位704研究所，寻求合作，但专家告诉他，吸收式制冷机毕竟是研究所多年研究的课题，即使是专家也被很多问题困扰。这给缪双大泼了冷水。
缪双大没有就此打住，在部队养成的那股不服输的劲头上来了。1985年春天，当缪双大第三次拜访704研究所的时候，专家虽然感动于他的执著，但结果没有变化：因为风险很大，这对技术要求非常高，很多大的制冷企业都不敢轻举妄动。但缪双大异常坚定，他说：“现在我只能说有60%的把握，但如果等到80%以上的把握再决策，就贻误时机了。”
他很真诚：“我钱很少，也没什么后台，办大事，无疑是天方夜谭，我来找专家，是希望得到指点。朋友是财富，知识是财富，专家朋友是更大的财富。”
也许是这些推心置腹的话感动了专家，704研究院决定和缪双大合作。当年4月，缪双大启动了他仅有的50多万资金，在十多间简易平房里开始生产空调。经过几个月的艰苦奋斗，1985年7月，缪双大的制冷厂生产出了第一台溴冷机。
敢说敢做“任我行”
任志强在中国房地产界里颇有“任我行”的味道。任志强的生命里有两次义无反顾。
第一次是在1981年，任志强准备转业。这事在团里引起了争议，有人断言，部队从此将失去一位将军。留在部队，任志强会有很好的前途。但他还是决定离开，来到了一家小型集体企业北京怡达公司担任副总经理。正是这关键性的一步，让中国地产界多了一位重量级人物。
第二次则是2001年岁末，任志强一句“我不玩了”，就从京城最大的地产公司华远集团挂冠而走，除了“华远”品牌之外一无所有，曾经的“地产航母”瞬间沦为“房无一间、地无一垄的小舢板”，曾经的江湖大佬被称做了“迟暮英雄”。
经历弃冠之痛，任志强元气大伤，但他深信可以把失去的阵地重新夺回来。有着十一年军龄的任志强认为，军旅生涯让他养成了一种革命英雄主义精神，这种英雄主义精神让他在以后的创业中有了一往无前的勇气。他说：“我刚入伍的时候学的第一首歌就是《钢铁的部队》，然后是《钢铁战士》、《钢铁的兵》，只要想起这些军歌，我就有了战胜一切困难的勇气。”
2001年12月30日，任志强携北京市华远新时代房地产开发有限公司亮相于地产界，注册资本3亿元。2002年10月，“新华远”两个月募集2亿元，公司完成增资扩股。公司资产增加了4倍，超过12亿元。2003年1月13日，任志强旗下华远新时代正式更名为华远地产。短短一年间华远新时代公司资产增加了3.4倍。“新华远”驶入高速发展的上升通道。
对于任志强而言，只要想到，他就敢做、敢说。他是地产界有名的“任大嘴”，时常发表惊人的言论，搅动整个地产界。
谋略：运筹与决胜之道
战略决定胜负！在两军交锋中，决定胜负的往往不是兵力多少，武器是否精良，地形是否有利，而是决定于是否有明智的战略指导，是否能在战略实施中贯彻技术执行。做企业亦如此。在部队泡过的企业家们自然更加深谙其道。
李家祥：基础不牢，地动山摇
李家祥是一名军人，在管理国航中，军人的思维一直为国航保驾护航。
“集中优势兵力”做强做优主业。李家祥不和其他航空公司攀比规模大小、飞机多少、航线疏密，而是把提高赢利能力作为国航的核心战略。
“主辅策应，协同作战”。中航下属8个业务公司，在李家祥眼里，国航是“主力军”，其他7个是“生力军”。他集中人力、物力、财力做强做优主业公司，并在香港、伦敦、上海成功挂牌上市，使国航净资产由21亿增加到360亿，赢利能力在世界265家航空公司中位居第九。
立足国内“根据地”，开拓国际市场。所谓“基础不牢，地动山摇”。李家祥至今对泛美航空倒闭的教训记忆犹新：上世纪90年代，泛美航空曾拥有770架飞机，是当时世界上最大的航空公司，但只飞国际航线。后来航权放开了，它的国际市场被蚕食了，在美国国内又没有根基，结果倒闭了。李家祥说：“国航的眼睛不能单盯着国际，要先把中国市场做好，然后再拼国际市场。现在国内和国际航线基本是五五开，实际上国内占六成比较好。先站稳脚跟，然后才能走得远。”
对于国际航线的布局，李家祥一手主导了“星辰计划”的实施，给国航“一网打天下”的雄心奠定了基础。这是2006年李家祥率领国航打得最漂亮的一仗，与国泰的合作，完成了亚洲航空史上最大的一笔重组，使国航航线覆盖了南北半球。国航目前的综合实力已经跻身世界航空企业前20位。
宁高宁：谋定而后动
当过兵的宁高宁可能没有想到会成为了一名“空降兵”。2004年末，宁高宁“空降”中粮，迎来了人生中的新一轮挑战。
他在自己的《企业人思考笔记》上这样写道：“成为一家企业的空降兵，无论从哪个层面看，都会是一件很尴尬的事。就像是一场正在进行的激烈的足球赛中突然换上一名队员（可能还是队长），这名新队员对他的队友和球队的打法并不了解，他要在比赛时融入到队伍中去，这很容易造成混乱。又好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会，他不知道大家正在谈什么，也不清楚这个家里的很多故事，这时候他开口讲话，很容易唐突。”
宁高宁没有唐突，在进入中粮后，没有立刻就进行大刀阔斧的改革，而是进行了几个月的认真观察和深刻反思。对于中粮来说，宁高宁的到来，更多的是带来了战略层面的观念和高度。
在2005年2月召开的经理人年会上，宁高宁作了《战略主导、使命之旅》的主题报告，对中粮的企业特征、发展战略、管理模式进行了系统阐述，提出了“新中粮”计划。
紧接着，中粮确立了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略。宁高宁解释说：“所谓有限度，就是中粮今后不搞过度多元化，新进任何行业都要慎之又慎，集团的第一要务是发展好主营业务。所谓相关多元，就是中粮的业务虽然有分类和多元，但行业之间要具备相关、协同性，要有逻辑关系，能互相支持，形成合力。”
宁高宁的这一着棋给中粮带来了巨大变革。2007年1月，中粮将近40个业务单元集中于中粮贸易、中国粮油、中国食品、中国土畜、地产酒店、屯河公司、中粮包装、中粮发展、金融事业部九大板块。中粮逐步变成了相对多元化投资控股的构架。
郑永刚：做战略投资家
郑永刚被业内人士称为：中国服装界的“巴顿将军”。
巴顿说：“战争是地狱，但我喜欢战争。”郑永刚说：“地狱是苦难，但巴顿喜欢，既然喜欢，那其中就必有其令人喜乐之处，这种喜乐在我看来就是‘运筹于帷幄之间，决胜于千里之外’。”
郑永刚对自己的定位是战略投资家，他所推进的改革以冒险和激进著称。
他说，下车间，那是车间主任的事；在哪儿上市，那是中科英华的事。他所要干的，是投资战略家的事：引进专家、决策用人、创新机制、控制资本、整合企业的文化、进行企业的战略定位、说明企业的发展方向。
郑永刚经常出国，几乎每年都有1/3的时间在国外。郑永刚坦言，他每天的工作时间差不多只在6小时左右，其余时间都是在看一些专业书籍，另外就是打高尔夫球、游泳、与朋友聊天。郑永刚说，他之所以这样“闲”，是因为他的“不管”。杉杉所有的公司都是独立法人，郑永刚放手让他们去干。他自己基本上是个“甩手掌柜”。他一年很难得下几回车间，因此，也搞不清一些很重要的细节，比如，说不出杉杉集团控股的中科英华公司到底是在深市还是沪市上市，甚至说错杉杉拥有的品牌数量。
1999年，杉杉总部从宁波迁到上海，同年，杉杉进行了大刀阔斧的“生产剥离”和“渠道再造”，但成果却并不理想。就市场占有率而言，杉杉已不做“老大”几年了。
对此，郑永刚没有丝毫的情绪。他反而认为随着品牌的增多，占有率降低是必然的规律，“做品牌不应追求数量。比如LV、Annani等顶级品牌只供应少数人群，全国开三五家店就可以了。”他认为，杉杉西服开500家店销售额有10亿元就够，“再多就不是品牌，该进入批发市场了”。
郑永刚始终坚信，杉杉做的事情是全行业三五年后要做的事，他说：“杉杉为行业提供了有前瞻性的实践，体现了领军企业的作用，帮助行业在产业升级中向国际水平靠拢。”他认为，真正的行业领袖并不是销售量最大的企业，而是不断走在行业前面、以模式创新推动行业发展，在事实上制定着行业标准的企业。
永不褪色的军旗将军回乡办企业
他的名字，在上个世纪60年代家喻户晓，他与雷锋、欧阳海齐名，曾被评为全军学雷锋标兵、学习毛主席著作积极分子；
他参加过我国第二颗原子弹的空爆实验，并荣立二等功；
在广西边防，他戌边8年，出生入死，风餐露宿；
在抗洪一线，他奋勇争先，置自己的生命于不顾；
他受到过我党三代领导人的亲切接见。退役回到家乡，他带领乡亲脱贫致富，办奶牛场、酒厂。他就是湘潭籍将军——黄祖示。
2003年，年届花甲的黄祖示将军光荣退役，回到了韶山市永义乡。退役了，按照常人的推理，作为一位德高望重的老将军，他应该可以享福了。
他的夫人和儿子儿媳也好不高兴，“这下好了，我们家这位一生都在外奔波战斗的‘家长’和‘首长’，终于可以在家安心地颐养天年、尽享天伦了。”
可是他们想错了。
他回家不久就开始下农村做调查。有一天，他突然郑重其事地向全家宣布了一个惊人的计划：通过调查，他发现自己的老家，长湖村整体上还很落后，他要在那里建一个大型奶牛场，要带领家乡人民发家致富。他过去是个放牛娃，现在要回乡当个“老牛倌”。
由此，“湘潭韶山神牛有限公司”就应运而生了。他带头承包下组里、村里的300多亩荒山野岭，在这里开辟了“一个老兵”的第二战场，带领乡亲们打响了发家致富的新战役。
将军的辉煌人生1940年7月，黄祖示出生在湖南湘潭韶山下沙冲一个贫穷的农民家，直到解放，他才走进了学校。土改时，14岁的黄祖示就被乡亲们推举为互助组长，后来又被选为生产队长。
“我可能是当时中国年纪最小的互助组长和生产队长了。”谈起过往的经历，黄祖示格外自豪。
1959年，19岁的黄祖示加入了中国共产党，同年，光荣入伍。自此，他把与部队结下了不解之缘。在部队这座大熔炉里，黄祖示克服文化低的困难，刻苦钻研毛主席著作，成为全军学习毛主席著作积极分子。
与此同时，他还苦练军事技术，在1962和1963年全军和军区技术尖子大比武中，连夺防化兵侦察、万米长途越野比赛两项冠军。
基于这种吃苦耐劳、勇往直前的秉性，黄祖示收获了人生的第一道光环。
从入伍到1964年初，黄祖示年年被评为“五好战士”，多次被评为“模范党员”、“学雷锋标兵”、“学习毛主席著作积极分子”，荣立二等功1次、三等功3次。
1964年4月，解放军总政治部发出通知，要求在全军开展向黄祖示学习的活动；三总部随后在中国军事博物馆举办了黄祖示等人事迹展览；新华社、《人民日报》、《解放军报》、《中国青年报》和全国各地报刊，先后发表了《向阳花开》、《革命战士进行曲》、《忠心耿耿为人民》等系列报道，宣传黄祖示的先进事迹；上海人民美术出版社、辽宁美术出版社等相继出版发行《毛主席的战士——黄祖示》、《为革命而学》等连环画册；陶铸同志欣然题词：“社会主义社会，毛泽东思想光辉照耀的时代，一定会涌现出社会主义的新人——像雷锋、黄祖示这样的新人……”
1964年5月1日，黄祖示应邀参加天安门“五一”劳动节观礼活动，并受到了毛泽东、刘少奇等党和国家领导人的接见。
1965年4月，黄祖示奉命奔赴祖国的大西北，在戈壁滩参加了第二次原子弹试验前回收样品、测量数据的工作。当蘑菇云升腾后，他和战友首先冲入禁区，冒着生命危险，在爆炸中心进行核辐射和放射性沾染取样，收集科研资料，并出色地完成了任务。
1979年初，对越自卫还击战打响，黄祖示奔赴前线，保家卫国。作为师里的副职，黄祖示被加强到穿插团领导战斗。在那段血与火的时光里，他腰别手枪、手提冲锋枪，战斗的几十个昼夜，一步也没有离开过战斗前线。
他在广西边防一呆就是8年。8年来，他每年有2/3以上的时间用在下连队、爬阵地、上哨所。8年来，他年年与战士在一线共度春节，有时还在坑道里过大年。连队干部风趣地说：“不怕越南人打炮，就怕黄政委驾到。”
1987年，黄祖示平调到湖南省湘潭军分区任政委。在湘潭军分区工作期间，他再度引起人民的关注，广州军区政治部、宣传部于1990年作出了《宣传湖南湘潭军分区政委黄祖示的决定》；同年，黄祖示调任湖南省军区副政委，并被授予少将军衔。
1991年是湖南多种自然灾害连续袭击的一年。黄祖示带领队伍，投入了紧张的战斗，哪里有急难险重任务，哪里就有他和他的战友的“战场”。
1994年6月中旬到7月，湘江流域的洪水一度超过历史最高水位，6月18日夜，长沙市龙王港大堤出现严重险情，当时的场景真叫人惊心动魄：3000米大堤已经出现了裂缝，200多米堤段出现滑坡塌方，50多处渗水漏沙，有50米堤只剩下30公分宽。
恰在此时，黄祖示率部队及时赶到，他跑步来到最危险的地方，亮开了嗓门：“我是省军区的黄副政委，大家听我的指挥！”并迅速将部队分成三路，一路到溃堤正面打桩，控制滑坡速度；一路运桩、装包，负责原料保障；一路抢运麻包构筑新堤。19日中年，龙王港大堤中部出现大面积滑坡。他当机立断，把三栋房屋和几块预制板推下了鱼塘，当即制止了大堤滑坡，控制住了险情。
1995年7月，黄祖示赶赴益阳桃江县指挥部队抗洪抢险以后，已经连续四天四夜来不及喘一口气，当得知牌口溃堤后，即率部队赶到灾区，第一个乘冲锋舟在水面上打着电筒察看灾情，找灾民了解情况，连夜组织指挥部队和民兵抢救转移被洪水围困的群众，连续28个小时未合眼。
1996年抢救东洞庭湖垸溃堤战，人们赞誉黄祖示是“年过半百的将军，抗洪抢险的斗士”；1997年急救榨坝湖干堤，黄祖示站在险堤上，高呼“人在堤在”；1998年，长沙望城县大众垸溃堤抢修大捷，长沙市委、市政府代表560万长沙人民，专门向广州军区、中央军委为黄祖示请功……
将军的不老桑梓情
为了带领乡民脱贫致富，几年来，他一直在韶山搞调研，访贫问苦。在这个过程中，他南上北下，东奔西走，并投入了自己的全部积蓄。通过他的辛勤努力，使养牛场有了明显的发展。
后来为了让更多的乡亲能靠这个项目走上致富之路，他将价值50多万元的50头优质奶牛，无偿赠送给50户最贫困的乡亲。
2004年，黄祖示实施了新的扶贫计划，他一边请来国内著名的酿酒专家，一边想方设法筹措资金，用毕生积蓄在家乡投资创办了，韶城酒厂和韶山冲酒业有限公司。在酒厂酿造出了美酒后，他又忙于运用自己的社会关系为酒厂打开销路。
由此，“韶山冲”系列酒问世以来，已荣获10项金奖：在2005年中国（长沙）酒文化博览会上，韶山冲国宾酒、贵宾酒、万事如意酒荣获三项金奖，2006年又获“中国十佳名优品牌”、“全国名优产品”等荣誉称号。
一个年过花甲的老人这样做到底图的是什么？图的是名，他自上个世纪60年代就是闻名全军的学雷锋标兵；图的是利，他官至省军区副政委，少将军衔，大半辈子在部队一步一个脚印，难道到老了反而要在商海试游？
面对人们的疑问，黄祖示兴致勃勃地说：“我的目的就是扶贫。我扶贫的最终目标就是，要把酿酒厂建成国内一流的酒厂，让全国人民都喜欢喝主席家乡的美酒，让所有韶山人民都能依托我的酒厂发家致富。这样，我才不枉为一个韶山人民的儿子。”
祝愿将军不老，祝愿他的扶贫事业能结出累累硕果。
丁华：军人不服输的性格成就了我
站在记者面前的丁华，仍然保有军人的气质，他目光如炬，步履轻盈，一双黑色圆口布鞋显得朴素而简洁，和记者握手的时候，他的手坚定有力。
21岁就离开军营的他，经过27年的艰苦创业，如今已经是北京运通世纪投资有限公司的董事长。随着年龄的增长，他的事业也像滚雪球一样越滚越大，在运通世纪投资有限公司名下，目前他还拥有运通世纪财务公司、运通世纪人力资源公司等七家子公司，公司资产上亿元。
公司高管80%以上都是复转军人，子公司物业管理公司聘用的保安人员100%都是复转军人，这是丁华用人的传统和偏好，也正因为如此，丁华的公司是北京市第一批享受免收营业税、所得税的企业。
2006年，丁华公司所承接的最大项目就是在日本日光市确定了14万平方米别墅区房地产的开发，该项目位于日本著名的风景度假区及世界文化遗产胜地枥木县日光市，距日本东京100余公里。目前，筹划公司在海外上市，把企业的产业链扩大，让自己的企业做稳做强是丁华最大的愿望。
当兵是人生必须经历的过程
由于父亲在部队工作，丁华的4兄弟都有参军的经历。“父亲最大的愿望就是让我们子承父业，很小的时候他甚至把我们兄弟4人的兵种都分配好了，当时给我分配的是海军。”讲述当兵的经历，对于丁华来说是很享受的事情。
“我参军的时候是在1974年年底。”走进军营的那一年，丁华刚刚15岁。部队的训练和生活很辛苦，当兵第一年他随着部队参加拉练演习，也到过部队农场参加劳动，第二年到内蒙古自治区参加战备施工，打山洞，之后，他学了开车，接着又学了修车，也曾喂过马、做过饭，后来到汽车驾驶训练队当汽车司机教员。
“如果让我重新选择，我希望一辈子都不脱军装。”也正是由于在部队里面的突出表现，1979年，丁华成为“文革”后恢复发展新党员后第一批有预备期的党员。
1980年年底，抱着对军营外世界的好奇，丁华在没有与家人商量的情况下从部队转业复员。之后，他的第一件事情就是读书，当时他读了黑龙江大学的远程教育中文系。在这个过程中，丁华开始了创业。“但是，当时自己没有目标，几个朋友凑在一起，有项目的时候就弄一下，没有就分头干自己的工作。”
机会是在1998年出现的。当时他的一个朋友承包了北京定慧寺附近的三栋办公楼，对外出租房屋搞物业，由于经营不善，连年亏损，亏损金额已经达上百万元，无法向房东缴纳租金。
“接触这个项目的时候完全是进入一个陌生的领域，心里也没有谱，但是我还是决定签约，干！”现在看来，当时能够促使他下这个决心的，就是部队培养出的性格起到了决定性作用，“军人就是有那么一股子不服输的个性，往往压力越大、越有挑战性的时候越有动力和斗志。”
无意中进入一个高速发展的行业
接受一个连续亏损了10年的项目，能否盘活，能否良性发展，这对于当时还对物业管理两眼一抹黑的丁华来说是个不小的挑战。
丁华首先做的就是投入一部分资金把手里的三栋房子装修一新，并以低于周边市场的价格推出。与此同时，丁华开始培训自己的保安、保洁和工程服务人员，那个时候，他的公司里就开始出现了复转军人的身影。
没想到，正好赶上北京中关村科技园大规模发展的好时候，当时，由于入园创业享受免税政策，20世纪90年代末期，大批企业在中关村入住。丁华手下的三栋写字楼由于租金较低、环境好和服务一流受到企业的欢迎，出租率曾经达到90%。
丁华说，做写字楼的物业管理和小区的物业管理有很大不同。小区物业管理规模比较大，客户群体比较复杂，文化层次高低不同，收费比较困难，最大的问题是，除了开发商自己成立的物业公司可挣钱之外，其他外来的公司管理和盈利都相对困难。
写字楼的物业管理面对的客户层次比较高，经营起来相对容易，利润也相对比较高。但是这里面需要做的就是，物业公司人员的培训以及写字楼装修的投入。从2002年正式注册运通物业管理有限公司到目前为止，丁华已经在北京定慧寺、玉泉路和马家堡拥有三处物业管理项目。
“我与其他物业公司不同的经营理念是，使房产所有者的资产保值，通过我们的经营最终达到增值。而采用项目管理制度，是我们的首创，用垂直管理的方式，由项目经理主管物业经理，物业经理直接管理业务、工程、保安、保洁，这些服务人员。”
这些物业项目已经做得得心应手，每年有上千万元的收入之后，丁华并没有停滞不前，2005年成立了运通世纪投资有限公司。他像所有有抱负的企业家一样，开始把目光投向更大的市场，并在国内国外扩大项目。
据记者了解，目前他麾下的北京运通文化发展有限公司，已经注册了中国动漫网和中国监视会网站，动漫培训和企业监事会的培训也成为了该公司的重点培训项目。他麾下的人力资源公司开始向长春和沈阳的一些高校发出订单，为部分大三学生提供实习岗位，对于合适的人才，企业将承担大四期间的费用，并在毕业后悉数接受，让他们在公司任职一年后聘任为部门经理，原有的部分经理派往其他公司任职，形成业内的良性循环。
“这些事情都在一步一步地推进。”丁华说，公司能够在香港和欧美国家上市是他目前正在积极策划和运作的事情。
今年48岁的丁华已经是一头银发，他对记者说，年龄的增长就意味着责任越来越重。在部队，只有一个责任，就是保卫国家；转业到地方后，尤其是担任企业管理者后，社会责任、企业责任、员工责任，在日常工作中时刻放在心中，就如同对企业主管的要求：职责不代表权力，而是肩负着责任。
难以割舍的部队情缘
在北京运通世纪投资有限公司员工守则上有这样的条款。管理原则：1、统一指挥原则：各级员工都必须坚决执行公司总经理会议的决策，接受公司总经理的统一领导。2、层级管理原则：每一级员工在工作中，必须听从直接上级的指挥或执行上级授权人员的命令。
“坚决执行”、“必须听从”这些在其他公司的员工守则中很少见到的字眼，在丁华的公司里，员工听起来却并不觉得刺耳。“我们这里80%的人都曾经是军人，军人就是以执行命令为天职！”北京运通世纪投资有限公司的常务副总经理赵北川说。
“可以说，丁总借鉴了很多部队的管理办法来管理公司。他特别强调组织纪律性和作风，公司对于着装也有要求，公司的员工冬季有冬装，夏季有夏装。他对员工最核心的要求就是令行禁止。”赵北川说。
曾经同为军人的赵北川，上世纪90年代初就和丁华一起创业，并一直合作到今天，成为了相互信任合作最长久的老搭档。“老丁有时候也发脾气，甚至在中层干部会议上口说脏话，但是军人之间有自己的沟通方式，比较磊落和明快，这让公司依然有军队的味道，员工之间有着战友的情意。”
“严格意义上说，复转军人不太好用。他们大都缺少一技之长，同时在部队待得时间越长，他们学到的军事和政务越多，在企业就越派不上用场，出来之后短时间难以适应社会。”丁华表示，尽管安排了这些复转军人无形中会增加人力资源的成本，但是当那些以前的老首长、老战友找来的时候，他还是为他们尽可能安排工作。“两个字，情分！”丁华一笑。但是，对于这些进到公司的军人，丁华要干的还有两件事，一个是对于他们进行项目培训，外出上课；另外，就是找到一些职业经理人辅助他们完成工作，让他们顺利地适应岗位。
在这些人身上，丁华看到了军人特有的优点的传承，他们忠诚、勇于吃苦、善于团结协作，并且有较强的责任心，“他们需要的只是一个机会！”
“我们想给现在的企业管理者一点建议，尤其曾经在部队生活工作过的企业管理者，要尽量安排军队的复转干部及战士。尽可能地安排复转军人，这也是承担社会责任的一种表现。”
王瑞忠：商场勇夫出白军营
说王瑞忠“勇夫”，是因为他敢说敢为，敢作敢当。
王是杭州特种纸业有限公司董事长，从一个负债647万元的“烂摊子”，到如今400余名员工，年产值超亿元，年利税上千万元的初具规模的特种纸生产企业，只经过了短短十几年的努力，王瑞忠说，依靠的就是自己军营炼就的敢说敢为、敢作敢当的性格。
王瑞忠是一位军人。1994年，已复员回到家乡浙江富阳的王瑞忠被镇领导找去，原来乡里办的一家叫富阳特种纸厂的企业，因为各种原因倒闭了，但已经负债647万元，工人领不到工资，投资款到不了手，村里经常有人到乡政府“上访”，这个企业成了镇里的包袱。
领导希望他接受这个烂摊子，并承诺，只要承担647万元债务，这家厂就归他所有。但同时有一个要求：在10天之内，支付给工人17万元投资款，“否则，收回这家厂。”
而此时，王瑞忠已是村支部书记。在不少人看来，王瑞忠在村里当书记，什么“权力”都有，村里人都劝他：“不要去冒这个风险！”
王瑞忠也征求了20位好友的意见。结果，19人反对，只有1人抱60%的希望支持他：“可以试试看，也许能搞好的。”
就这样，在众人的反对声中，王瑞忠“走马上任”了。
但实际上，厂里情况比王瑞忠想象的还要困难，打开厂大门那把锈迹斑斑的“铁锁”：水、电、电话，因为欠费早被停掉。尽管如此，王并没有想过退缩，他相信凭自己的能力一定能振兴企业。
王瑞忠先是借来了17万元，一次性付清了工人的投资款；接着，他到电信局补缴了话费，又付清了欠着的电费。不到三天，银行又找上门来，催讨早过期的贷款……
就这样，王瑞忠慢慢理顺了各种关系。接下来，王瑞忠分析出该企业倒闭的原因：管理差、无制度、不规范；设备不完善、产品质量差；产品无标准；管理、技术人才匮乏。
找到了问题的症结，王瑞忠请来了管理、技术人才；招兵买马，正规化培训职工；制订出一整套产品标准、生产工艺、管理制度；同时，投入100多万元改造生产设备……当年厂子销售额就达到了680多万元。
王瑞忠，让村民们刮目相看。
为了进一步开拓市场，参与市场竞争，扩大产品的销售面，作为一个对事业执著追求的人来说，王瑞忠的目光不会停留在一个目标上。
1999年，王瑞忠从一份资料上看到，我国化工行业的高强度滤纸一直依赖进口。眼睛一亮后，王瑞忠决定组成专家小组开展攻关，花了6个月时间，研制成功了高强度滤纸，一举填补了该行业的国内空白。新产品使企业更具有了生命力。讲诚信、树形象，进一步提高了企业的知名度，每年各种产品出口东南亚等国家，创汇300多万元。1998年开始，他将企业管理提升到更高水平，加入了国际标准的ISO9001管理体制，企业管理日趋完善。
随着科技的发展，市场需求的不断变化，王瑞忠于2003年又投资2800万元扩建了一条现代化的生产线，雄厚的技术力量，独特的造纸工艺，国际标准专业的生产，使王瑞忠的物种纸业生产的化学分析滤纸（定性滤纸、定量滤纸）色层分析滤纸、高强度滤纸、化纤滤纸、PH试纸、钢纸、汽车滤纸、种子发芽纸等4个系列32个品种，广泛应用于科学研究、工农业、医药卫生和环保等部门，产品在全国市场的占有率达到50%。
军营的基础训练经历，在王瑞忠看来，给自己在创业过程中带来了很大的影响：“在部队，战士不搞好基础训练，怎能上战场？同样，企业只有搞好了基础管理，按照目标，环环紧扣，奋力冲刺，才能产生效益。”
事实上，王瑞忠也不会满足于现状。自2005年至2007年，他又先后投资5000多万元，建成了汽车滤纸、地板纸、耐磨纸、钢纸等生产线，其中汽车滤纸的质量达到国内领先水平。2007年销售额达1.2亿元。
与此同时，王瑞忠制订了企业员工提高自身文化素质、业务素质的奖励制度，公司对员工初中变高中、高中变大专、大专变本科、本科变研究生学历，无级变初级、中级、高级等职称，公司都给予1000元至3000元的奖励，还给予报销学费、差旅费等费用，工资、奖金照发。
面对业绩，王瑞忠深有体会地说：“如果不明确目标，不搞好基础管理，像这样大的投资规模，至少要一年时间才能上马运营；如今我仅仅花了8个月时间，就产生了良好的效益。这就是几年的军营生活带给我的财富！”据他自己保守估计：3年后，这家企业年销售总额可达3亿元，利税可达3000万元。
回顾这些年来的一步一个脚印，从烂摊子到如今初具规模的企业，个中的酸甜苦辣只有王瑞忠自己清楚。
“每当在人生和创业中遇到挫折时，我不仅没有畏惧，却会激情澎湃，灵敏度相当高，能挥洒自如；反过来，过于平静，无风浪，却感到空落落的寂寞感，这大概就是我们军人的天性。”王瑞忠认为，今天的这番事业，就是和当兵分不开，正是紧张有序、吃苦耐劳、坚毅不拔的意志和忠诚执行的铁的纪律，火热的军营生活，才磨炼了自己。
大企业的蓝血时代
世界上最伟大的创业者大概三分之一出身军队，三分之一是虔诚的信徒，三分之一是非凡的技术天才。对于后两者中国人不太有感觉，但是对于军人出身的企业家，我们却有持久的好奇心。
组织与信念
军队出身的企业家，的确有很大的相似性。这种相似性归结起来首先就是，他们理解什么是组织，知道怎样缔造组织。
什么是组织？关于这个问题有很多研究，这里只讲对企业实用的东西。那就是组织有自己的脾气，有自己的性格，有自己的游戏规则，有自己的习惯，由不得个人随意摆弄。你看看联想的大楼，灰灰方方，再看联想造出来的东西，大概也是这个样子。你看看惠普出来的人，不温不火的，就是那个味道。这就是企业整体透出来的气质。这是组织的产物；不是完全属于哪个企业家的性格，却是企业家们做出来的菜、熬出的粥。
游戏规则就是有形的和无形的制度。新到办公室的人不知道干什么，怎么办，他会张眼观察同事的行为。因此，好习惯与坏习惯都会传下来。所以，企业是有重力的，不经过认真努力，企业就会下沉，就会成为瘫子，站不起来。
军队出身的人知道有问题要向上级汇报，但是只向顶头上司汇报，不要再向领导的领导汇报。这个问题看起来很小，实际上透露出做组织的秘密，组织就是一个层层授权、层层控制的群体。但是，光这一点还远远不够，怎样让多变成一呢？那需要观念，组织有自己的目的，有自己的信念，如果企业家朝令夕改，不断破坏组织的信念，那么，这个组织就会逐渐涣散。所以，我把践行信念的组织称为蓝血企业（“蓝血”一词在英语中指出身于高贵血统，这里指出身军队的伟大企业家）。
只有这样的企业才能做大、做强。
缔造蓝血时代
信念实际上就是一种规则，蓝血企业的行为是可预期的，因为蓝血企业有信念。我们的军队是革命的军队，军队出身的人对于规则的惩戒与约束有很深的认识。这不但在内部管理中极为重要，而且在企业对外行为中也同样重要。
中国加入世贸组织之后，可以说真正的市场经济才刚刚拉开帷幕。这个时候，光凭着大胆、敢闯，有想法已经远远不够了，需要知道怎样适应规则，怎样利用规则，怎样改造规则。这方面，军队出身的企业家有优势。
企业家有代际之分，每一个特定的环境都会产生出、选择出特定的企业家群体。改革开放后，我们的第一批企业家大多数是社会底层的人，凭着一种冒险精神在计划经济的隙缝中找到了机会。第二批企业家基本是1992年前后下海，现在拔得头筹的大企业很多领导人都属于这一代人。他们的层次比第一批企业家高得多，却是很少有强烈信念的人，大部分人做企业基本是在考虑物质层面的东西。再后来，又崛起了一群网络新贵，他们没有比第二批企业家高出多少。
在可见的将来，中国的市场环境逐渐规整，投机性的企业家已难长久生存。在这种环境下，选择出的企业家必然是做组织的人、可预测的人、有信念的人、遵守市场规则的人。
可以说，这将是一个缔造企业的蓝血时代。
蓝血企业文化再造：斯巴达+雅典
军队出身的企业家有一个共同特点，就是敢于“亮剑”。“亮剑”精神的精髓在于关键时候敢干，敢担责任。这跟知识层次高低无关，这跟聪明不聪明也无关，这就是胆魄，靠的是胆，冒的是险。这也就是所谓的企业家精神，没有这种精神，IBM“二战”后不会孤注一掷转向计算机行业，联想的PC质量也做不上去，华为更不可能在与国际巨头的血腥竞争中活到今天。
但是这种“亮剑”精神只能存在于一定的环境之中。战争不是常态，即便创业者可以天天战斗，但是员工无法做到这一点。绝大多数人都希望有一个丰富、完整的生活。所以，军人出身的企业家需要在企业发展到一定规模之后，柔化企业文化的刚性。
王石是军人出身，怀着军人情结参观了西点军校，之后把西点军校的文化形象地概括为“斯巴达+雅典”。前者代表秩序，后者代表欢乐精神。
人不能总处在激情四溢的状态，企业中的创业激情总有疲惫的时候。当军人在创业初期凭借其强大的执行力、战斗力、凝聚力和团队精神跨过企业的生存线时，就需要刻意减少企业文化的刚性，从斯巴达文化走向斯巴达与雅典交融的文化。这是企业保持长久活力的关键。这也是中国一些中型、大型企业文化转型的关键。
在这方面，惠普是一个典范。惠普的两位创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德与军队都有过亲密接触，军队文化对他们完善和巩固惠普文化有着深刻的影响。他们清醒地认识到军事化管理的优点与劣势，于是，扬长避短，在军事化与民主管理之间找到了最佳的平衡点。惠普文化中的目标管理、走动式管理等大多借鉴于军事管理。但是，尚武的惠普却始终拒绝模式化的军事化管理。在惠普公司的目标引言里，明确地写道：“惠普不应采用严密之军事组织方式，而应赋予全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使之为公司的目标作出各自的贡献。”
惠普文化吸收了军队管理的精髓而绝非形式：一方面，营造温暖的企业气氛；另一方面，采用严格的管理手段，保证企业目标的实现。这就是惠普企业文化的艺术。
《圣经》的《旧约》讲的是戒律，而《新约》讲的是爱。外在的、内在的戒律如果不与人情变化结合起来，不能长久。爱与戒律相结合才能长久。
在创业初期，企业通常要实行强制性制度，强行推行企业理念。企业发展到一定规模之后，就需要丰富核心理念的精神内涵，减弱制度的僵硬性。制度的组织要转化成精神的组织。也就是说，核心精神渗入企业和每位员工的血液。只有树立独特的职业精神，企业的精神内涵才能更加丰富，这就要求蓝血企业家锻造蓝血企业的文化境界。
资料来源：
《第一财经日报》2007.8.6 王立伟
《中国青年报》2007.8.7、8.14 王磊 梁国胜
2008.1.14、2.18 陶涛 董广生
曾玉蓓 董碧水
《新财经》2007.8 崔晓红 王晓慧 彭化英 王博
王凯宣兴章
《企业家天地》2008.3 刘校均 彭成仁