企业文化之SBU篇，本文主要内容关键词为：企业文化论文,SBU论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2002、2003和2004年，海尔连续三年的发展主题都是“速度、创新、SBU”。这三者是一体关系，共同构成了一个广义的“大创新”范畴。速度指的是创新的速度，创新指的是高速度的创新，而创新和速度都是依靠SBU实现的。SBU是创新和速度的主体，是“大创新”的根本。“大创新”的目标和效果都直接指向用户，即创造用户价值、创造用户资源、创造用户忠诚度。
海尔流程再造第一阶段(1998.9.8～2003.9.8)的宗旨是三化：信息化、扁平化、网络化；任务是：推倒企业内外两堵墙，成为无边界企业。
海尔流程再造第二阶段(2003.9.8～2008.9.8)的宗旨是三主：主体、主线、主旨。主体就是把每个员工从管理的客体变为主体，从管理者变为经营者；主线就是使所有员工围绕一条线，这条线就是从用户得到订单并使用户得到满足；主旨就是每个人都成为SBU。海尔认为，第二阶段的成功与否，取决于每个人能否成为SBU。
SBU之由来
SBU即Strategical Business Unit的缩写，意为“战略事业单位”。这个概念是GE公司的经理们为了研究企业资源的分配而发明的。他们给GE确定了43个SBU，每个SBU都是GE的一个分支，各有其使命、竞争者及经营战略。
海尔在GE的基础上，又大胆把SBU向纵深发展了一步---不仅要使每个事业部成为SBU，而且要使每个人都成为SBU。这样，集团的战略就会落实到每一个员工，每一个员工也就会保证集团战略的实现。正如黄建武在一篇文章中所说：“海尔靠SBU把企业所有流程的参与者老板化，期望的是这些SBU以一个经营者的身份做好自己所在点位的所有工作，最终希望每一个SBU产生效益，由此SBU1＋SBU2＋……，产生海尔集团的这个大SBU的高效发展。”
可见，海尔SBU的目的，就是在推倒企业的内外墙之后，再让每个员工都直面市场；就是不以行政的方法，而以市场的方法激发员工的主动性和创造性。
SBU运行机制
每个企业都有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。张瑞敏说：“我们的做法是使企业中的每个人都是一个公司，都能进行自主经营。”因此，海尔把这三张表化作了每个员工的“SBU经营效果兑现表”，将企业资产分解到每个使用或占用者亦即每个员工的头上，每个员工就担负起了使其增值的责任，同时拥有了相应的经营权力。资产增值了，个人才有收入，否则就要为此买单。这样，每个人就具备了SBU的四要素：市场目标、市场订单、市场效果、市场报酬。这里所说的“市场”，指的是企业内外两个市场。
据《海尔人》报道，计算SBU收入的基本公式是：SBU收入＝劳动力价格-损失+增值。具体到每个SBU，又有各自的计算公式。比如：某质量中心经理收入＝劳动力价格-库存损失-应收账款-不良品损失+增值提成。2003年8月份，该经理盈利增加了40％，退机损失下降了71％。
BU的跨文化意义
如果从企业管理的角度来看，张瑞敏的SBU无疑是对传统管理理论、方法的改革与创新。那么，如果站在文化的角度，又该对其做何阐释呢?
〔SBU对西方自助主义的借鉴〕IN?鄄DIVIDUALISM一词，在中国人编写的《英汉词典》中，被解释为：利己的“个人主义”。而英语权威辞典《美国传统辞典》的解释是：Belief in the primary importance of the individual and in the virtues of sel?鄄freliance and personal independence。我对这段英文的理解是“一种信仰：信仰个体的本原重要性；信仰自助和个人独立的美德”。因此，我把这个词翻译为“自助主义”或者“自强主义”。他应该不是一个贬义词。
据我国《参考消息》报道：前苏联解体时，美国人送去的第一份礼物不是经济援助，而是一部电影《WORKING GRIL》(打工女郎)。影片的情节很简单，一个貌不惊人、出身寒微的小女孩，没有任何家庭背景和关系的支持，靠着个人独立奋斗获得了职业上的成功，最后享受到了好生活。我们不必猜测这份礼物的用意，但这部电影却反映出美国文化的一大特征---自助主义。自助主义，恰恰就是美国经济的一个重要的文化支撑。
一个社会，在由计划经济向市场经济的过渡过程中，往往会出现一种“文化惰距”(Cultural Leg)---社会现实变化了，而人的思维和意识没有随之变化，文化变迁与社会变迁也没有同步。比如，计划经济模式下形成的“等、靠、要”思想，至今依然残存在不少人的头脑之中。相比之下，张瑞敏在这方面确实比一般人先知先觉，他率先倡导并引领海尔迅速踏上了自强的征途。当前，以“人人都是SBU”为主旨的流程再造，其深层用意不正是为了消除这种“文化惰距”?
2003年9月15曰，《青岛日报》登载了张瑞敏对记者说的一段话：“如果把创新的空间和压力给每一个人的话，很多你想不到的事，他就能想到了，因为他要体现自身的价值。你说市场经济和计划经济的区别在哪儿?我看就在这儿。计划经济是上边什么都锁定好了，你来干。市场经济是你自己到商海里去竞争，什么办法你都会想出来。”
现在，我们还经常听到有人说“在家靠父母，出门靠朋友”，引申下去还要“靠单位、靠熟人、靠关系”等等。很多人就是在“靠”，一直“靠”到企业倒闭也没有想到去独立创业。这种“靠文化”反映了一种被动的人身依附关系。
2002年，张瑞敏在海尔纪念“五四”大会上说：“西方有句话，上帝只助自助之人。”他提倡青年人“发挥好的个性，克服不好的个性”。同年，在新员工与集团领导见面会上，张瑞敏用刘向《说苑·谈丛》中的“高山之巅无美木，大树之下无美草”来勉励新员工，他恳切地说：“不能依赖别人，也没有人能真正地帮助你，最后能否成功关键在于自己，”在2003年海尔纪念“五四”座谈会上，张瑞敏又进一步指出：“‘五四’精神体现的是一种解放思想、不断创新的价值取向，这种价值取向体现到海尔青年人身上，就是做创新的SBU。”他勉励海尔青年“不只做一颗螺丝钉，还要经营一部机器”。由此可见，海尔的SBU借鉴吸收了西方“自助主义”的精华。
〔SBU对日本传统经营观念的冲击〕日本与中国有着类似的传统文化，在企业管理方面突出强调团体、资历和人身依附，这在其经济发展的初期曾经起到良好的作用。但目前，日本一些公司感到了变革的必要，纷纷废除年功序列和终身雇用等传统做法。《人民日报》报道，2003年2月19日，张瑞敏在日本能率协会生产革新大会发表了演讲。张瑞敏演讲近一个小时，听讲的日本人士对他讲的哪些内容最感兴趣?在研究所工作的荣武男先生告诉记者，把推广SBU比喻成“每个员工都是老板”的说法很有新意，这个经营理念比日本企业先进。《光明日报》驻东京记者陈志江报道，日本能率协会会长富坂良雄说：“张瑞敏先生的演讲是向世界发出的声音，对日本的传统经营观念造成了冲击。年轻的海尔为年老的日本能率协会研究注入了新的活力。日本企业在经营中强调团队精神，海尔的经验告诉我们，中国人在经营过程中把人作为经营的主体，这种逆向思维显示出两国在经营理念和企业文化方面的差异。目前日本企业正在对企业经营体制、理念等进行改革探讨，在这关键时刻，海尔为我们提供了先进经验。”
人们都记得张瑞敏“砸冰箱”的故事，那是他给旧的质量意识的狠狠一击，我们从中看到了他的胆识和魄力。而今天推行SBU，张瑞敏所要“砸”的东西太复杂了，其涉及的范围、影响的深度、工作的难度，远远不是一锤就可以奏效的。正是由于这一点，《光明日报》驻东京记者陈志江说，我们更进一步感受到了张瑞敏---这位企业战略家胸中涌动的激情。
值得欣慰的是，SBU管理与文化的探索，已经取得了可喜的成效。我们热切期待：SBU能够成为海尔继OEC之后，对中国管理界乃至世界管理界的又一贡献。