沙因的组织文化理论，本文主要内容关键词为：理论论文,组织论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
组织文化研究的意义
20世纪80年代中期以后，组织文化或象征性符号管理问题渐渐成为西方组织理论学家们关注较多的、同时也是引起激烈争论的问题。一大批学者围绕组织中的文化问题进行了孜孜不倦地探索，终于结出了累累硕果，并形成了组织文化理论学派。杰伊·沙弗里茨认为，组织文化学派创立的标志是1985年沙因的著作《组织文化与领导》的问世。
沙因是从组织中领导与文化的关系来阐述组织文化的重要性的。他认为，我们绝大多数人都生活在组织中，因此，人们总得与组织打交道。然而人们在自己的组织生活中，却一直对许多观察到的或经验到的东西感到困惑。比如，组织中总是存在太多的官僚主义，有些事情过于政治化，还有些方面存在明显的非理性。那些处在权力位置上的人，尤其是顶头上司，常常挫伤部下的积极性。那些被我们认作是组织“领导”的人们，却不能了解我们的要求，常令人失望。在组织心理学和组织社会学的领域里，研究者们已经发展出一系列可用来理解组织中的个人行为以及组织建构自身的途径的概念。但是，一直使人们难以理解的是组织的原动力。正是这种原动力使得组织能够成长、变化、瓦解。而这种原动力又总是不被人们所知觉。
沙因认为，要理解组织生活，要了解组织发展的原动力，就必须建立组织文化概念。要对组织中的文化问题有深入的理解，就不仅要弄清楚组织中发生了什么，而且更为重要的是区分出哪些对领导是更要紧的问题。因为，组织文化是组织的领导们创造的。组织领导的最有决定意义的功能就是创造与管理。在必要时，这种创造与管理则可能是对原有文化的破坏。当人们更仔细地研究组织领导和组织文化的关联时，就会发现这种关系就如同钱币的两面，仅仅抓住一面是无法对整体有真正理解的。
事实上，只有一件事对组织领导来说是真正重要的，这就是创造和管理文化。组织领导力所能及的就是通过组织文化来工作。如果说将领导概念从管理与行政中区分出来还有价值的话，人们就必须承认文化管理在这一领导概念中处在中心位置上。
沙因认为，人们平常考虑整个社会、国家、种族的文化比较多，但没有足够地注意在社会的组织和群体中也有发展文化的可能性。这种群体中的和组织中的文化是影响组织成员的思维、感觉和行动的主要途径。不学会精确地分析这些组织文化，我们就不能真正地理解为什么组织做他们要做的事，为什么组织领导有他们才有的困难。组织文化特别有助于我们理解在人类系统中发生的诸多神秘的、看上去似乎是非理性的事情。当一个人来到异邦的土地上，或一个人被新雇佣到一个组织中，他要与那里的人友好相处，不理解那里的文化是不行的。
要了解组织文化，首先就必须建构一个关于组织文化的概念。这一概念应当有确切的含义。在建构组织文化概念时，应充分考虑人类学家、社会学家、心理学家在研究组织时已经积累起来的知识。同时，还要弄清楚哪些是不属于组织文化的，因为有一种趋势，即把文化同所有的事情联在一起。
其次，要建立一个组织文化概念如何运作的模式，即要研究组织文化是怎样形成的，它有什么功能，可用它来解决何种问题，它为什么和怎么样变化，对它能否加以管理，如果能的话，又怎样管理。我们需要一个组织文化动力发展的模型。这一模型应该告诉我们，组织文化能够做什么，而不是仅仅它是什么。因为也存在一种倾向，许多人将组织文化看成是治疗工业病的万效灵药。
第三，要充分显示组织文化作为概念工具的功能，用它来解释组织中个体的心理行为，解释那些小团体和以共同性为基础的地缘的、职业的组织中发生的事情，解释一些社会的、复杂的问题是怎样通过扩大文化视野来获得解决的。
最后，要强调组织文化与组织领导的关系，使人们认识到这是一枚钱币的两面，没有了另一面，这一面也就无法得到理解。
组织文化的正式定义
沙因指出，文化这一个词有很多的意义。当我们将“文化”与“组织”这一个被共同使用的词联接在一起时，我们就会导致概念和语义学上的混乱。当我们与同事以及组织成员谈起组织文化时，我们常常发现，我们都同意“它”是存在的，并且其作用也是重要的。但是，在问到“它”即组织文化是什么时，大家的观点就完全不一样了。有时，有些同事告诉说，他们在工作中不使用组织文化这一概念，但是，当问起是什么东西是不使用时，他们又区分不清楚了。
沙因列举了在已有的文献中关于文化一词的意义。主要有：通过语言和仪式表现出来的行为规范；不断改变着的作业群体的标准；由组织认可的占统治地位的价值；作为组织指导的处理和认识组织与顾客关系的哲学；组织中新成员必须学习的、能与其它成员友好相处的规则；组织成员、顾客和外来人员能感受到的组织气氛。
沙因指出所有这些文化的意义都只是从不同方面对文化的反映，但它们都不是组织文化的基本要素。组织文化这一词语实际上在更深层次上应该是一个组织所坚持的基本假设和信条。这些基本的假设和信条是一个组织的成员所共有的，他们在运用时，可能是无意识的。这些基本的假设和信条被组织成员记住，以便在遇到在外部环境中的生存问题和内部的整合问题时，作出反应。假设和信条之所以被看成是理所当然的，是因为它们能很快地和反复地解决问题。应当将更深层次上的假设与“人造的象征物”区分开来，后者只是组织文化的显露与表面层次，而不是文化的基核。
沙因指出，上述对组织文化的区分，也会带来一个问题，即我们所用的“组织”、“群体”是什么意思，它是不是通常所暗示的是组织文化的落足点？组织是不太容易在时间和空间上作出区分的。它们是开放的系统，因而不断地与其许许多多环境产生相互作用。而且，组织内部包含许多次一级的群体、专业性单位、阶层、依据地缘分散的群落。如果我们找出某一给定组织的文化落足点，就应当把落足点放在一定范围内。
沙因认为，文化应当看成是一个独立的、稳定的社会单位的一种财富。如果你能证明，既定的一批人在解决外部和内部问题的过程中，共同享有大量的重要经验，你也就能假定，这些共同的经验已经指导了他们，并产生出关于他们的周围世界和他们生活在其中的世界的共同观点，这些共同享有的观点起作用的时间必然是足够的长，以至于被看作是理所当然的，并且变成不知不觉的。在这一意义上，组织文化就是一种群体经验习性的产物，因而，它只能在有肯定界限的、有辉煌历史的群体中找到。
接着，沙因又讨论了一个大的组织中的文化的层次问题。沙因认为关于一个公司中是否存在一种单一的文化，另外还要再加上各种亚文化的问题，是一个经验的问题。要回答这一问题，就必须考虑要确定出公司中稳定的群体，并要决定这些群体共同享有什么经验，同时还要决定全公司的成员共同享有的经验。沙因指出，通过上述的思考，人们会发现，在一个被称之为公司或组织的大的社会单位中，事实上存在多种起作用的组织文化：基于各种专业性功能的经营文化，基于各种地缘性组织的群体文化，基于享有共同经验的作业文化，等等。在一个整体组织中会存在一种总体的组织文化。
与研究大文化演进的人种学相比，组织文化更多地植根于组织动力学理论和组织成长理论。人种学由于缺乏历史资料，从而使其研究受到限制。而我们研究组织时，却无需去辨认对我们来说是完全陌生的语言或一套习惯。相反，我们要做的是从多样的广泛的文化中，区分出我们感兴趣的特殊社会单位的特征。这些社会单位常常有历史可以辨认，有文化形式中的主要因素可供研究。因为我们是在一个大的复杂的文化中注视逐渐形成的社会单位，因此，我们也就能利用这种机会学习理论并发展一种组织文化的动力学概念。文化是习得的，它会随着新的经验而进化，如果一个人理解了这一文化习得过程的动力，文化就能得到改变。一个人如果关心文化的管理和改变，他就必须注意那些习得的或未习得的、常常指示着社会行为的复杂的信条和假设。
文化这一词语可以应用到任何规模的社会单位上，只要组织有机会学习、坚持自己的观点和适应周围存在的环境，它们就会有一些基本的假设。在最广的范围层次上，我们有文明的东西方文化；在下一个层次上，我们有各个国家，它们拥有称为美国文化和墨西哥文化的种族共同体；但是，我们很快就会看到，在一个国家内也有各种具有不同文化的种族群体。再进一步细分，就是职业的或专业的或专业团体这一层次。如果这些群体能被确认为是具有共同的经验历史的稳定单位，它们也一定能发展起自己的文化。最后一个层次就是组织。在组织中也有称为群体的次一级层次。这类群体也会发展出自己的文化。
组织文化的层次
沙因将组织文化区分为三个层次。第一个层次是人造品。组织文化的最高层次是人造品和创造物，它们构成了物质的和社会的环境。在这一层次上，人们可以看到物理空间、群体输出的技术，书面的和口头的语言、艺术作品和组织成员公开的行为。
群体生活的每一个方面都会生产出人工制品，从而产生了分类问题。在文化描述的读物上，人们常常可以注意到不同的观察者总是挑选不同种类的报告，从而导致不可比性。虽然人类学家已经建立起分类系统，但是，由于这一分类过于庞杂和过于繁琐而使人很难确定组织文化的本质。
沙因认为真正的困难在于，人们需要弄清楚：人造品有什么意义，它们之间是如何联系的，它们反映了何种更深层的模式。可以用一种称之为“符号学”的方法来对文化加以分析，这种方法在处理这些人造品的意义时，注意收集足够多的有关人们在交往时，怎样才能使别人理解的资料，再从内部知情人那里弄清楚附着在可见行为上的意义。如果人类学家在文化环境中生活足够长的时间，人造品的意义就会逐渐搞清楚。如果我们想更快地对这一文化层次获得理解，我们可以尝试去分析提供日常运作准则的核心价值，文化成员正是借助于这些运作准则来指导他们的行为的。
组织文化的第二层次是价值。在某种意义上，所有的文化知识最终都反映了某些人的基本价值，即他们关于同“是什么”相区别的“应当是什么”的理解。当一个群体面对新的任务、争论和问题时，首先要提出来解决的只能是价值的重要地位，因为这时还不存在决定什么是事实和真实的共同基础。群体中的某个人，通常是缔造者，他对真实性和如何处理群体面临的问题具有确信，就会依据这种确信提出解决的办法，这时作为个体，可能会确信已提出的解决办法是一种基于事实的信念和原则，但是，对于群体来说，只有当共同分享到解决问题的成功结果时，才会达到这种确信的程度。
并不是所有的价值都能实行这种转换的。首先，基于某种给定价值的解决方法在运用时可能是不稳定的。只有那些容易得到自然和社会证明的、并且一直稳定的被运用来解决群体问题的价值才会转变为假设。其次，对于那些处理环境中很难控制的因素或审美的物质的价值，可能无法完全得到检验。在这种情况下，通过社会证实取得一致性仍然是可能的，但不会是自动的。所谓借助于社会证明是说那些关于人们应当如何相互联系、运用权力、区分美丑等等的价值，是能够通过减少不确定性的实验来得到证明的。
组织文化的第三个层次是基本的潜在假设。当解决问题的方法被反复运用后，就会成为理所当然的。当初仅仅为一种价值所支持的假设，后来就渐渐被当作是真实的。我们也逐渐相信事情本来就是如此的。在某种意义上，基本的假设与一些人类学家所说的“占统治地位的价值”是不同的。那些占统治地位的价值所反映的是若干基本选择中人们所愿意接受的解决方案，但是，所有这些选择在文化中仍旧是可见的，文化中的成员能够不时地依据那些占统治地位的价值去行动。但是，沙因指出，在一定意义上他想界定的、并且已经变成理所当然的基本假设，在一个文化单位中是不变动的。事实上，一种基本假设如果被一个群体所牢牢地掌握，群体成员就会发现，他们的行为更依据其它的前提是不可思议的。
沙因指出，基本的假设可能会歪曲真实的资料。如果根据过去的经验，我们假设其它人只要有机会就会乘机欺骗。这就是麦格雷戈所讲的X理论。我们就希望被欺骗，并想看到与所希望看到的相一致的行为。我们看到的就是有人懒散地坐在桌边，胡思乱想，而不是在思考重要的问题。我们见到有人没来办公室就认为是开小差，而不是在家工作。相反，如果我们的基本的假设是每个人都以高度的热情工作，即麦格雷戈所说的Y理论，当见到与上面所说的是相同的现象时，经理就不会认为个人有什么不对，而会觉得在工作安排过程中出了问题。
在群体的上下级关系上也存在基本的假设。如果一个经理提出了对既定问题的解决办法，他的下级知道这种办法是行不通的，但是，无意识的假设会要求他保持沉默，因为告诉经理你的决定是错的，那会让上级面子上过不去。这时，下级除了保持沉默并使上级相信他会按他说的去行动外别无作为。
如果照上级的提议去行动了，结果当然是否定的。经理会感到惊讶和迷惘，他问下级做了些什么。当下级回答应当有不同的做法时，经理马上会讲，你为什么不早说。这个问题就把下级推到无法辩解的地步。他如果说原先的解决办法是错的，就会让经理下不了台。于是，他只能说谎：经理的决定是正确的，只是运气不好导致了现在的结果。
在这一事例中，无论是上级，还是下级，都会感到不理解。从下级的立场看，经理的行为是不可理解的，下级会认为他没有自知之明；从经理的立场看，下级的行为也是不可理解的，经理会认为下级不尊重上级。之所以发生这种局面，原因在于上下级都有他们各自的基本假设。上级的基本假设是“下级应把工作做得更好”；下级的基本假设是“下级不能让上级难堪”。
对上述问题的解决办法是通过一些跨文化的教育或是由第三者出面，将上级和下级的潜在想法谈出来，即让底层的基本假设表面化。即使将假设表面化了，它们还会起作用。这时可强迫双方发现一个新的交流的结构。这一结构同样可以使双方的行为与原先的基本假设相符合。比如在上级作出决定以前可以向下级询问实际的情况，从而在作出决定以前取得一致。
标签：群体行为论文;