全面预算管理在民营集团企业的应用研究
黄贵林 东莞市新思路内衣有限公司
摘要： 全面预算管理，主要是指把企业运行过程中各种金额纳入管理工作中，实施科学、全面、系统的管理。现阶段，我国民营集团企业占据社会经济的分量逐渐上升，随之民营集团企业相关管理人员开始注重全面预算管理。下文针对全面预算管理在民营集团企业的应用进行深入分析，希望可以有效提升企业管理水平和质量，促进企业长远发展。
关键词： 全面预算管理；民营集团企业；应用研究
集团企业与企业不同，集团在预算编制时不但要考虑企业内部的情况，还要综合集团下属各子公司的情况，因此更应当从全面性的角度入手。基于此，民营集团企业可尝试引入全面预算管理模式。但是，在实际应用中仍然存在一些问题，这在一定程度上影响到了管理水平和质量，甚至还会影响到集团的发展，有待改进。
一、全面预算管理在民营集团企业的应用现状
(一)组织结构不够合理
目前，很多民营集团企业的预算都是由财务部门负责，错误地认为预算只是财务部门的工作。实际上这种思想是片面的，全面预算管理需要强调全员性，应当全员共同参与，而不是财务部门自己的数学游戏。这种一个部门的闭门造车，显然难以把预算编制和管理，同集团整体战略目标实现有效结合。此外，由于全面预算管理中的财务预算管理具有局限性，以至于其和其他部门之间的联系相对较为疏远，容易在利益层面上出现冲突，也无法合理分配公司的资金，这些问题也导致全面预算很难顺利实施下去。此外，在该种模式下，预算相关信息无法实现共享，进而导致公司的战略方向和计划逐渐偏离实际，最终对公司的运行和发展都具有不良的影响。
(二)预算编制缺乏合理性
现阶段，在很多集团企业的全面预算管理中，普遍存在预算编制缺乏合理性的问题。在预算编制时敷衍了事，所设计的预算编制指标是否有助于推动集团战略目标的实现、指标是否能够真实有效地反映各部门、各子公司的运营情况等等，都缺乏系统分析，缺乏实效。这种和实际联系不大的预算指标编制，流于表面，执行起来也就随心所欲，直接导致接下来的考评工作难以反映出利于集团发展的有效信息，预算管理的整体质量难以提升。
此外，目前集团预算编制大多在编制完成后，就不再调整，连续多年采用同样的预算方案。但集团的发展战略是动态调整的，同时由于市场环境出现变化引起诸多问题，最终造成一系列的财务风险和经营风险，这些风险都是不可控的。可一些民营集团的预算编制并没有随着集团战略的改变及风险波动，调整预算方案。甚至预算编制中存在一些不合理的部分，也没有分析哪里不合理，更没有对其进行修改、调整。这都大大影响了预算编制质量，严重偏离了实际。
(三)预算考核机制不够完善
目前，部分民营集团企业的预算考核内容与标准都缺乏统一、明确的规定，进而致使全面预算考核很难操作下去。并且，相关负责人由于一些原因，没有严格考核预算关键执行环境，仅仅是考核了一些不重要的环节，甚至还出现了弄虚作假的问题，最终导致管理人员不够了解预算执行的实际情况。尽管部分民营集团企业具备较为完善的考核机制，但是在分析工作环节中存在一定的问题，缺少有效的结果考核，严重影响全面预算管理的价值发挥。
二、全面预算管理在民营集团企业的应用策略
(一)突出全员性 把集团战略作为导向
在新时代背景下，在民营集团企业中，对全面预算管理进行应用的效果直接取决于执行的效果。因此，在全面预算管理工作中，相关人员需要加强执行力度，以防全面预算管理过于形式化。相关人员需要对编制的预算规划进行严格执行，并进行合理的差异分析，以便于可以合理分配企业资源。并且，相关人员可以在全面预算管理工作中全面贯彻落实预算责任制度，把责任落实到每个人身上，把经营目标进行分解，具体到每个部门中。由财务部门进行牵头，由财务部门成立预算管理小组进行监督和实施，定期跟踪各部门的实际支出情况，借助网络信息平台，各子公司的各部门定期(如一周、一个月等)将部门的支出情况上传给财务部门，如果某一部门的实际支出情况和预算编制存在较大出入，就需要找到相关部门，由部门负责人、财务部门、集团管理层各派代表进行成因分析，如果是部门内部原因，就需要立即整改，并给予一定处罚，如果金额出入较大，涉及腐败问题，就需要追究相关人员法律责任。如果是突发了风险问题，就应启动预留的风险应对资金。如果是分配给该部门的预算编制不太合理，就需要及时调整预算方案。无论是部门内部整改还是预算调整之后，还需要进行整改后的跟进工作，观察之后阶段是否仍出现超支问题，直至有效控制支出。
针对两组急性心肌梗死患者实施不同检查方式后，与对照组相比，研究组的检出率明显高于对照组，差异有统计学意义（P＜0.05）。见表。
(二)合理编制动态化的预算编制方案
在预算编制时，必须要和集团发展充分契合，首先编制企业的年度总体发展规划，之后根据各子公司、各部门的生产任务进行预算分配，将预算分派的各个部门。编制预算时要充分保障预算目标体系的合理有效，利用合理的工具如战略地图、SWOT分析、波特五力模型、波士顿矩阵等进行指标选择，并考虑集团战略规划，运用分类目标引导法设定底线目标、进取目标、挑战目标之后将预算目标进行分解，让个人自动自发达成。同时还应制定一套配套的预算工作计划，让工作计划承上启下，没有计划预算只是数字游戏，预测变化，编写计划寻找合理有效的行动方案或业务路径，并将路径传达给企业全员，明确各人在预算工作中的职责与权限。此外预算编制不能是一层不变的，每年都应当结合年度发展目标进行调整。此外还要考虑风险方面的因素，在预算编制时，预留一部分风险应对资金。同时还应定期考核预算执行情况，分析预算编制在实际应用中是否存在问题，如果存在问题就需要及时整改，早发现早纠正，避免问题越积越大。在编制的预算方案时，可编制几种不同的方案，最后组织预算答辩，结合专家意见，筛选一个最佳方案。
山西陈醋采用大曲发酵，选用高粱、大麦、麸皮、谷糠等谷物作为原料，糖化剂采用大麦、豌豆制成的大曲，再经过蒸、酵、熏、淋、晒等生产工艺酿成[17]。它的特点有酒醅发酵周期长、醋醅发酵温度高，发酵过程中会将一半成熟醋醅熏醅，将淋醋后所得生醋经“夏日晒、冬捞冰”等陈醋老熟工艺，制成成品。
(三)对全面预算管理进行严格执行
财务人员在全面预算管理工作中，需要先做好前期调研工作，分析与规划企业资源的分配，通过规划与计划的制定，可以对企业的战略目标进行更加明确。在预算分析与管理工作中，相关人员可以预测企业发展过程中有可能出现的各种意外情况，并对这些情况进行很好的解决，使项目可以顺利进行下去。此外需要注意，在全面预算管理工作中，预算管理工作不再是财务部门一个部门的工作，财务部门要制定预算管理的总体制度，规定各部门及各子公司要加强信息交流与沟通协作，在预算指标编制时各子公司需要派代表共同参与指标的制定，通过全员的相互协作，才能更好地满足集团的总体发展目标。
(四)制定配套的预算考核机制
加强预算考核工作，预算考核不能单纯地拿预算数据和实际数据做比较，在复杂情况下有必要将当初的行动方案期望达成的结果和预算实执行结果对比。鼓励业务部门就预算节约额申报奖励，说明预算节约的业源，将当年的行动方案和以往的年度逐条对比，就能判断节约是源于思路的调整、方法的创新。定量考核与定性考核相结合使用。如企业的底线目标未完成，是要接受处罚的。我提倡的激励导向，完成了如何激励。可借鉴底线目标(100%把握)和进取目标(80%把握、20%风险)双重目标组合。在重点考核利润指标、营业收入等，各指标权重上加以区分。最后，制定配套的奖惩制度，把奖惩与预算的实际执行情况进行挂钩，进而实现激励目标，提升工作人员对预算执行的积极主动性。
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三、结束语
总而言之，预算管理的根本目的就是提升思能力，最终实现企业目标。在市场竞争激烈的背景下，在民营集团企业中，应用全面预算管理是非常重要的，不仅可以有效提升民营集团企业的经济效益，还可以促进民营集团企业的长远发展，值得重视。
参考文献：
[1]威廉.拉利主编(美)，王斌等译，王斌审校.预算管理手册[M].人民邮电出版社，2007 (01).
[2]朱晓芳.全面预算管理在民营企业的应用探究[J].会计师，2019 (03)：38-39.
[3]景雄伟.全面预算管理在集团企业中的应用探讨[J].知识经济，2019 (06)：106+108.
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