困惑“平衡计分卡”实践的六个难题解答，本文主要内容关键词为：难题论文,困惑论文,计分卡论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自1992年，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和复兴方案公司总裁戴维·诺顿(David Norton)合作发表的第一篇主题文章标志着平衡计分卡（balanced scorecard，简称BSC）的诞生以来，平衡计分卡已被财富1000强企业中的近半数企业组织采用。
平衡计分卡以其能够解决战略落地问题而得到很多中国企业的青睐，并积极尝试引入平衡计分卡。企业在实践平衡计分卡的过程中遇到了很多困惑，本文结合自己的咨询实践将这些问题进行归类，并提出自己的一些解决思路，供实践者参考。
一、BSC四个角度的指标是如何分解到职能管理部门？
平衡计分卡的四个角度如何逐层分解到下一级部门，特别是面向内部的职能管理部门？通行的做法是按照四个角度制订每个部门的平衡计分卡，举人力资源职能的平衡计分卡为例：财务指标为费用率、客户指标为员工满意度、内部业务流程指标为招聘流程、学习与成长指标为建立员工发展序列。这种做法看似比较合理，其实是貌似而神离，是对平衡计分卡的一种误解。平衡计分卡是基于一个较为完整的价值链所建立起来的战略和业绩管理工具，一个企业所制定的平衡计分卡，应当由不同的职能来着重承担不同方面的不同指标，即人力资源职能更多的承担企业的学习与成长指标、销售部门更多的承担企业的财务指标和客户指标、事业部或产品部门更多的承担企业的财务指标和内部流程指标、服务部门更多的承担客户指标，通过局部的侧重来建立整体的平衡。
二、BSC四个角度的指标能够分解到每一个人吗？
当我们把企业的战略逐层分解下去时，发现指标越分越多，越分越复杂，到基层时个人指标与企业战略的关联度已经很小了，而且有的职位只涉及到某一个角度，面对这种问题如何解决？战略分解的层级越多，使分解逻辑越复杂，底层指标与顶层指标的关联也越模糊，如果员工根本就不理解自己所承担的指标对于上面几个层级的工作意味着什么，那就失去了平衡计分卡的战略沟通的作用。因此，建议根据职位的职责来确定是否需要承担企业BSC的指标，或需要承担企业哪方面的BSC指标，而不是一定要拘泥于形式，非要从四个角度来设计业绩考核指标。不承担BSC指标并不表明对这类人员不需要进行考核。
图1 某银行BSC因果关系链
三、BSC强调“因果关系链”，能举例说明其含义和作用吗？
很多第一次接触平衡计分卡的人，特别是业绩管理做得比较好的管理者都会说：“我们早就将很多非财务信息：顾客满意度、质量、员工士气数据、新产品开发周期、专利数等等作为业绩评估的指标，这是不是表明我们已经走上平衡计分卡之路了呢？”其实没这么简单！平衡计分卡与其他绩效管理系统的差别在于注重因果关系。
平衡计分卡中的因果链有两层含义。一层含义是普遍意义上的BSC因果关系链。即员工学习与成长促进内部流程的改善或创新，进而提高顾客满意度，最后影响财务绩效。另一层含义是指和企业价值定位直接相关的因果关系链。如下图1所示，该银行的价值定位是顾客密切型，则BSC是通过从员工学习与成长到财务四个角度之间的层层递进关系来实现这个价值定位的。
四、BSC中的价值定位是指什么？它对BSC中的非财务指标有什么影响？
价值定位描述的是企业提供的由产品与服务属性、客户关系、企业形象等组成的独特的混和体。一个清晰的价值定位，就是回答一个问题：“为什么我要购买你的产品，而不是向你的竞争对手购买？”价值定位可分为三种类型：产品领先型、优异运作型和客户密切型，通常最成功的企业在其中的两方面能满足客户的期望值，并在一方面成为突出（见上表）。
不同的价值定位对平衡计分卡的指标设置产生决定性的影响，如下表所示。
五、在指标设计中，为什么要有前置指标？能举例说明什么是前置指标吗？
滞后指标通常代表过去的绩效，譬如营业收入、税后利润。虽然这些指标很直观，也容易获得，但它们通常缺乏预测功能。前置指标是指取得滞后指标的绩效动因。平衡计分卡通过对前置指标的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，让滞后指标的取得成为一种必然，增加管理者对企业运营状况的可控性。在平衡计分卡中，前置指标和滞后指标的划分有两个层面，一个层面是指将平衡计分卡的四个角度分为财务指标和非财务指标，财务指标是滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩，而非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）是前置指标。另一层面是指非财务指标本身又分为前置指标和滞后指标，譬如客户指标中的客户满意度是滞后指标，而及时交货、花在客户身上的时间是客户满意度这种滞后指标的前置指标。学习与成长中员工满意度是滞后指标，而启动员工个人发展计划、奖励员工提议制度则是员工满意度这种滞后指标的前置指标。
六、BSC中“学习与成长”角度中到底应设计哪些指标？这些指标有内在联系吗？
员工学习与成长角度的指标是前三个角度取得出色成果的基础。在一个持续增长的企业组织中，受正确的技巧和方法激励的员工是完善流程、满足顾客期望、最终获取财务回报的关键因素。但在国内一些已经实施平衡计分卡的企业中，这方面指标所占权重很小，譬如国内某家商业银行的指标体系中，学习与发展指标所占的权重仅为5%。导致这种现象的原因可能有两种，一方面是企业对员工学习与成长的重视程度仍然不够，另一方面可能是企业不知道BSC中“学习与成长”角度中到底应设计哪些指标？如何衡量这些指标？这些指标有内在联系吗？
设计学习与成长角度的指标时，可以从四个有内在关联的方面进行考虑。根据平衡计分卡的理念，员工对企业组织战略发挥积极作用要满足几个先决条件。首先，员工必须拥有对企业组织成功有用的能力；其次，员工必须能通过有形和无形的工具来获取知识；第三，公司有很好的激励机制调动员工将这些能力和知识变为实际的行为；最后，公司的绩效管理体系能够使员工的行为和企业的目标一致起来。四者缺一不可。对不同企业而言，在选择这四个方面时的侧重肯定不一样。如对中国很多转型国企而言，第三和第四个条件可能是指标设计的重点。
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