学校管理创新的基本策略——构建开放的学校组织系统，本文主要内容关键词为：学校论文,管理创新论文,策略论文,组织论文,系统论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在第三次全国教育工作会议上，江泽民主席强调指出：“面对世界科学技术飞速发展的挑战，我们必须把增强民族创新能力提到关系中华民族兴衰存亡的高度来认识。教育在培养民族创新精神和培养创造性人才方面，肩负着特殊的使命。”由此，引发了一场新的教育改革浪潮，创新成为我国教育改革的主旋律。在创新教育背景下，学校管理创新必然成为广大教育工作者十分关注的课题。管理创新一般可以从管理的目标、原则、技术、过程、评价等几方面展开。但笔者认为，学校管理创新的基本策略是构建开放性的学校组织系统。换言之，封闭的、独立的、自给自足的学校组织系统，难以承担管理创新的重任。因此，构建开放的学校组织系统已是当务之急。
一
如何理解组织的内涵，传统的组织理论和现代的组织理论有着明显的分界。传统的组织理论一般把组织看作是一个封闭的静态的结构，并在静态的组织结构的框架下，以“工作”为核心，研究组织的目标、组织的分工、组织的权责分配、组织的职能划分、组织的控制等等。应该说，这种组织理论反映了社会分工的需要，适应工业化社会的发展，有其合理和积极的一面。但是，在现代化社会，在知识经济时代，其弊端已显现无疑，到了非改不可的时候了。首先，它忽视组织中成员的主体性和创造性，排斥普通员工参与管理的积极性；其次，组织所制定的各种规章制度，对组织成员控制过死，必须按章办事，不能因地制宜、因时制宜，阻碍了组织成员创新精神与创新能力的发挥；再次，在这种组织中，非正式组织受到限制，个人的兴趣、志向得不到鼓励，影响员工潜能的发挥；特别是组织要求成员对目标的绝对服从，对上级的绝对服从，个人不能灵活处理新情况新问题，难以满足变化和创新的需要，严重影响了工作效率的提高。现代组织理论重视组织与社会环境的相互影响与适应，强调组织是一个开放的系统。现代组织理论的开创者和奠基人，享有“现代组织理论之鼻祖”美誉的美国著名管理学家巴纳德首先提出了组织作为一个社会协作系统的概念。在《总经理的职责》一书中，他指出，组织是一个协作系统，是一个人们有意识加以协调的活动系统。协作系统有三个要素；协作的意愿、共同的目标和信息沟通。在企业中，不仅有正式组织，还存在非正式组织，它同正式组织相互作用。巴纳德的管理思想受到了现代组织理论学家的重视。人们逐渐认识到，管理上的有关规则必然与政治、经济、社会环境以及历史文化传统有着密切的联系，它们都会对管理产生种种约束。把组织看作封闭系统而不与外部环境发生联系，是不符合实际的。
现代组织理论对组织内涵的理解可以归结为三个方面：(1)组织是社会系统的一部分。组织和社会环境之间有着相依存与相互影响的作用。组织从社会环境接受各种信息输入，然后在组织内加工转化，再输出给社会。因此，组织与环境是紧密地联系在一起的。社会环境的任何重大变革，都会影响到组织的存在和发展，组织必须随社会环境的变动做出相应的调整，以保持组织与社会环境的适应与平衡。(2)组织本身也是一种系统。组织内部的目标与价值、社会心理、组织结构、技术与管理等构成组织自身系统的各个部分，这些部分之间亦存在相互依赖与相互影响的作用，形成一种内部各要素复杂联系、交错组合的系统。(3)组织是一种维持适应的系统。组织不仅与外界环境之间要维持高度适应的关系，在其内部的各个部分之间，也要保持高度的适应关系。组织不是静态的、固定不变的，而应经常谋求与外界环境及内部情况变化的适应。这种变化应是有组织、有计划的，是稳定与变化的对立统一。美国社会学家帕森斯进一步明确指出：开放系统组织应具备两个特征：(1)组织内部各个系统间的统一协调性和相互依赖性；(2)组织必须具有高度的适应性以应付系统环境中许多无法预料和控制的突发事件和情况。此外，根据帕森斯对正规组织的描述，开放系统的组织应具有三个层次或功能。第一个层次涉及技术功能，这在教育中就包括了教师所应用的教学程序；第二层次是管理的功能或系统，在这里管理者被看成是组织内部事务的协调者，同时又是组织和它的外部环境之间的中介；第三个层次被称为制度化或社会化的系统，其主要任务是解决组织适应社会环境的问题。三个层次是逐级递进的关系，它们相互依赖、相互作用，但又不是“完全独立的”，因为在管理的系统之上还存在有三种类型的社会控制。如“普遍承认的准则”或约定俗成、某种形式的中介组织、一定的行政机关等。之所以如此，是因为组织的管理必须依靠社会的系统才能取得合法性和强有力的支持，从而实现管理的目标。帕森斯的观点很快被教育管理学家所接受。罗伯特·欧文斯在《教育组织行为学》一书中，就把学校教育过程描述为一个系统运动过程，这个过程包括：(1)从更大的社会环境中输入信息、能量和物质资源；(2)学校内部教育活动开展过程，包括组织结构、人、技术和任务四个子系统；(3)向社会输送合格的毕业生。根据他的观点，教育系统作为社会系统的一个组成部分，学校管理所应讨论和处理的问题不能仅仅局限于教育内部的各项管理事务，而应从教育系统内部和外部各种重要因素的联系中去探索新的观点和实践。事实上也不得不如此。随着社会的不断进步，教育作为公民的一种基本权利受到普遍的关注。家长及家长委员会、教师协会、社区委员会、政府组织和非政府组织、各种利益集团、甚至一些宗教团体，都在向教育施加影响，这已是不争的事实。教育与学校管理必须迎接各种外来的刺激与挑战，才能获得最大的发展。
二
为了迎接知识经济的挑战，争取学校管理的主动权，保持组织适应和应付其内外部环境的变化，组织必须创新。而创新的基本策略是构建开放的学校组织系统。笔者认为，构建开放的学校组织系统，要从三个方面入手：
1.创建新型学校组织文化
谈到管理与文化的关系，人们常常引用当代美国著名管理学大师彼得·德鲁克的一句名言：“管理不仅是一门科学，而且还应该是一种‘文化’。它有自己的价值观、信仰、工具和语言。（注：韩延明主编：《管理学新论》，新华出版社，1996年版，第287、289页。）可见，管理与文化的关系何等密切。在影响开放式组织构建的诸多因素中，文化因素无疑是一个核心的变量。“起核心作用的一个就是文化以及作为它的组成部分的价值观念这个方面。组织机构的期望和个人的欲望两者都至少在一定程度源于和涉及系统适用于其中的文化”。（注：袁锐谔译：《现代美国教育管理》，广东高等教育出版社，1989年版，第165页。）但什么是文化，迄今为止学术界尚未达成共识。人们比较认同的文化概念，是英国人类学家E·B·泰勒于1871年出版的《原始文化》一书中表述的定义。他认为，文化是一个“包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习惯以及作为社会成员而获得的种种能力、习性在内的一种复合体”（注：韩延明主编：《管理学新论》，新华出版社，1996年版，第287、289页。）。在这里，文化被扭成是一个复合体，是一个名词。它融合了人类创造的一切物质的和精神的成果，是人类社会整体结构的不可缺少的组成成分，并潜移默化地渗透到社会的各个领域，各种社会成员身上，表现出各种不同的文化形式，如：在政治生活领域有政治文化；在经济生活领域有经济文化；在教育生活领域有教育文化；在企业有企业文化；在学校有学校文化等等。而种种的文化都是在一定的组织形态中表现的。因此管理学界统称之为组织文化。组织文化可以从不同的层次加以研究：心照不宣的假设、共同的价值观念和共同遵守的准则等。考虑到学校与社会组织的共性及其个性表现，有学者给学校组织文化下了这样一个定义：是学校经过其内在系统（管理、教育、科研、生产、经营、生活）的维持与外在环境的互动，共同创造、继承和不断更新的假设、信念、价值观、规范、道德准则等意识形态的有机统整。（注：谈学校组织文化与学校效能，《教育科学》1997年第3期。）其核心是组织的共同价值观。当前，构建新型学校组织文化，首先要确立和形成“以德育为核心，以创新精神和实践能力为重点，以培养德、智、体全面发展的社会主义现代化建设者和接班人为最终目标”的价值观和信念，这关系到学校组织的生存和发展。“一个伟大的组织能够长久地生存下去，最重要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。”（注：韩延明主编：《管理学新论》，新华出版社，1996年版，第287、289页。）其次，要改革我们传统文化中封闭、保守、僵化的一面，鼓励创新，提倡竞争；再次，要加强国际教育交流与合作。当代荷兰哲学家皮尔森则强调文化的动态性。他指出，文化更应该被理解为动词。“文化是人的活动，它从不停止在历史或自然过程所给定的东西上，而是坚持寻求增进、变化和改革，人不是单纯地问事物是怎样的，而是问它应该怎样的。以这种方式，它能够通过确立超过实际状况的规范（超越性），而突破自然过程中或历史过程中所产生的确定条件（固有性）。”（注：叶澜主编：《新基础教育探索性研究报告集》，上海三联书店，1999年版，第194页。）确实，在当今日益发达的纷杂的社会中，在学校日益开放的过程中，学校面临教育系统内外部环境变化不确定因素及复杂性的挑战。“这意味着我们不能把变化拒之门外，把世俗与流行视作洪水猛兽，筑起围墙保持校内一方经典的净土。”（注：叶澜主编：《新基础教育探索性研究报告集》，上海三联书店，1999年版，第195页。）毋庸置疑，学校管理的开放性建立在开放的组织系统基础之上，而两者又都以新型学校组织文化为前提。没有学校组织文化的变革就谈不上学校管理的变革。构建新型学校组织文化，要注重对学生文化、社区和家庭文化、异域文化、主流文化和非主流文化的整合。（注：基础教育改革与发展的世纪走向，《华东师大学报》《教育科学版》2000年第3期。）构建开放的学校组织文化，不可能一蹴而就，它是一项长期的、艰巨的任务。诚如一位学者所言：“在新的时代背景下，中小学如何重视确定自己的价值取向和目的要求，并以此为着眼点，通过一系列活动形成新的学校模式，也即形成新的文化类型，是摆在基础教育工作者面前的一大课题。”（注：基础教育改革与发展的世纪走向，《华东师大学报》《教育科学版》2000年第3期。）
2.加强组织学习，构建学习型组织
“组织学习是指通过更先进的知识和更透彻的理解来改善活动的过程”（注：彼得·德鲁克等著，杨开峰译：《知识管理》，中国人民大学出版社，1999年版，第69页。），一个组织为了创新和发展，就必须不断输入最新信息，全面了解外部世界的变化，以便组织更好地应付和处理内外部环境的变化，保持组织与环境的动态平衡。“组织学习是解决学校组织面临的问题的方法，另一方面更是适应变化和发展的一种组织战略。”（注：学校创新的重要策略——组织学习《人大复印资料·教育学》2000年第8期。）加之学校组织的特点，即非‘纯’形式的科层组织，而是“松散结合的系统”以及学校组织的特殊使命，决定了组织学习对学校组织创新和发展重要意义。需要指出的是，组织学习是团体学习，与师生员工的个别学习无关。组织学习的过程，一般包括三个前后衔接的阶段。第一阶段是认知过程，组织成员开始接受新的思想观点，扩展他们的知识，并开始以不同的方式进行思考。第二阶段是行为过程，组织成员开始具有新的洞察力，并且开始改变他们的行为方式。第三阶段是业绩的提高，即产品质量与管理效率的提高。组织学习的基本策略是当代美国管理学家彼得·圣吉提出的“五项修炼术”。(1)建立共同愿景。即形成组织成员普遍认同的目标、价值观与信念。愿景可以凝聚组织成员的意志力，通过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。(2)团队学习。团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，通过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。(3)改变心智模式。组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有通过团队学习，才能改变心智模式，有所创新。改变心智模式要求组织检查和修正以往以局部或静态思维方式为主的心智模式，向注重互动关系与动态变化的思维方式为主的共同心智模式转变。(4)自我超越。个人有意愿投入工作，专精工作技巧。个人与愿景之间有种“创造性的张力”，是自我超越的来源。(5)系统思考。要求人们树立全局的观念，运用系统的观念看待组织的发展，将问题置于系统中思考，从动态发展的各种要素中寻求组织的动态平衡。因此，要做到全面收集信息，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清问题的本质，把握事物的因果关系。（注：命文钊著：《管理心理学》，东北财经大学出版社，2000年版，第二章。）
组织学习的目的是构建学习型组织，它既是一种新型组织形式，也是一种新型管理模式。传统的科层组织，强调等级制管理模式，其生存条件为环境的稳定性。但是，面对复杂多变的环境，僵化的科层组织显得陈旧、过时，需要新的管理模式来取代。此外，高度不确定性、复杂性和动态变化的社会环境也要求组织具备较强的自我学习能力，很强的灵活性与应变能力。因此，为提升组织素质，增强组织的生命活力，组织必须不断创新努力成为学习型组织。台湾学者杨硕英先生对此评论到：圣吉所希望建立的学习型组织，是一种不同凡响，更适合人性的组织模式，由伟大的学习团队形成社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有强劲的生命力与实现梦想的共同力量，不断创造，持续蜕变。在其中，人们胸怀大意，心手相连，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动态搭配的政策与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而由真正的学习中体悟工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与周围的世界产生一体感。（注：走向学习型组织的现代学校，《教学与管理》2001年第2期。）同此看来。在应付高度不确定性、复杂性和动态变化的社会环境上，在组织变革的方向上，学习型组织与开放式组织有异曲同工之妙！
3.构建开放式学校组织结构
组织行为学告诉我们：“边界”是组织结构的范围规定。在如何对待组织结构的边界关系上，开放系统与封闭系统具有本质的区分。经典组织理论运用高度结构化的封闭方法，把管理组织构筑成垂直分叉金字塔式结构，这样的组织结构都具有一种固定的不可渗透的界线，如果从这种组织机构的任一特定位置上去观察，可以看到其结构特性大致上是比较固定、互相接近的。它本质上是一种静态的显性结构。在这样的组织结构里，领导者为强化巩固指挥与服从的结构关系，一般均采取一些行政手段使组织与环境封闭隔绝开来。如(1)拉开权力距离，不让权力核心外的人员参与决策。(2)扩大内外界限，领导者凭个人经验拍板决策，让决策的方向、程序和运转都包裹上一层牢固的外衣，使其远离管理对象。(3)采用专断指挥方式，单纯依靠行政手段，推行管理决策。(4)运用固定化的模式，规范、规章和制度等来维护管理秩序。由于割断了组织与环境的沟通联系，组织的状态必然会处于一种不断衰落，丧失活力的过程之中，权力的高度集中，机构重叠臃肿，管理追求形式化，相互扯皮、推诿，效率低下等便是其自然结果。《学会生存——教育世界的今天和明天》一书告诫我们；“不要把教育的权力交给一个单独的、垂直的、有等级的机构，使这种机构组成社会中的一个独特团体。相反，所有的集体、协会、工联、地方团体和中间组织都必须共同承担教育责任。……从今以后，一些专门人员以外的人们从事教育活动是可能的了；垂直的区划正在消失；学校的领域和所谓平行学校的分界关系，国家与私人事业之间，官方的或正式订有契约的教学专业人员和那些临时担任教学任务的人们之间的区别等等也都已经不再有任何意义了。”（注：联合国教科文组织教育从书：华东师大比较教育研究所译：《学会生存——教育世界的今天和明天》，教育科学出版社，1998年版，第202页。）
事实上，“组织的界线明显地比我们曾经想象的更具有渗透性。”（注：袁锐谔译：《现代美国教育管理》，广东高等教育出版社，1989年版，第141页。）因此，现代组织理论强调应用系统分析方法去设计组织机制，使其具有开放性，能与广泛的环境系统之间有可渗透的界线，这是一种动态的隐性结构关系。这样的开放式组织结构能与外界环境进行经常的、广泛的信息、能量和物质的交换，并通过这种关系来维持与发展组织系统结构关系的动态平衡和有序性。
开放式组织系统与外界发生物质、能量和信息的各种交换关系，主要是通过三个环节实现的。第一，扩大信息源。信息是开放式组织系统的基础，是组织活动的精神食粮。因此，组织要开辟各种渠道与外界环境建立起广泛的信息、能量和物质的交换，形成动态的网络结构关系。这样才能了解社会政治、经济和文化的发展变化及其对教育发展的要求，才能确立正确的组织目标，采取有效的管理行为，取得管理的成功。第二，建立动态平衡。开放式组织结构是一种动态平衡的有序结构，组织的有序结构是通过信息沟通与变换而取得的。组织通过“目标差”信息的获得来不断调节自己的管理行为，使组织处于不断的动态平衡有序状态之中，从而保证组织的稳定性和有序性。第三，增强适应能力。开放式组织结构应当具有适应环境变迁的能力。学校组织在运转过程中必然会受到组织内外环境诸因素（如：政治、经济、文化、心理和生态等各种因素）的影响与制约。因此，组织应当具有动态适应能力，能随机调整结构关系，以适应社会发展和变迁的需要。这种适应能力有三种表现；即：一是在组织原有稳定状态被破坏后，能自我调整过渡到一个新的稳定状态；二是在组织稳定状态受环境干扰时，能产生抗干扰的力量，修补被破坏的因素，使组织回到稳定状态；三是在组织遭受环境突然变迁造成稳态结构瓦解之时，能够迅速再生新的稳态结构。如果组织结构一旦失去了动态适应能力，它必然走向封闭，失去活力，最后必然导致组织的僵化与衰亡。
随着计算机技术的飞速发展及其在学校管理中的应用，学校组织网络化将成为新世纪学校组织机构的重要特征，而学校组织网络化必将推动学校组织开放性这一趋势。（注：阎德明主编：《现代学校管理学》，人民教育出版社，1999年版，第73至79页。）这一点必须引起学校管理者的高度重视。
综上所述，构建开放的学校组织系统不仅是组织维持动态平衡，从而增强组织的适应能力，保证组织与外界顺利的进行物质、能量和信息交换的需要，也是组织生存和发展的需要，更是时代对管理创新的必然要求。创建新型学校组织文化是构建开放式学校组织系统的前提，因为如果一个学校的组织文化是保守的、封闭的，它就不会产生改革的动力；而组织学习是构建开放式学校组织系统的重要保证。在一个飞速发展的社会中，组织内外的环境变化对组织的影响越来越大，没有组织学习，组织就无法把握时代的脉搏，跟上时代的潮流，创新也就无从谈起；构建开放式学校组织结构是学校管理对管理创新的具体应答，也是管理创新的组织保证。然而，迄今为止，构建开放的学校组织系统的任务仍未完成。瑞典教育家胡森就认为，近几十年来学校机构的封闭性有所加强，由此引起的越来越多的反应都倾向于使学校与其他社会机构相互协调与紧密结合。（注：联合国教科文组织教育丛书，马胜利等译：《从现在到2000年——教育内容发展的全球展望》，教育科学出版社，1997年版，第106、107页。）那么，是什么原因阻碍了组织变革的步伐呢？笔者认为，就理论研究而言，某些关键问题我们还尚不清楚。比如，在组织与环境之间，在学校系统的内外部环境之间，存在着许多迄今为止仍未弄清的一些变量。诸如在组织与环境之间，哪些因素是影响组织与环境之间相互依存、相互作用的主要变量、次要变量？影响学校的内部因素和外部因素到底是什么？它们是怎样联系起来的？学校管理人员对这些能量能控制到何种程度？等等。就实际而言，下列的因素也是客观存在的。(1)人们对学校的要求过高，而它已有许多任务有待完成；(2)教师和管理人员均尚不具备承担这些新责任的素质；(3)使学校及其机构得以向外界开放并对付由此出现的挑战的刺激力和物质、精神动机尚不存在；(4)学校原有结构和规划过于僵化，以至难于同其他机构和发展活动协调一致；(5)在教育界各类人员之间，以及在这些人员与外部人员（学生、教师、家长、行政人员、政治决策者、企业家等）之间时常出现明显的观点差异以至利益和出发点的分歧；(6)在外界方面，促进这种协调化的主动性不够；广播、电视部门往往追求商业或政治利益；传统的发展计划对于教育纳入发展进程后将产生的重要效果往往缺乏认识；学生家庭对学校期望过高，但又不能始终给予应有的支持等等。由此看来，构建开放式学校组织系统的道路还很长，但是开放组织的构建是学校管理开放化和学校组织机构变革的必然趋势，也是管理创新的应有之义，从这个意义上说，构建开放式学校组织系统不仅具有重大的理论价值，其实践价值更是不可低估！
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