历练自身的政治才能，本文主要内容关键词为：政治论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
暗中行事、阴险狡猾、操纵别人。当你听到某位同事被称作“政治通”时，这些词是否便会跃然脑海?的确，有不少人跟你感受相同。Get Them on Your Side：Win Support，Convert Skeptics，Get Results一书的作者萨缪尔·巴卡拉克(Samuel Bacharach)认为，政治才能常被等同于马基雅维利主义。结果怎样?巴卡拉克说：“长久以来，政治才能成为禁区。人人都需要这种才能，但却无人加以谈论。”
康奈尔大学职场研究中心主任兼劳工管理教授巴卡拉克使用比某些经理人更为正面的词句，对政治才能进行了定义：“它是一种能力，让你懂得什么可控或不可控，何时采取行动，谁将抵制你的方案，以及该与谁结盟。拥有这种能力，就是知道如何描绘政治态势，争取到他人的支持，并且领导同盟军。”如今，它显出前所未有的重要性。“研究一下构成我们商业心态的词汇——如变数、风险、变化、行动、执行。”巴卡拉克指出，“在各个层面，企业都需要行动积极并且懂得如何创造变化的人，他们在充满变数的环境中也能承担风险，应对自如。”政治才能，恰可赋予其所需的技巧。
“很多人都有好的设想。”巴卡拉克说道，“但真正的领导者知道如何动员人们实现这些设想。我们经常遇到有伟大设想的人们，他们之所以失败，仅仅是因为无法争取、维系合作同盟，并在企业中将设想付诸实施。取得实效的人，才真正具备政治才能。”
然而，MBA课程和企业培训仍对这个课题噤若寒蝉。的确，巴卡拉克补充说，“若问起如何在企业中获取成果，人们会提到市场分析、规划、脑力激荡、人力资源政策，但绝不会说到政治手腕。我们不是常听到有人自以为是地宣称‘我不玩政治’或‘我不结党联盟’吗?”
因此，如果不能指望商务教育或公司来教会自己政治才能，那么如何才能着手掌握这项至关重要的技能，以推行自己的伟大设想呢?须知，政治才能分为三个阶段，必须按照巴卡拉克在Get Them on Your Side一书中安排的特定顺序次第展开。巴卡拉克警告说，若违背这种顺序，则会招致诸多麻烦。比如说，你会花大量的时间与无须说服的人谈论自己想法的优点。又如，你会不能及时鉴别劲敌，并防止其令自己功亏一篑。
三个阶段：
1.描绘政治态势
描绘政治态势，首先要预想利益相关方可能做出的反应。利益相关方，就是与你的设想利益相关或可能受其影响的人。要对抵触情绪做好准备。不论设想是什么，也不论它来自企业哪个层级，都会遭遇一些常见的反对理由，比如：“这太冒险了”，“你只会让情况更糟”或“你不知道自己在说些什么。”
遇到反对意见时，很多经理人会向批评者的上司或同僚交涉，或是把怀疑者的论点驳得体无完肤，试图借此削弱对手，但这样做只能引发对立，并容易让对方更加顽固地抵制。
可向利益相关方提出问题，以确认其目标，而不要对其进行打击。是否有人希望小幅整改，而有人则期盼对主要流程作大幅改变?还须询问利益相关方倾向于以何种方式实现目标：是否有人偏好仔细规划，而有人则倾向于视情况即兴决定。
提出设想时，要考虑自身目标(你设想的是小幅整改，还是大幅改变?)以及达成目标的优选方式(你会细致规划，还是即兴决定?)。你的目标和达标方式与利益相关方相比有何区别?某个利益相关人可能目标与你相同，但实施方法相异(他是潜在同盟者或抵制者)；可能不赞同你的目标，但赞同改变的方式(也是潜在同盟者或抵制者)；可能对你的目标与方法都不赞同(坚决的抵制者)；也可能对两者都赞同(密切盟友)。
2.争取别人的支持
巴卡拉克写道：“如今很少有孤胆英雄，不需要同盟便足以成事的职位则更少。”因此，你需要建立同盟。
你的同盟是由政治上动员起来的个人组成的集体，他们忠实地实施你的设想，因为这样做会产生他们所重视的收益。组建同盟需要付出细致的思考、时间及耐心，但这些努力很值得。“缔结同盟是施展政治才能最重要的步骤”，巴卡拉克说道，“这个过程非常有利于提高他人的权能，因为你让潜在的同盟者看到，他们有能力推动或阻碍一个设想。你让他们有机会交流想法，评估设想的合理性，并共同努力实施想法。”
在设想经历变革过程时，联盟的组成可能会发生变化。例如，在准备实施设想的阶段，你需要组建相当大的支持群体，以分摊风险，并先发制人地阻止任何破坏企图。如果你的设想得以实施，则需要同盟者规避对手报复并继续支持下一个设想。
如何争取到同盟者?至少，你要让潜在的盟友和反对者了解你的专业技能，向他们展现个人操守，并证明你有机会接触重要人物与信息，如此才能表现出你的可信度。
你还必须通过非正式谈话、会议，并不经意地拜访工作场所，阐明你的立场。巴卡拉克建议，可通过了解每位潜在同盟者的工作动机，对讯息作出相应调整。可参考以下做法：
●理智型：适合注重数据的人士。可摆出统计资料和数字，说明实施你的建议何以会节省时间、金钱，并更好利用资源。
●模仿型：适合热衷于最佳实践的人士。可援引成功企业的例子，说明采用你倡导的设想令它们受益。
●规范型：适合循规蹈矩的人士。可阐明你的设想何以有助于他们遵守复杂的政府新政策或质量标准。
●期望型：适用于努力达到或超越他人期望的人士。可表明你的提议何以让顾客、股东及公司经营地的社会群体都感到满意。
3.将愿望变成现实
用有力的话语阐明自己的立场，并不等于能得到支持。“对我有什么好处?”对很多人来说，你必须回答这个问题，他们才会加盟。巴卡拉克写道：“你必须清楚说明，支持你的努力会获得报偿，而不加入同盟则可能遭遇不利。”
比如，可说明实施你的设想何以会减轻同盟者的工作负担，让他们在企业中更加举足轻重，或帮助他们降低部门成本。可以这样指出：如果他们不支持你的努力，便会错失机会，无法参与具有挑战性的跨部门项目，从而无法学习到有价值的新技能。
一旦你说服人们加入同盟，便建立了令设想合理化并在企业中加以推行的基础。
你的同盟者会与企业中的其他人建立关系，宣传你的想法，讲解你的意思，激发下一步行动。“他们是你的布道者。”巴卡拉克说道。
例如，某人力资源经理希望为本公司建立“人力资源信息系统”，他建立了由几名IT经理和直线经理组成的同盟。同盟者会说服同事相信新系统的优点，并说服他们支持该项目。这样，会有更多的IT经理同意协助设计系统，并有更多直线经理同意对系统的试用版本提出反馈。结果会怎样?很多人会把项目看作自己的工作，最终的人力资源信息系统会符合公司的需要，因为所有关键利益相关方都贡献过自己的意见。
但随着同盟体的成长，不要忽视积极领导的作用，只有这样才能让成员集中精力，保持前进势头。要根据需要，针对同盟体运用综合策略。你的激励手法跟针对直接下属群体所采用的做法大同小异。若预期资金或其他资源落空，则要想方设法弥补亏空。
同盟体取得某些早期成就后，要谨防滋生自满情绪和自大感。要提醒成员还有未竟工作，从而防患于未然。跟其他团队工作一样，同盟者中难免会出现目标和进程上的分歧，要善加处理——否则支持者很可能变成破坏者。