“人性化”管理缺失下的劳资冲突，本文主要内容关键词为：劳资论文,缺失论文,冲突论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2011年185起、2012年382起、2013年656起、2014年1361起……近几年，中国各类企业劳资矛盾集中多发，冲突数量持续上涨。与此同时，冲突规模也在不断升级，2014年发生了东莞裕元鞋厂五万人罢工以及IBM、诺基亚等大型跨国公司的特大罢工行为，劳资关系再次成为管理学界关注的焦点。 三十多年的改革开放，中国学习、吸收西方管理经验，形成了多种“企业生态”和“管理模式”，既有“本土化”的外资企业，也有吸收西式管理模式的本土企业；既有日式的精益生产、5S管理，也有美式的目标导向和绩效管理；既有华人企业的威权文化、家族管理，也有国有企业的特权、官僚体制管理。 多种企业形态及其管理模式的互融共生，在前些年推动了中国经济的发展，但长期以来，这些企业的管理模式要么发生了异变，要么没有随着环境的变化而调整，正在产生许多意想不到的问题。最大的问题是，各类企业在发展过程中不注重或逐渐失掉了对员工的尊重与保护，“人性化”管理缺失，由此导致劳资冲突的日渐加剧。 外企“本土化”异变忽视员工权益 外资企业的“本土化”管理，在进入中国市场的初、中期起到了良好作用，后来却渐渐忽视对员工权益的保护，逐步丧失了原有管理优势。 在华日企：“精益管理”大打折扣 精益生产是日本企业最大的发展优势，及时制造，消灭故障，消除一切浪费，做到零缺陷、零库存，最大限度提高企业效率。日本企业依靠“以人为本”的管理体系实现精益生产，包括终身雇佣、年功序列、团队合作、员工参与、企业工会等。 进人中国的日本企业虽沿袭该管理模式，但在员工参与、团队合作、企业工会等制度方面大打折扣。 一方面，员工参与徒有其表。员工有承担“改善（建议）”的压力，却少有参与的民主氛围。2012年1月14日，位于广东深圳市的三洋电机（蛇口）有限公司与松下集团秘密达成并购协议后不通知员工，并拒绝给予任何补偿，由此引发3000多名员工罢工。据罢工工人称，他们对公司并购一事毫不知情，直到资方更换厂区标志并要求工人更换工卡时，才知道换了雇主。 另一方面，企业工会与管理者合作有余，监督不够，上级对下级的控制却发挥得淋漓尽致，甚至不顾员工尊严。2012年11月22日，日本汽车零部件制造企业矢崎总业公司在广东汕头工厂的250名中国籍员工不满厂房残旧而要求到别的工厂上班，谈判过程中，3名中国员工遭到日方管理层殴打，由此引发3000余名中方员工罢工，持续近半个月。 日本企业的终身雇佣制，也在经历本世纪的经济衰退时首先在中国遭到冲击，令员工骄傲的终身雇佣不再有保障。 在华美企：“尊重员工”让位绩效 美国企业文化的特点是：以结果为导向，重视企业绩效，“尊重员工”。中国的美资企业，保留了绩效导向、注重结果的功利文化，而没有强大工会的制衡，也没有保护劳工的法律制约，“尊重员工”的企业文化让位于绩效文化，最终橘生于淮北则为枳。 沃尔玛中国公司是美国企业文化在中国变异的典型案例。沃尔玛的核心价值观是：尊重个人、服务顾客、追求卓越。强调企业内部人人平等，尊重、依赖每一个员工；终身雇佣员工，保证员工得到合理的报酬；为员工内部晋升和职业发展提供充分空间；上司是员工的教练、公仆和良师益友。 但在中国，这一核心价值观却随着2007年新总裁的上任而发生了转变，一改沃尔玛稳健扩展与经营作风，急功近利滥开店，独断专行，其不尊重员工意见、不顾及员工职业发展等做法，导致企业内部“尊重个人”的文化被破坏，平等、合作的氛围消失，拉帮结派、贿赂成风，上司不再是员工的领袖、教练，而是可以控制员工、左右员工命运的主子。由此，其在中国的低成本发展之路颇为坎坷，多年来一直处于亏损状态。 在华欧洲企业：“工会”功能减弱 相比其他海外来华企业，欧洲在华企业的员工权益保护较好，劳资冲突最少。 自1995年进入东莞以来，诺基亚一直就是当地打工者最羡慕的工作单位之一，尽管收入不是最高的，但是一流的福利制度和员工归属感让这家公司的员工流失率远远低于东莞其他工厂。博世汽车中国公司给予员工的良好工作环境、公平的晋升机会、良好的培训及友好的沟通等，都为员工所称赞。 不过，由于大环境的影响，在欧洲本土强大的行业工会，对其中国公司影响有限。同时，由于大多数欧洲企业员工工资定位在行业的50%～70%，不是典型的领先工资策略，加之中国整体的低工资现状，致使德资企业员工工资并不高。 港台企业：依赖“人治”难保仁德 如果威权、仁慈、德行是少数大型华人家族企业的“人治”管理特质，那么大多数港台企业，则是威权有余，仁慈、德行不足。这些企业大多是代工企业，基层员工数量比较庞大，过多依赖“人治”而非“法治”，很难保证各个层次的管理者都能贯彻企业高层的仁慈和德行。大量港台企业违法用工、体罚员工、侵害员工权益，忽视员工真正的需求。 2010年富士康发生十多起工人“跳楼”自杀事件后，并没有从管理模式上进行彻底的反思和改进。其采取的一系列措施，如在员工宿舍楼安装防跳网、引入基督教进工厂教化员工、企业工会组织大型嘉年华活动等，就像在“铁血主义”上抹奶油一样，显得滑稽可笑。近几年，迫于成本压力，富士康将工厂从沿海地区转移到内陆省份之后，企业内部常年积聚的劳资矛盾每年都引发多起工人集体行动，仅2012年由媒体报道的个案就有8起。 本土企业“狼性”发展缺乏员工尊重 中国本土企业大多经历过年均40%～60%，甚至100%～120%的增长率，即使进入成熟期，仍旧保持30%左右的增长率，长期以效率为先的“野蛮生长”，必然伴随着“粗放”管理。 与欧美企业领袖具有良好教育背景和工作历练不同，中国企业家多是依靠自我打拼“横空出世”，商业才能虽远超知识分子，但他们在管理上却没有太多范式可循，更多是兼收并蓄、拿来主义。 中国许多企业，尤其是民营企业将美国的绩效导向、日本的精益生产“拿来”，与中国的功利主义、威权管理结合，形成本土企业效率优先、公平不够的管理特点。 比如，本土企业的精益生产虽远未达到日资企业的水准，但5S或6S、7S严苛管理却超过日企数倍。“以罚代管”，更是导致员工谈“6S”、“精益生产”而色变，一个好的管理变革初衷却成为员工抱怨的主要来源。 早年海尔实施“日事日毕、日清日高”的OEC管理，制定6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）生产现场管理措施，设置“6S大脚印”，如果当天员工没有做到6S中的任何一条，下班前的班后会上，就被要求站在“6S大脚印”前当众检讨，接受班组长的批评，而且只有得到班组长允许才能下班。这种基于羞耻文化的“负激励”被誉为海尔成功规范员工行为的有效管理措施。 当海尔将这一做法搬至其美国南卡罗来纳的工厂时，却受到美国员工的挑战：这种“负激励”侵犯了员工权益，末位淘汰制也侵犯了职场人权、劳动权。于是海尔不得不将这一措施更改为“正激励”：让6S做得最好的员工站在“6S大脚印”前接受班组长及班组成员的表扬和喝彩。 中国企业的绩效文化更是登峰造极。每个员工的工作目标都用数字来衡量，每个人都在为肩负的一串串数字而发疯地工作。尽管收入远未达到“福特”目标（让工人买得起汽车，大规模生产、大规模消费），但优胜劣汰、威权管理的压力使布洛维式的“赶工”游戏在中国企业普遍存在。 中国企业的威权文化，则使得管理重心在“上”而不在“下”。企业的兴衰往往依赖于核心层乃至企业家个人的决策。威权管理也培育企业家个人崇拜，一个企业几乎就是一个经济帝国，企业家（企业主）就是这个帝国的“皇帝”。 效率优先、绩效文化与威权管理结合，使中国内资企业文化狼性有余、对员工的尊重不够。 这样的环境下，企业领导永远比员工重要。比如，联想的管理三要素即“搭班子、定战略和带队伍”。“管理三要素”建立在两个前提之上，一是班子里的人是最重要的，是企业的发动机；二是队伍只是而且必定是这个班子借以实现战斗任务的手段。当班子、战略和队伍都布置停当以后，剩下来的就是通过口号、思想动员等形式，来激发每个个体的战斗力。 企业对员工的控制也变得异常严格。1990年以来，军事化管理风靡。华为、格力、春兰、三株、巨人、远大、易事特、汇源、正大、金德、郑州亚细亚等著名企业均以准军事化管理著称。2005年以来，执行力开始持续受到管理者热捧。执行力本是提升企业整体管理水平以及员工职业素养的管理思维，但大多数企业强调的执行力注重：无条件服从——只强调员工“服从”，不强调员工智慧：没有任何借口——只强调员工责任，不强调领导者责任；心态决定一切——只强调员工心态，不强调制度和流程：集体利益高于一切——只强调团队利益，不强调个人利益。甚至执行力教育被当成对员工的“愚民”和“洗脑”教育，低端地“制造共识”。 国有企业在控制员工方面也存在问题，并且正在制造中国企业管理最大的不公平。最为典型的即是，大量雇佣体制外劳务派遣工。 2011年两会前夕，中华全国总工会提交的《国内劳务派遣调研报告》显示，全国劳务派遣工总数已达到6000多万，占职工总人数的20%。劳务派遣工主要集中在公有制企业、机关事业单位、部分央企甚至有超过2/3的员工都属于劳务派遣；有的行业操作（脏苦累）岗位几乎全是劳务派遣工。劳务派遣工干着比正式工更繁重的工作，或者与正式工同岗位，但收入只有正式工的1/2甚至1/3。 当然，相比民营企业，国有企业还存在着管理特权，“官民”不平等是常态。中国国有大企业的CEO从他们的美国同行那里学习到了给自己付高得惊人的收入，可是没有引入对普通工薪收入者基本的社会保障。 2013年我国沪深上市公司主要负责人年平均薪酬水平为76.3万元，全部负责人平均薪酬水平为46.1万元。央企负责人薪酬水平是同期沪深上市公司主要负责人的大约2～3倍，与职工薪酬差距达12倍之多，显著偏高。更不用说国企高管奇高的职务消费和灰色收入。 落地“人性化”管理缓解劳资冲突 “强管理控制、弱员工参与”的工厂专制局面，正在导致中国企业劳资关系空前紧张。根据中国劳工通讯《2011—2012年中国工人运动观察报告》介绍，2011—2012年间发生的270起典型工人集体行动个案中，有47起在国有企业或者国有控股企业发生，所占比例为17.4%，而发生在私营企业、合资企业和外商投资企业的个案为223起，占82.6%，其中私营企业49起，国有企业47起，台资43起、港资38起、日资31起、合资22起、美资15起、其他国投资企业（包括韩国、新加坡、德国、法国、比利时、葡萄牙、意大利、瑞士、瑞典等国资本投资的企业）25起。 如果从员工权益保护和企业人性化管理的优劣排序，中国各类企业依次是：欧洲企业、美资企业、日资企业、韩资企业、港资企业、台资企业、国有企业、私营企业。当企业并购、产权转让中，从高员工权益保护的企业转为低员工权益保护的企业，往往引起员工的抗争及集体行动，而从低员工权益保护的企业转为高员工权益保护的企业，则可能比较平稳，甚至受到员工欢迎。 2011年11月，百事可乐全资附属公司FEB将百事在中国的非酒精饮料的装瓶业务出售给台湾食品饮料巨头康师傅，来换取康师傅饮品9.5%的直接权益，这一产权变更引起全国多地百事可乐瓶装厂员工的集体行动。2013年9月，微软宣布收购诺基亚的设备与服务部门，引起东莞诺基亚工厂员工的集体抗争。2014年1月，联想宣布收购IBM的x86服务器业务，引起深圳福田的IBM工厂员工罢工。而南车一个事业部（国有控股和国有企业管理模式）引入德资和德国管理模式，员工福利更完善，制度更规范，没有引起员工抗争。 改善中国企业劳资关系，必须改变低水平的发展和运转惯性，走出粗放竞争模式，重视“人性化”管理，尊重保护员工权益。 终结功利主义的“狼性文化” 管理学大师德鲁克提出：工商企业的目的和使命，第一是经济上的成就；第二是使工作富有活力并使员工有成就；第三是企业对社会的影响和对社会的责任。经过三十多年的发展，中国企业快速积累了大量财富，原始积累基本完成。要打造“百年老店”，需要管理升级，需要从“企业公民”的角度考虑其存在的价值和意义。因此，需要摒弃依靠牺牲员工权益、强制员工服从的“狼性文化”，为员工创造价值。 中国一些响当当的企业，其文化大同小异，都以执行力、效率、竞争为核心，虽然也有些企业提出“员工第一”的价值观，但实际中的企业文化少有将尊重员工、保护员工权益作为核心的。这些企业文化在很长的一段时间内，满足了中国企业狼性进攻、快速发展的需要，而且几乎没有遇到员工的抵抗。 建立劳资谈判协商的长效机制 市场经济本来有自我调节的功能，资强劳弱造成资本对劳动的利益剥夺，工人就会团结起来，建立劳工组织，罢工抗争；如果劳方力量过于强大，资方也会闭厂，制约劳方。 俄国沙皇时代，资本和权力结合，双重控制劳工，最终迎来了十月革命。 英国政府一直保持对自由市场经济的谨慎干预，早期也经历了工厂专制时期，随着劳工的斗争，资方和管理者终于思考变革，坐下来与劳方谈判，最终以协商、合作的方式来处理劳资冲突，管理企业。 因此，企业管理者要转变观念，员工组织起来进行劳资集体谈判和对话，恰好是现代工业文明的表现，是维护工业秩序的最好手段，而依赖政府来控制工人集体行动，只会留下劳资冲突的更大隐患。 当然，企业的这些改进都离不开政府的改进。政府首先要准确界定劳资冲突，劳资矛盾是市场经济中正常的利益冲突。其次，要摒弃不负责任的维稳弊政，一旦发生劳资冲突和工人集体行动，就以维稳为由进行武力镇压，甚至滥用“境外敌对势力”借口，将本该保护的弱者推向绝境。这种短期维稳措施治标不治本，极大加剧了矛盾冲突，使整个国家处于“高压锅状态”。最后，政府包括地方总工会对待劳资冲突和工人集体行动，应该促使劳资双方谈判，解决冲突；培植劳资自治，形成劳资谈判协商的长效机制。