企业产品设计与营销的互动管理，本文主要内容关键词为：互动论文,产品设计论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
引言
在当前日益激烈的市场竞争环境下，如何开发新产品以提高其市场竞争力，成为很多企业面临的重大课题。产品的设计与营销具有相当程度的一致性，但是由于专业分工的存在，以及从业人员专业背景完全不同，使得企业在产品开发流程中产生很多衔接和沟通上的问题，从而影响产品的开发成效，这也使得企业在新产品开发上犹豫不决。所以，如何在企业专业分工的情况下，建立起一种设计与营销的互动管理模式，使产品开发流程变得顺利从而降低开发风险，就成为企业，尤其是中小企业必须重视的问题。
关于设计和营销
19世纪之前，设计大多强调形式，功能处于从属地位。第一个现代设计理论来自于19世纪末芝加哥学派的路易斯·沙利文(LouisH.Sullivan,1856-1924)，沙利文提出了著名的“形式追随功能”的思想，他强调产品的功能性是首要的，形式是从属性的，这一简明扼要的短语，也成为日后德国的包豪斯(Bauhaus)所信赖的教义。然而，一直到二战前，设计工作大多为设计公司体系，并不属于企业的任何部门，设计对企业的产品开发组织架构并没有直接的影响，战后，随着市场竞争的加剧，使得产品不能仅仅是在外形和功能上进行结合，而是需要进一步强化产品的差异化，因此，各大企业逐渐将产品设计纳入到企业组织内，以便于在产品开发过程中得到更迅速有效的拓展。
在十多年前，国内企业的设计部门在整个研发系统中属于末端。大多数企业认为设计就是美化，就是说整个产品的功能架构完毕之后，再去进行外形上塑造。近年来，国内企业对设计的重视度有了很大的改观，产品设计在产品开发中成为最重要的一环，它直接指向消费者需求、产品定位、产品从构思到实体的转换。所以现在越来越多的企业把设计中心叫做创新中心，也就是说设计部门承担了产品创新的领导地位。
“管理学之父”彼得·德鲁克(Peter Ferdinand Drucker,1909-2005)，认为，“营销的目的就是要使推销成为多余。营销的目的在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品或服务完全适合他的需要而形成产品自我推销。理想的营销会产生一个已经准备来购买的顾客。剩下的事就是如何便于顾客得到这些产品和服务。”这就意味着在产品销售过程中如果能了解消费者的消费意愿，设计出的产品就会与之有很高的契合度，从而使产品同时达成消费者的需求。
台湾宏基集团创办人施振荣，在1996年在《再造宏基》中提出了有名的“微笑曲线”(Smiling Curve)理论，以作为宏基的策略方向。微笑曲线以一个微笑嘴型呈现，它有两个要点，第一个是可以找出附加价值在哪里，第二个是关于竞争的型态。微笑曲线两端朝上，中间代表的是制造加工，左边是研发（包括设计），右边是销售，这代表了在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。当前制造加工产生的利润极低，而全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研展创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。
这个曲线对中国企业具有非常重要的参考价值，它充分说明了设计与营销两端的重要性。目前国内大多数企业与这个曲线表现出来的形态正好相反，几乎都以代工制造为主，设计研发和营销非常欠缺。不过目前国内各大企业也认识到了这样一个必然的趋势：为了在全球化的背景下能顺利发展，企业应该往附加值高的两端转型。同时，在企业组织内，设计与营销之间应该扮演怎样的角色才可以达到良好的互动关系，为企业提高竞争力，将是企业管理者需要努力实践的。
设计与营销互动管理的重要性
企业内各部门，尤其是设计与营销部门的沟通方式，直接影响到产品开发的成功与否。美国技术管理专家舒德尔(William E.Souder)在经过长期研究后发现，企业的设计研发部门与营销部门在交流过程中产生严重沟通问题的比例达到三分之一，这些沟通问题对整体产品开发产生了极大的困扰。而若是在产品开发流程中各部门成员拥有良好的沟通，从而建立起良好的互动关系的话，新产品的开发成功率会得到显著提高。当企业还处在职能性组织即U型结构时，这种高度集权的机制适应业务或产品比较单一的情况，所以尚足以应对存在的沟通问题，但当这种情况开始改变时，职能性组织形态的问题就开始暴露了。这种组织形态，通常都是以部门内部的垂直沟通为主，缺乏部门之间的水平沟通，并且在做各部门功能运转时，通常都会等所有概念在部门内结束后，才会跟其他部门做整合。这种情况的表现是，每个部门都比较封闭，很少跟其他部门往来，听取多方意见。随着企业规模的扩大，产品类型的增加，企业要应对更加复杂的市场变化，而职能性组织的带来的问题将日益尖锐，这样，在企业向H型结构或M型结构发展和转型的过程中，各部门彼此之间的沟通就是急需改变的了。
在企业内，设计部门与销售部门的沟通模式，最直接的，就是企业内部的正式会议，这些会议包括：设计定位、设计规范、设计发表、设计进度、设计审查等等，这些都是设计人员跟其他部门的人员直接沟通的方式，均属于企业内部的正式沟通。但是，在这些沟通当中，水平沟通的方式并不多，所以由此也衍生出一些非正式的沟通方式。非正式的沟通方式，不论是对象、时间和内容，都不是计划性的。尽管看起来杂多且不定型，但这些沟通，因企业内部参与者的知觉和动机而产生，所以往往比正式沟通还要重要，也是公司管理层比较重视的部分。
在发达国家，很多成功的企业并不是因为有着严格的规章制度或利润指标，而是透过有效的沟通建立起强大的企业文化。弗朗克和皮埃索(Frunk & Piersol)早在1954年就针对企业内部的沟通提出了观点：“沟通是所有的信息、态度、观点或意见的传递过程，并经由这些过程建立起共同了解手口制定协议的基础”。而企业内的沟通为也会建立良好的企业氛围，从而改善员工的工作态度，加速信息的传达和交换。根据研究，企业管理者每天将时间的50%-60%花在人际沟通上，职位越高花费的时间越多，而如果能使得组织内部交流顺畅，会加速决策的执行时间。
企业的产品设计部门与营销部门在新产品开发的前期，会有很多相似的工作内容，比如：市场调查、需求分析、现有产品分析等等，这些都是两个部门在工作中会相互碰撞的部分。因此，将两种不同部门不同工作领域的人员进行紧密结合，就是企业管理者的要务之一，管理者对此结合能否成功实施将影响到新产品开发的成效。
过去的经验表明，企业部门之间因专业的不同而产生的严重沟通问题，对产品开发会造成不同程度的负面影响，尤其是，在设计与销售部门重叠性很高的情况下必须加以重视，所以，在企业内部，设计与营销部门在沟通上的效果成为新产品研发时最重要的环节，因此企业内如何掌控正式与非正式沟通的方式，以及如何有效引导设计与营销部门之间的沟通，建立起设计与营销的互动管理就是十分迫切的工作了。
设计与营销的互动过程及问题
在新产品开发的过程中，前期的流程是企业的设计部门与营销部门互动关系最密切的，因为营销部门获取的调研资料，可以为设计人员在开始产品设计前提供概念上的参考，在概念发展过程中，双方需要共同讨论此构想能否满足企业制定的新产品规划，从而修订最初的概念，以使得进一步的方案更符合产品规划的目标。而后需要在这些产品概念中选择出最适合的部分，在此过程中需要对企业的经营研发成本、市场占有率和利润等进行分析，使企业对新产品开发的前景进行评价，并尽可能降低开发风险。接下来的步骤就是对于生产出来的产品进行详细的分析研究，考察生产过程中产生的实际问题，在这个阶段，将会有制造部门参与沟通。最后，在设计的后期阶段，设计跟营销部门还要对成本、零件、规格等问题进行经常性的讨论。
经过调研，我们发现在企业新产品开发过程中，设计与营销在沟通中存在以下几点需加以解决的问题：
1.ODM企业、OEM企业与自我品牌的企业设计决策与产品开发的来源不同，因此如何根据不同性质的企业类型进行部门沟通的合理规划是一个首要的问题。
2.在设计沟通当中，对参与沟通者的角色和作用的了解还了甚清晰，应该将设计沟通分成五个递进的环节，销售人员为“传送者”，设计师为“接受者”，“信息”为产品开发相关资讯，“媒介”为沟通方式，“反馈”即为设计师对营销人员回馈的信息。
3.在设计沟通当中，管理层出面召开会议进行全面性的沟通是正式的沟通，正式沟通往往规模较大，参与人员较多，而使得产品研发设计中的细节无法兼顾，因此在沟通的密切性上就显得很十分重要。由于正式沟通作用具有很大的局限性，最经常发生的非正式沟通是主要的沟通途径。
4.企业内的非正式沟通一般不需要通知管理层，因此管理层对产品开发的阶段性工作处于未知状态，一旦问题出现需要管理者出面解决的时候，却因为管理者不了解前一阶段的非正式沟通内容，从而要花费很多时间了解问题以后才能提出解决意见。因此适当的非正式沟通方式，需加以一定的制度性管理，比如每日的企业简报，将非正式沟通中出现的整改方案及时上传，这会有助于管理者随时掌握开发进展，从而以最少的时间解决问题。
5.互动关系的实践以面对面直接交流比较能澄清观点的细节，因而最能快速解决问题，但也容易产生互不信任的情况；继而，许多设计师更强调用电子邮件等间接方式来进行交流，而通过互联网等方式的交流具有验证的功能，可以有效弥补非正式沟通中不足的部分。
6.企业的设计人员对自身与营销人员进行沟通时产生的问题主往会产生不客观的情况，设计师的主观意见存在个人偏见的可能，因此需要有一个第三者的立场来看待产品设计与销售之间的问题。
7.企业产品设计和营销之间的交流沟通，经常受到部门和个人的专业背景、从业经验、个人观念等因素的影响和制约，设计沟通的信息在设计与非设计人员之间传递的时候往往会因为不同步而产生产品认知上的差异。设计与营销部门应该了解彼此的专业背景和工作流程，而参与产品开发的相关人员也应该相互学习，多吸取其他专业背景知识，并与对方建立友好的关系，这将有助于减少由此产生的沟通障碍。
结论
通过一定的分析，我们可以比较清楚地看到：
1.设计与营销在企业新产品开发活动中会产生矛盾，所以建立有效的互动管理可以给企业内部的设计与营销人员或是管理人员以产品开发流程以比较清晰的认知，从而尽可能化解矛盾。
2.建立有效的互动管理可以为企业在内部组织上安排工作时效率更高，使企业内在每次进行新产品开发时都会有一个稳定的沟通组织方法。
3.建立有效的互动管理可以为建立成熟的企业产品设计与营销的沟通模式提供实践经验和一定的理论基础。
综上所述，对企业的产品设计与营销的互动关系的研究能让企业内部的设计人员、营销人员了解在产品开发流程中，自己和对方部门所扮演的角色，注意的事项，以及让管理者细致了解产品设计与销售的沟通方式与内容，有助于管理者采取更为适当的管理模式，使得产品设计与开发更为顺利进而降低开发风险。为此我们初步得出以下结论以便为进一步的研究和建立企业的产品设计与营销两者之间的互动管理模式提供一定的研究基础：
首先，一种互动管理模式的建立是必须的，但在指导企业的互动管理之前，必须对企业组织沟通关系中实际状况进行深度研究，在分析对比中寻找差异性；第二，企业主在管理产品研发时，应注意如何朝向建立完整的机制来管理这些沟通的结论，这是研发管理的首要任务；第三，在产品开发过程中，设计人员与营销人员的互动十分频繁，各个企业的经营形态以及产品设计开发流程均不尽相同，因此，如何建立起科学有效的设计与营销的互动管理模式就是一个亟待继续深入研究的课题。
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