企业需要模式化管理——北京首家管理模式设计中心推出A 管理模式，本文主要内容关键词为：管理模式论文,首家论文,北京论文,设计中心论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
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在西方发达国家，企业管理模式及职业经理已经存在了许多年，但在我国还是空白，今年4 月成立的北京光起管理模式设计中心填补了这一空白，首席设计师刘光起提出A管理模式，引起有关专家、 学者和企业的关注。
党的十五大肯定了股份制是国有企业改革的重要形式，通过企业的股份化改造，将现代化管理引入企业，实现两个根本转变，没有现代化的科学管理，股份制就失去了灵魂，股份制企业呼唤现代化管理模式、职业经理队伍和社会化的监督和保障，而A 管理模式在这方面形成了自己的系统理论。近日记者走访了A模式首席设计师。
A管理模式的由来
设计师刘光起说，A 管理模式最初来源于在世界上有丰富管理经验和管理实例的跨过集团。他们进入中国以后，由于不了解中国情况，更重要的是中国和世界惯例还有很大的差距。所以他们进来以后遇到很大困难，正因为这样，喜来登集团花了400 万美金整理了一套适合在中国用的管理模式，可以说A管理模式诞生的时候就已经适应中国特色了。
刘光起介绍说，他受了长达十年这方面的培训，在中国最早的一个合资企业里经历了整个国际集团在中国从不适应到适应的历史，看到了它制定的过程，也受过这方面的培训。所以在总结A模式的时候， 刘光起承认基本思路是来源于跨国管理集团，而不是自己杜撰的。
刘光起拿这套模式在纯国内企业进行试验。从1993年开始，把这套模式在沈阳、海南、大连等等地方试用。经过试验这些基本方法是完全适用于中国企业的，事实证明，中国人经过培训，把脑子变过来就可以用。
刘光起十几年跟管理结下了不解之缘，他1983年进入中国最早的合资企业——五星级的长城饭店工作，他接受了国际喜来登集团、荷兰饭店管理学院、美国维多利亚培训公司的大量培训，在1988年至1990年签约到喜来登集团在澳大利亚的一座五星级酒店做部门经理，广泛接受并深刻了解到了西方一大套先进的管理模式。1993年，他提出了“示范性管理”的设想，同年8月， 他带着这套设想来到了大连太阳城娱乐中心，任该中心的执行总经理。在他任职的第二个月，这个仅3000平方米的店成为当时大连最“火”的娱乐中心。同年底，他被建设银行大连分行看中，去管该分行下属的大连国际博览大酒店，该酒店已连续五年亏损，刘光起去后，该酒店当年就赢利。此外，他还管理过中港合资迪诺房地产开发公司、海口明阳大酒店、北京怀柔康得乐俱乐部等。在连续取得成功后，他总结出了现在的A管理模式。
好的管理模式带来的最重要的不是经济效益，是全世界的收获。
刘光起给我举了喜来登的例子，喜来登到全世界的饭店进行培训，在中国的上海、天津、桂林等地管理的饭店都使用同样的模式，1984年它有324家饭店，1988年是670家饭店。四年当中膨胀了一倍。它用两个东西打天下，一个是管理模式，一个是职业经理。
刘光起说，我们被它培训出来成了一批掌握这套模式的职业经理，然后替它在全世界占领饭店。我也是其中之一，我被派到澳大利亚，我们的同事有派到美国、巴基斯坦、新加坡、委内瑞拉等等。
A管理模式的中国特色
然而，现在刘光起的A模式又区别于国外经验，他解释说， 组织系统表变成了两种形式，用机构图和岗位图两个来表示，国外只是一个机构图。另外，岗位描述里有三项是增加的。一个是把直接责任和领导责任分开处理。第二，根据中国情况，提出对某个岗位人员的素质要求。
另外，解决中国特有的问题，比如吃回扣，用A 模式里能解决回扣问题的80%，一、工作讲流程，二讲控制点，还有交叉检查几项。通过三个程序，一个叫询价程序，二是比价程序，三是收货程序，这三个点基本把回扣控制80%。刘光起用这种方法，实践了一个国有企业，一个半月成本下降了30%。另外，如何制止扯皮，A 管理模式提出“四小时复命制”，说得简单，就是你干成干不成给我一个回信。一旦发现确实干不了这件事儿，在四小时之内，必须把这件事情报告给下命令的人，或者你答应叫你干活的人。如果你不告诉，这个事情产生的不管多大问题由你来负。
另外有一些对人员的任用、招聘方面，跟外国不完全一样。比如在组织系统上，充分照顾到中国的特色，比如工会的作用和外国有很大不同。
不须舍近求远的模式
刘光起在接受采访时谈到他对学习外国经验的看法，认为这是有很大风险的，那就是这些外国管理不一定适合中国的各种企业，因为不适应中国人的想法。比如外国人的评分和中国完全不同，中国人评分都评99.75，99.23，其实评的是小数点以后的数，国为中国人好面，如果说评23分中国人会非常生气。而外国人就直接评23分，75分。
刘光起呼吁企业关注《A管理模式》， 因为它是外国人在中国总结的，然后这些被它培训多年的人再拿它在中国企业实践过的，风险要小得多。
刘光起说，我反对企业自己设计模式，因为不是专业的，就像我们设计楼一样，我们设计的楼肯定会塌，我们可以自己设计小棚的。
在专家的指导下，以现成的经过实践考验的优化模式为版本，和本企业的各级决策人，共同建立起本企业模式。
刘光起认为，提倡管理模式是以后的发展趋势，股份制企业有三个互换，互换现代化的管理模式。所以股份制企业必须要模式化管理，否则股东们不会相信。第二，股份制企业互换职业经理人队伍。以前的企业你愿意怎样就怎样管？但今后不行了，大家要请一批有行政管理专业的经理来管。第三，股份制企业互换社会的监督、保障和服务，也就是企业不能办社会，这里必须有会计师事务所查账，必须有理货公司替它收货，必须有法庭替它裁决他们的矛盾，管理和设计公司来帮新的企业设计科学的管理模式，对它进行专家指导。
刘光起说，我们很弱小，但是我们开创了这个事业，我希望招来同行的竞争，我们不怕竞争，因为只有竞争才能有市场。友人说管理无模式，我不同意，能人管理、也不同意点子管理，经验管理我都不同意。
但是我认为，能人特别重要，点子也特别重要，经验更重要，但是他们必须在管理模式下发挥作用，他们代替不了管理，可悲的是中国长期以来存在的比较多的是这三类管理。什么叫经验管理？
过去推广了很多经验，但形不成管理模式，比如宝钢、邯钢等管理，都是经验管理，不系统，而管理是要环环相扣的，缺一不可，否则会使企业付出惨痛的代价。一个企业建立模式以后，它是可以吸引、发挥、总结和发展能力、点子和经验的。
刘光起认为中国企业的出路是一定要走模式化管理，而不能光是大家献计献策，也不能设想国家会产生100万个能人，把100万个的企业都管起来。因为中国的能人粗略地计算不会超过10万个，中国的企业不会少于100万个，这样会算出我们90%的企业找不到能人，那怎么办？ 解决中国企业的问题，一定要实行管理模式。
A管理模式内容
A管理模式内容包括9个方面，它们是组织系统、企业文化系统、垂直指挥系统、横向联络系统、检查反馈系统、预算计划系统、人才选用和招聘系统、培训系统和激励系统。
厂长、经理干什么？去搞市场、抓质量，搞人才引进、技术引进，去研究资本重组，但所有这一切，必须基于一个条件，那就是企业自身的科学运作，为此，企业必须建立起一套科学的权力分配系统。
企业像一架精密的机器、有发动机，有严密咬合的齿轮、杠杆，有线路和按钮，在人的控制下，驱动整个企业高速运转，现代化的大中型企业，已不能像以前农村“小车不倒只管推”，它是高速列车，是飞机，有些部位，要精确到头发丝的精度。
例如，有个企业，花了很多钱，请专业公司做了ISO9000 质量认证的全套文件，只能当“包装”，却无法真正实行。原因很简单，这个企业还没建立一套完善的行政管理模式。权力达不到，什么也难实行。
企业的所有职工都能在组织系统表中找到自己的岗位，界定清楚，既无重叠又无空白，工作流程和工艺流程是以岗位为基点传递的，互相服务、互相控制。
在组织系统中，A 管理模式的组织机构的设计原则是一个上级的原则，责权一致的原则，既无重叠、又无空白的原则。在不少企业，一项工作安排几个部门联合管理，如防火工作让保安部和行政部一起抓， A模式认为这是机构设置的大忌，因为这是企业各部门互相扯皮、相互推诿责任的根源。
不要求各岗位都安排高级人才，企业需要各种类型、各种层次的人才和人力。从成本考虑，要尽可能多地大量使用初级人才和熟练工人。
《A管理模式》强调对人员素质恰当使用， 针对各自不同利益要求合理使用，使他们互相制约、互相控制，以期达到最终平衡。鼓励每个员工和管理者，都要在公平竞争的环境中实现自己的雄心。
电工要“证”、锅炉工要“本”、工程师要“职称”。唯独对经理没有要求。经理也应该是专业的。某方面的专家不等于是职业经理，名厨师不一定是好经理。
企业每天在出现着大量的情况，总经理和高级决策人员如不及时了解这些情况，在瞬息万变的市场竞争中，将会贻误商机，给企业造成很大的损失。
在“下午四点录入制”的基础上，光起公司开发的电脑软件会对大量数据进行分析、统计、对比，能立即发现若干不正常数据。
不能说A管理模式就是企业的制胜法宝， 它的意义在于当更多的企业成为自负盈亏、自主经营的真正企业的今天，每个企业都面临着如何尽快与市场接轨、如何快速提高自己管理水平的挑战，它们需要完全市场化的、高效的、科学的管理模式，它们不仅需要A，还需要B、C、D……在这些专业模式的指导下，在熟练运用这些模式的职业经理的管理下，众多的企业将会少走许多弯路。