打造雇主品牌——人力资源管理的新视角，本文主要内容关键词为：雇主论文,人力资源管理论文,新视角论文,品牌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
进入快速发展的21世纪，当企业竞争重点逐步从产品、设备、原材料向品牌、渠道、核心技术转变的时候，人才已经成为企业能否顺利发展的关键所在。对于优秀人才而言，传统的以提高待遇为主的战略，已经不是唯一的诱惑力。因此，如何吸引到合适的人才，如何拥有一支高度敬业的员工队伍，如何留住核心人才……这一系列的问题都时常萦绕在众多企业领导者的脑海中。
然而，就在感叹“人才难找，留才不易”的同时，雇主品牌（EmployerBrand）却作为一个有效的策略开始在人才市场上发挥作用。一个强有力的雇主品牌不但能轻而易举地招聘到优秀员工，更能培养一支敬业的员工队伍，从而带动企业驶入发展的“快车道”。那么，雇主品牌到底指什么？对企业的发展而言，雇主品牌起到什么样的积极作用？更为关键的是，怎样才能建立成功的雇主品牌？
企业增强竞争优势的法宝
近年来，有关“最佳雇主”的评选活动此起彼伏。2005年，翰威特咨询公司举办了两年一度的“最佳雇主”评选活动；中华英才网举办了“中国大学生最佳雇主人气调查”；智联招聘和CCTV举办的“CCTV中国年度雇主调查”更促使这场热潮进一步升温。“最佳雇主”不断热播的同时，也引起了人们对“雇主品牌”的关注。
雇主品牌就是指在人力资源市场上享有较高乃至很高的知名度、美誉度、忠诚度的企业品牌。它使潜在员工愿意来企业工作，使现有员工愿意留在企业工作，是人们心目中的最佳工作地。雇主品牌是增强企业品牌的无形资产。雇主品牌作为企业品牌的一部分，在人力资源市场乃至产品市场上都是一个宝贵的无形资产。一项对《当代人事》1889名读者的独立调查显示，大约95％的被调查者认为雇主品牌是“重要的”，80％的人认为它将变得更加重要。可见，在战略同质化、知识资本化、工作人性化、人才竞争化的时代背景下，人才、工作、雇主三者之间的关系发生了巨大的变化，雇主品牌的价值得到了日益广泛的认可和重视。
首先，卓越的雇主形象和优秀的产品品牌形象一样，可以给企业带来优厚的财务回报。华信惠悦在全球“卓越雇主调查”中发现，在网络经济高涨的2000年，卓越雇主的3年总体股东回报率是108％，而普通雇主的回报率是66％，接近普通雇主的2倍；到了全球经济低迷的2002年，对于卓越雇主这一数字是24％，而普通雇主是8％，卓越雇主的财务回报是普通雇主的整整3倍！星巴克的一句话“我们照顾雇员，他们照顾顾客”，形象地说明人才是公司建设和维护产品品牌和企业品牌的基础。因为只有顾客满意才能给企业带来回报，而要让顾客满意，首先就要让员工满意，因为充满怨气的员工是不可能服务好顾客的。
其次，雇主品牌能提高组织美誉度，降低招聘成本甚至薪酬成本。雇主品牌是人力资源市场上的一面旗帜，吸引优秀人才前来应聘加盟，企业的人才库中英才济济，成为人才的蓄水池。一个声名在外的雇主品牌，可以作为求职人才选择的一个尺度，促使其在选择时心理上更加倾向于品牌雇主，哪怕品牌雇主的付薪水平并非很有竞争力。
再次，雇主品牌能增强员工忠诚度，降低员工流失带来的成本，提高生产效率。员工的忠诚和献身精神往往伴随生产效率的提高，雇主品牌强调的价值观也会帮助员工找到忠于雇主的意义重大并持久的理由。华信惠悦长期研究发现，一位初中级员工流失带来的成本是其年薪的0．5～1．5倍，而中高级人才流失的成本为其年薪的2．5倍，甚至更多。
“良禽择木而栖”是经久不变的道理。在战略日益同质化，执行力成为决胜关键的今天，卓越的雇主品牌可以帮助企业形成独特竞争优势。一旦企业形成雇主品牌，构架起雇主与雇员之间的情感桥梁，则能大大提高雇员在企业中的工作满意度、文化认同感和工作责任感，从而提升企业产品和服务的质量，因此，雇主品牌是企业增强竞争优势的法宝。毫无疑问，具有公信度的最佳雇主品牌，将极大提升企业对人才的吸引力。最佳雇主＝最佳员工＝最佳绩效，即最佳雇主拥有最敬业的员工，而最敬业的员工为企业带来卓越的经营结果。这就是为何“最佳雇主”已经成为人才市场上人才应聘的风向标的原因。
产品品牌、企业品牌与雇主品牌雇主品牌对于大多数人来说，是一个较为陌生的名词。人们一般认为，企业品牌就是雇主品牌，或者企业品牌建立的同时，雇主品牌也建立起来了。因为在大多数人的心目中，良好的企业品牌大多意味着不错的雇主品牌，或者说什么样的企业比较知名，一般也是很多人求职的首选。但实际上，雇主品牌和企业品牌是两个不同的概念，两者不能简单的等同。企业品牌是一个更为广泛的概念，主要包括产品（服务）品牌和雇主品牌两部分。企业品牌针对广阔的目标群体，包括消费者、雇员、股东和社会公众；产品品牌针对的是目标消费群；雇主品牌针对的是企业的目标人才。而最佳雇主品牌则是整个企业品牌经营的最高层次，也是最高的境界，反映了企业品牌内涵的最核心内容，也反映了企业品牌经营的最高层次的诉求。
产品品牌不能取代雇主品牌，这是因为消费者和员工关注的重点不同。雇主品牌侧重于告诉潜在的雇员公司的历史、背景、文化、薪酬福利、培训、发展机会等等；而产品品牌则注重产品性价比、给消费者的感觉等等。雇主品牌宣传多在专业的招聘媒体和现场的招聘会进行；而产品宣传的渠道则非常广泛，有平面媒体、电视广告、电台广告等等。雇主品牌不仅包括外部要建立一个良好的形象，更重要的是内部的软环境建设；而产品品牌则主要对外，是在消费者中建立形象。
企业品牌也不等同于雇主品牌。2004年由北京名牌资产评估公司公布的中国最有价值企业品牌排行榜上，海尔以616亿元人民币的品牌价值位居榜首，其后是红塔山、联想、五粮液、一汽和TCL、长虹、美的、康佳、青岛、三九、长安、汽车、小天鹅、鄂尔多斯等也名列其中。然而由中人网组织的中国大学毕业生评选的最具吸引力的前30名雇主排行榜中，以上企业只有海尔、联想和TCL榜上有名。从企业品牌价值排行榜亦可看出，强势企业品牌以家电、烟酒、汽车行业为主，然而，对一流人才最具吸引力的行业往往集中于IT、金融和知识密集型产业。这些都意味着知名企业品牌和雇主品牌并不是完全一致的。
一般认为，雇主品牌似乎应当是大公司而不是中小企业所应关心的话题。但是，三种品牌存在差异对我们的启示是，对于那些企业品牌不知名或是行业缺乏吸引力的公司来说，在雇主品牌方面建设也是能有所作为的。智联招聘助理总裁赵鹏认为，中国的雇主品牌不应“贵族化”。雇主品牌之所以成为贵族话题，一个原因是由大企业在公共传播中的霸权决定的，大众传播是一种高成本“游戏”，其成本通常已经“贵族化”了；另一个原因在于公众注意力贵族化，他们总是更喜欢大企业的故事，虽然小企业有的也有好故事，但是在传播上没有那么好的效果。事实上，雇主品牌既是大众的也是小众的。比如某一行业的企业，他们的员工和潜在员工会是一个相对小的圈子。在这样的环境下，员工和圈子的口碑，就是成为其雇主品牌非常重要的传播源。
建立雇主品牌的良方
从人才的角度看，当今的人才对雇主提出了多元化的要求。在知识经济环境下，员工的工作方式越来越灵活；员工的自主意识越来越突出；员工面对来自内部、外部的竞争压力越来越大；员工个人发展的途径越来越多样化。员工目前已经不是单纯关注薪酬水平的高低，而开始关注薪酬与贡献的匹配性和薪酬计划的竞争力、公平性等；同时，也不仅仅单纯关注现金薪酬，而是关注包括浮动薪酬、福利以及其他非现金回报在内的全面回报和与之相关的沟通。在这种形势下，雇主品牌的建立对打造一支高度敬业的员工队伍是非常必要的。那么，企业应该如何建立雇主品牌呢？培植独特的感情文化。企业要创立雇主品牌，必须特别重视感情文化的作用，着力培植感情文化，以情动人、以情引人、以情留人。例如最佳雇
主英特尔一贯的做法就是用10种方式表彰某个同事，这10种方式都并非物质上的。例如，用手写字条而不是电子邮件向员工表示感谢；安排非正式的“表彰日”；记住员工生活中的特殊日子或事件；请员工说出自己感兴趣的其他领域，然后让员工用一天的时间来跟随其他员工做那个领域的事情；允许员工与自己看重的人一起工作等等。再如IBM 中国公司为减少员工加班，晚上6点以后，公司会放音乐催促员工早点回家；中国传统的元宵节和中秋节，公司都有假。
进行有效的信息沟通。企业应利用各种机会与员工有效沟通。针对目前企业侧重单向沟通、话语沟通而忽略双向沟通、行为沟通的现状，企业要赢得员工对雇主品牌创立的支持，就必须着力改善沟通。英特尔曾经想调整中国工厂的轮班时间（英特尔的工厂是24小时开工，所以要轮班），计划实施前征求员工的意见，有很多人反映调整后的作息时间对他们来说不是很方便，因为他们下班后可能还要去上学、接小孩等，最终英特尔就没有按照当初公司的计划进行调整。根据翰威特的调查，最佳雇主的首席执行官平均每年与雇员交流16次，讨论诸如业务策略、目标和业绩等公司问题。其他公司的首席执行官每年与雇员的交流次数平均为6次。因此，在最佳雇主公司中，有87％的雇员称了解有关公司业绩和表现的足够信息。而在其余的公司中，只有57％的雇员有这种感觉。
识别核心人才。对于国内公司来说，识别核心人才的心声是建设雇主品牌的基础。企业可以从薪酬、福利、培训／发展、领导力、绩效管理、工作环境、工作满意度、创新、沟通、团队精神等十个方面全面审视组织在核心人才心中的形象，并与标杆进行比对，按照轻重缓急制定“求才留才”策略。
提供良好的工作体验。识别出目标人才的特征后，就需要为工作的“消费者”———人才提供满足其需要的“产品”。比如西南航空公司在发现了优秀雇员崇尚西南航空的“自由”理念后，制定了包括自由保健、自由建立财务保障制度、自由学习与成长、自由进行积极变革等在内的八项“自由员工计划”，既增强了雇主的吸引力，又使得其“自由飞行”的产品品牌在组织内部得到了透彻的理解和贯彻。
建立合理的考核反馈机制和财富分享机制。反馈是对工作的一种回报，也是员工工作的一种期望。建立一套比较科学的考核制度和考核管理体制，这本身对于雇员就是一种激励。考核结果有助于员工更好地认识评价自己，制定合理的能力提升计划和职业生涯计划。理念的东西需要物质的支撑，财富分享机制本身就是在倡导一种团队精神和主人意识。这种机制也能够更好塑造雇佣双方的心理契约，提高员工的工作士气和满意度，同时也为企业文化建设创造了物质基础。
总之，企业人力资源管理的一切工作要以创立雇主品牌为思考的出发点。从人力资源规划、招聘、甄选、任用、培训、考核到激励，都要以创雇主品牌为中心，要把是否创立或发展、维护了雇主品牌作为衡量人力资源管理工作绩效的重要标准。只有用系统的观点认识创雇主品牌工作，把雇主品牌与产品、服务品牌有机协调、统一起来，雇主品牌才能成为企业品牌的有机组成部分，为企业的快速发展添砖加瓦。
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