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〔中图分类号〕F27 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1000－7326（2002）02－0016－04
服务的特点决定了服务人员在服务工作中的重要作用。首先服务以活动、过程的形式进行，顾客在消费中得到的大多是经历和体验，对整个消费的评价可依据的客观标准较少；消费前，又不能对服务形成准确合理的预期，使得服务的消费具有一定的风险性。员工在某种意义上，是企业的一扇窗口，顾客对员工的印象会直接影响顾客对整个企业及它所提供的服务的评价，从而影响顾客的满意程度。其次，服务的提供与消费同时进行，企业往往将生产、零售和消费场所融为一体。顾客参与到服务中，从服务结果和服务过程来评价服务，因此服务人员与顾客的直接接触过程将影响顾客的满意。服务的这些特点，使得服务人员一方面作为服务的有形证据，直接影响顾客的印象，从而影响顾客的满意度。另一方面，服务人员作为企业的代表，直接参与服务过程，与顾客直接接触，他们的言行、仪态、服务的技能等等都会直接影响顾客的满意度。满意的员工是优秀的推销员，他们会为企业选择性地吸引新顾客，在顾客面前夸耀企业良好的服务设施和一流的服务水平，主动向自己的亲友推荐。他们会向企业推荐人才，将他们吸引到企业。另外，满意的员工还是高明的说客，他们以优质热情的服务为企业创造和保持顾客长期的忠诚感，留住了顾客；通过努力增强企业的凝聚力，营造合作的企业氛围，为企业留住优秀的员工。
服务人员不但是服务的提供者，对于服务企业，更重要的是扮演情感的传递者。当服务人员饱含热情地向顾客提供服务，服务过程将有更多的情感传递，顾客会体会到更多的感情交流，员工的满意将随服务传递给顾客，使顾客体会到服务中的细心与周到，从而有较高的满意度。服务行业是感情密集的行业，这决定企业首先要进行感情的管理，为员工创造他们满意的工作氛围与环境，安排适合的工作和职务；其次，员工要在工作中投入感情，以热忱周到的优质服务获得顾客的满意；此外，顾客要在服务的消费中融入感情的交流与体验，才会从服务细节中体会出更多的满意。最终达到员工、顾客、企业、社会的共同满意。如下图。
企业对员工的管理应集中在员工的满意管理，而不只是一味强调留住员工。员工忠于自己的企业和工作是一种组织承诺，文字上解释为对思想和行为的忠诚。组织承诺有三种：“（1）情感型， 指员工对企业感情上的依附和认同。（2）标准型， 它是员工留在企业中的一种义务感。（3）停留型，它主要涉及员工离开企业的成本。”（注：Affective,Normative and Continuance Commitment Journal ofManagement Study No.3 1999,P309.）具有情感型组织承诺的员工，留在企业中是因为他们热爱企业，“想要”留下。标准型的员工留下来，是基于义务或道德上的要求，觉得“应该”留下。停留型的员工“需要”留下来，因为离开的机会成本高过预期的所得。
停留型组织承诺只是一种机会表现，它受到外部因素影响后，员工便会停止“尽忠”行为离开企业。标准型组织承诺也只是一种被动的忠诚，员工所拥有的道德观和义务感使他们没有离开，而现状使他们认为留下对自己没有前途，因此会人浮于事。真正对企业有益的是情感型组织承诺，当员工以热爱为理由留下来，他们将积极地面对企业的成功与失败，无论企业处于经营的高峰与波谷，他们始终有使企业更好的愿望，也会为之努力。结合组织行为学，以下图说明具有不同组织承诺员工对不满意的不同表现方式：
当员工处于Ⅳ象限时，由于他们对现状不满，而且留在企业中已经没有发展前途，他们为求得发展、逃避现状便离开企业，把离开作为对企业无声的抗议。企业很难觉察到员工的去意，这种突然的损失是企业经营中一个不合时宜的休止符，破坏性是员工和企业都料想不到的。管理人员只有主动与员工沟通，了解他们的需要和减少他们的不满，尽力留住他们的心以留下他们的人。
第Ⅲ象限的员工，是企业中的“定时炸弹”，对企业极其不满，但一时没有更好的去向，他们对企业的经营好坏持不关心的消极态度，表现出典型的停留型组织承诺。企业促使他们满意的举动大都被视而不见。企业管理人员应留心他们在企业中的潜在破坏性，及时与他们“划清界限”，减少他们对顾客和其他员工的影响。企业如果以好聚好散的方式处理好这一关系，会减少他们对企业的反感态度，将破坏性降低。
身处Ⅱ象限的员工让管理者又爱又恨，他们表现出一种执着的愚忠，只愿做好规定的事，没有主动可言。企业如能找到他们不满的原因，加以改进，引导他们参与企业的经营管理，使他们对企业的组织承诺从标准型变为热爱型，他们将成为企业发展的潜力。
第Ⅰ象限的员工持有情感型组织承诺，他们面对不满会主动与企业沟通，提出建议，热情地期望企业改进并取得发展。管理者要鼓励和支持他们参与企业的管理，重视他们的意见，尊重他们的热情。要注重长远利益，通过一定手段，与他们共度“第二次蜜月”，使其热情得以延续。
企业要向顾客提供优质热情的服务，就要采取系统的满意管理，形成员工的情感型组织承诺，这包括了以下的过程：
1.在招聘中重视满意管理
企业招聘是选择后备力量的过程，同样是一个很重要的满意管理活动。招聘中的失误，不但影响企业吸引合适人选，使招到的人员不满意，更有甚者，会使老员工产生对企业的不满情绪，因此企业在招聘中要重视满意管理。
招聘要以一定的原则为指导，不能凭主管的个人偏好，更不能持有“像某某一样”的标准，要选择认同企业价值观和组织文化的人，达到一种和谐的结合。企业的宣传、广告要真实充分，要让求职者对企业有正确的了解，形成对企业的合理期望，避免他们进入企业后，由于期望过高而产生失望和不满。此外，企业对所需人员的职位要有一个清楚的认识，让在职人员根据他们对该工作的了解和合作的要求，参与选择招聘方法和标准，使新人尽快与老员工配合，达到双方满意。招聘过程中要尽量提供机会让求职人员充分展现与该工作有关的能力和经验，不能仅凭一些表面印象和应聘人的推荐书信、文凭，要坚决杜绝“幕后交易”。面试要精心准备，提问应有针对性，能反映应聘人的相关知识、技能和兴趣态度。企业应对未被选中的求职者委婉地指明存在的不足和未被招聘的真实原因，并给予适当的建议。在希望未能实现时，如果企业给予他们更多关心和指导，将增加企业人性的一面，促成满意的产生。企业管理人员要重视招聘的满意管理，为企业找到有潜力、对企业有好的印象、能与老员工尽快合作的新生力量，并消除会导致不满的潜在威胁。
2.工作的满意管理
工作的满意管理是员工满意管理的关键环节。从长期来看，影响员工满意感的是员工的兴趣，这不简单地指个人爱好和特长，哈佛商学院Timothy Butler和James Waldroop 两位心理学家指出：“这种内心深处的兴趣是长期的、情感驱动的热情与先天天性、后天教育交互形成的性格结合形成的。”（注：Job Sculpting,Harvard Business Review Sep-Oct,1999,P146.）它不决定员工能做好什么工作， 而决定什么工作能使员工快乐，这种快乐将转变为组织承诺。这种兴趣分八类：“（1）技术运用型——他们喜欢参与设计、 分析生产和组织运营系统，以及重新规划商业流程。（2 ）数据分析型——他们通过数据分析得出商业问题解决方案，醉心于数据的分析与总结。（3 ）理论概念型——这种人喜欢思考和讨论抽象问题，善于创建理论模型来解释产业竞争形势或特定市场的竞争状况，是企业中的学者。（4 ）创造性思维型——他们跳出旧有规则的思考使他们胜任于创新型工作。（5 ）参谋顾问型——他们是企业中的教练和老师，善于指导员工、顾客作出更好的表现。（6）关系处理型——这些人在工作中喜欢与人交往， 往往从直线管理或推销工作中得到快乐。（7 ）企业控制型——这种人崇尚权力，当他们可以掌管一个项目或一个团队，得到更多的责任时，会从控制中得到满足。（8）说客型——他们喜欢也善于与别人交流， 喜欢在交谈中说服别人，被称为‘谈判专家’。 ”（注：Job Sculpting,Harvard Business Review Sep-Oct,1999,P148.）两位学者指出，多数情况下，个人会有几种兴趣交织在一起，使管理者不易分析员工的个人兴趣。管理人员要使员工从事的工作符合他个人的兴趣，必须加强与员工的多方面沟通，要了解他们甚于他们了解自己，让他们做他们喜欢的而不是有能力做的工作，才能让员工从工作中真正得到快乐，形成对自己工作长期的满意。
在符合员工的个人兴趣前提下，工作内容应保持一种温和的挑战性，有一定的变化，避免长期重复带来的枯燥，以内容的丰富提高员工的满意水平。另外，工作环境也会影响员工的工作满意。清洁的办公室、先进的办公设备、齐备的工具等，都会给员工的工作带来满意。
3.组织的满意管理
企业应通过与员工的沟通，减小文化与价值观的差距，引导员工接受企业的管理方式。当企业的组织文化、价值观与员工个性一致时，会提高员工对企业的满意感。国内的一些外国饭店集团，由于处理不好跨文化管理，不了解员工的工作习惯和做事方式，作出员工不接受的命令，不但目标没达到反而造成员工不满和抵触，员工的流动很大。
服务性企业通常是劳动力密集型，员工人数多，等级差别大，因此服务企业应建立公平的薪酬制度。报酬应考虑到工作过程中的表现和客人对服务结果的反映。奖励不要仅停留在货币形式，可以通过改善员工工作条件，减少工作时间，提供公司付费的培训等来激励员工。员工的提升应建立在公平的升迁制度上，要考虑员工的工作能力和工作热情。提升要符合预期，过多的人事破格提拔会给人任人唯亲之嫌，使一些兢兢业业的老员工感到不满，失去他们的忠心。升迁不但要提高员工的社会地位，还要赋予更多的权利和责任，使员工真正从提拔中感到满意，达到激励的效果。
企业应建立和保持畅通的信息沟通渠道，当员工能及时准确得到来自管理者的信息，同时当他们发现自己的合理建议很快出现在管理人员的计划中，他们会因为受到关注而产生对企业的归属感，对自己的成员身份而满意。面对越来越成熟的消费者，身处开放、竞争的市场环境，企业要生存、发展，就得培养一支不断进步的员工队伍。当员工满意于自己受到的培训和教育，将不愿轻易舍弃这种发展机会。而当他们觉得自己没有得到提高，又看到其他企业员工的进步时，他们会考虑“跳槽”。
企业要提高员工的满意，使其为顾客提供满意的服务，必须对员工表现出组织的“忠诚”，即能为职工提供稳定的工作机会，而不是在经营有困难时首先考虑裁员或减薪。一些资深员工往往由于年纪和家庭，需要稳定的工作和收入，企业的不忠表现只会给他们带来忧虑，不满于工作的高风险，即使经营有了转机他们也会寻找更稳定的工作单位。
服务人员在工作中要与不同的人交往，他们的交际经历会影响他们对组织的满意程度。领导能力强、善于沟通的上司，会给予员工很多工作、生活帮助，提高员工的满意。同事良好的工作态度、能力，愉快有效的合作，都会形成员工对组织的满意。企业一方面应加强管理人员的选拔和培训，另一方面要形成企业的团队精神，加深员工间的交流和沟通。服务员工更重要的交际是与顾客交往，形形色色的顾客有各种不同的需要和特点，企业为营造满意的顾客关系有时会要求员工受委屈，然而员工并不满于这种“受气包”的角色，当员工为摆脱这种境况而离开企业时，企业将同样面临损失。因此，企业对顾客也要有一定的选择，敢于向一些违背消费惯例和道德的顾客说“不”。企业应该像尊敬顾客一样尊敬自己的员工。
员工对组织的满意有一定社会环境，服务企业的员工所做的工作在长期形成的社会观念中，多数具有“仆役”的含义，往往会被看不起。这就造成员工及其家人的顾虑，使员工不满于自己的社会地位，不能安心工作。企业应改善自己的形象，增加与社会的交流，提高在社会中的地位。企业还要加强对员工的教育，使员工能摆正自己的位置。
服务性企业应该进行系统的员工满意管理，使员工满意于自己的工作、企业，在与组织的沟通、合作中形成一种不满意——满意的反复循环。通过这样的情感管理，企业提高员工的满意感，使员工从服务工作中得到快乐，同时提供热情优质的服务，获得顾客的满意。CK
1.汪纯孝、岑成德等著《服务性企业整体质量管理》，中山大学出版社，1999年。
2.Stephen P. Robbins 著《组织行为学》， 清华大学出版社， 1997年。
3.Michael T.Matteson等编《管理与组织行为经典文选》第7版，机械工业出版社，2000年。
4.哈罗德·孔茨著《管理学》第十版，经济科学出版社，1998年。
5.汪纯孝、蔡浩然编著《服务营销与服务质量管理》，中山大学出版社，1996年。