供应链管理模式下的企业外包设计研究，本文主要内容关键词为：外包论文,供应链管理论文,模式下论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1008-407X（2003）02-0062-05
近十年来，企业所处的环境正发生着根本性的变化：市场需求日益多变，技术进步突飞猛进，产品的生命周期越来越短，企业的竞争优势已不仅仅取决于产品的质量、价格、售后服务等，而在很大程度上取决于企业自身是否对市场的变化具有快速应变的能力。与之相应，企业的管理模式也经历了从“纵向一体化”向“横向一体化”的转变。“横向一体化”模式产生了供应链管理，其思想是把主要精力放在企业的核心业务上，充分发挥核心业务为企业带来的核心竞争力。同时，与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，企业中的非核心业务由合作企业来完成。因此，在这种管理模式下，为了保持企业最核心的竞争优势，外包成为许多企业的首选，而外包设计对于企业外包成功与否也就显得非常重要。
一、外包的含义与外包构成元素
（一）外包含义的分析
“外包”一词是根据英文“outsourcing”直接翻译而来，其基本含义是指对外部资源的使用（outside resource using）[1]。我们可以从三个层次上来理解这一概念。首先，外部（outside）意味着不是在企业内部创造价值。随着外部企业的大量使用，一个企业的边界可以变得越来越大，其极致就是集成所有的外部合作者来为最终顾客创造和增加价值的无边界组织，形成了全球化的战略联盟网络。其次，外部并不意味着终结，企业的战略前景集中在外部资源（resource）上。企业是资源与能力的结合体[2]，如果不能从环境中获取资源，企业将无法在竞争中生存。分析外部资源市场以获取竞争优势是企业外部管理的任务，因此企业必须适应以外部资源供应商为导向的战略。最后，获得外部资源并不是最终目的，企业还必须学会如何来使用（using）外部资源以增强竞争能力。因此，通过对外包含义的分析可以看出，供应链管理就是一种可以让企业使用外部资源来达到这一目的的有效的管理方法。
（二）外包的构成元素
在供应链管理模式下，企业保留核心业务、外包非核心业务。基于此，我们可以将构成外包的元素分为以下4种：外包的主体、外包的对象、外包的合作伙伴（外包供应商）以及外包的设计（见图1）。
图1 外包的构成元素
外包的主体是指决定外包与否的经济实体，它的职责是做出战略外包决策。外包的对象也可叫做外包的客体，它是指一个可能会外包的过程或是过程的结果。根据企业业务重要程度的不同，我们可以将外包的对象分为：（1）企业的核心业务（这些业务必须和企业的生存紧密相关）；（2）和企业核心业务直接相连的次核心业务；（3）企业的支持业务；（4）只具有一般价值的可支配的一次性业务。外包的合作伙伴是指能提供外部资源的所有潜在的供应商。在本文的分析中，供应商是一个广义的概念，除了指代企业外部的供应商，它还可以指代企业内部的供应商，也就是说，它可以是在企业团队内部中的一个独立的商业单元。外包的设计是企业外包的决策过程，也是本文所要重点讨论的内容。
基于供应链管理来研究企业的外包设计，既需要从企业核心竞争力的角度出发，保护能够为企业带来长期竞争优势的核心业务，又要考虑外包业务的交易成本，即外包的规制结构问题。这两种角度的结合可以为我们在供应链管理模式下探讨企业的外包设计提供更为全面的思考方式。
二、外包的规制结构层次
交易是指具有可分离性的物品在人们之间的让渡，其实质是权利的让渡。企业业务的外包设计亦可看作是企业与外包供应商之间的交易，因此可以通过交易专用性的程度来划分外包的规制结构层次。规制结构（governance structure）的概念来源于威廉姆森的新制度经济学，他在科斯和康芒斯的研究基础上划分了经济业务交易的规制结构。他认为，规制结构可以看作是企业交易最优化问题的一部分。某些交易从一种结构转向另一种结构的同时不仅会降低签订一份复杂契约的支出（有限理性的节约），还会减少按连续性适应方式有效执行契约的支出（减少机会主义的影响）[3]。因此，根据交易频率和资产专用性的不同，威廉姆森将经济业务交易划分为三个主要的规制结构层次。
1.市场规制层次
市场规制是针对具有数次性缔约活动和经常性缔约活动两者的非专用性交易的主要规制结构。当完成经常性交易时，市场显得特别灵验，因为交易双方仅凭自己的经验来决定继续保持贸易关系还是以极小的转换费用别作它求。市场规制是以价格机制来操纵交易，对于所有的交易参与人来说，这种规制简单而直接。如果供应商提供的商品或服务达不到顾客的要求，他将不再被选择参与到经济交换中去。
2.交易专用性规制层次
配有专用性规制结构的交易是高度特质型交易，企业生产所需的人力资产和物质资产具有高度的专用性，因而，通过企业间的贸易并不能实现明显的规模经济，即企业（通过纵向一体化）不能实现其利益。交易专用性规制基于对企业产权的集中管理，而这种管理控制机制可以保证企业的战略以单一目标为导向。
3.混合规制层次
在多数情况下，企业交易的许多规制结构即不是完全的市场规制也不是完全的交易专用性规制。例如，不同独立企业间建立的长期合约关系或战略联盟关系。这些规制结构即包含了市场规制成分，也包含了交易专用性规制成分，因此被称为是混合型的规制层次。
从上面的层次分类可以看出，专用性规制结构和企业内部资源的使用直接相关，而包含了市场元素的其它规制结构都是和外包决策的设计紧密相关（见图2）。从图2中可以看出，外包根据规制程度的不同，可分为内部外包（internal outsourcing）和外部外包（external outsourcing）。其中，外部外包是指现货交易或是和供应商之间的长期关系。而内部外包比外部外包的交易专用性的程度更高，并且内部外包在企业内形成的是独立的利润中心而不是企业的层级部门。例如，如果将采购作为一个利润中心，所有相关业务都可以在内部被外包给该独立的商业单元。内部外包有时甚至可以通过资本投资建立一个共同的服务公司来作为独立单元间的一种同层级合作。
图2 外包的规制结构层次
三、供应链管理模式下的企业外包设计决策
（一）基于交易成本理论的外包设计
科斯是第一个讨论交易成本的经济学家。他认为，企业和市场是两种不同但又可以相互替代的交易制度。市场的交易是由价格机制来协调的，而企业的存在将许多原属于市场的交易“内化”了。但如果企业“内化”市场交易就能带来交易成本的节省，那么，企业规模就会无限扩张，直至完全取代市场，使整个经济成为一个大企业，但事实上这是不可能的。这是因为，企业组织和协调生产活动也会产生管理费用。随着企业规模的扩张，这一费用也会越来越高。当企业规模扩张到某一边际点，即企业再多“内化”一项市场交易所引起管理成本等于别的企业组织这项交易的成本，也等于由市场组织这项交易的成本时，静态的均衡就实现了。这时，企业与市场之间的规模边界也就确定下来，全部交易在企业与市场之间以及各企业之间的分布处于成本最小的状态[4]。
科斯还认为，这些“制定每份合约的成本”的出现是由于信息不对称的原因。而外包成本的产生是由于以下的一些活动：对供应商的评估、谈判、功能控制等。这些成本不仅存在于市场规制中，还存在于交易专用性规制中。现在，一个基本的观点是对每一个交易用最少的成本来找寻合适的规制结构。因此，我们需要对交易的性质有更深层次的认识。
基于科斯的研究，威廉姆森认为：专用性是交易中最重要的部分，如果没有极大的额外成本花费，具有高专用性的商品与服务是不能够被其它交易所使用的[5]。由于低专用性意味着在交易伙伴之间需要交流的信息比较少，因此低专用性的对象可以用外部外包设计来控制，外包供应商可以将需求集中并产生规模经济。而高专用性则需要在商品和服务的谈判和交易过程中，事先交换大量的信息，其结果就是高昂的市场交易成本。如果只有少数需要外包高专用性对象的企业存在（或许可能只有一个），那么外包供应商实现规模经济将是不可能的。对这样一些交易需要建立一个内部外包设计。而具有最高专用性的商品和服务则是企业获得优势的根本，它们应被企业精心培养与控制。
（二）基于核心竞争力理论的外包设计
交易的专用性和交易的战略重要性是紧密相连的。但哪些交易对于企业来说是真正具有战略重要性的呢？对于汽车来说发动机是最为关键的部件，但发动机的生产对于汽车制造企业是否就具有战略重要性呢？Micro Compact Car（MCC）公司就没有亲自为它们的汽车生产发动机，而是把发动机都外包给了戴姆勒—克莱斯勒汽车公司。
核心竞争力理论试图去回答这些问题。企业竞争优势从供应链管理的角度来考虑，是由企业能力结构更深层次的竞争力——核心竞争力决定的。企业拥有的资源是有限的，决定企业不可能在所有业务领域都获得同样的竞争力，必须把有限资源集中在核心竞争力上。核心竞争力是企业多方面技能和企业运行机制的有机结合，是企业的不同技术系统、管理系统及技能的有机结合，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力。核心竞争力不仅仅表现为关键技术、关键设备或企业的运行机制，而更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的提升。只有被认为是企业核心竞争力的商品和服务才应该在企业内部生产，企业核心竞争力是企业参与供应链管理的根本，是商业竞争优势之源，企业由于所拥有的核心竞争力的不同而产生了企业间的异质性。实际上，核心竞争力包含了三层含义：首先，在顾客的眼中，他们的特殊要求必须得到满足，这样顾客才可以以此来区分一个企业和其它竞争者的异同。其次，为了获得竞争优势，企业产品的资源和专有技术必须是独特的，并且不能够被竞争对手所模仿。因此，竞争优势必须是可保持的。最后，只有当这些资源和专有技术可以用来实现供应链管理目标时，它们才能够成为核心竞争力被保持在企业内部而不被外包出去[6]。
（三）基于两种理论相结合的外包设计
综合上述的分析，我们结合交易成本理论和核心竞争力理论构建了企业外包设计模型，该模型可以使企业在供应链管理模式下更加全面地考虑企业的外包设计选择，帮助企业进行更好的外包设计决策（见图3）。
图3 基于交易成本和核心竞争力相结合的外包设计模型
从图3中可以看出，基于这两种理论的结合，在供应链管理模式下企业进行外包设计决策时必须要考虑这样几个问题：
首先，所要外包业务专用性的高低程度？如果是具有完全交易专用性规制的业务，那么在谈判和交易的过程中通常会存在着高昂的市场交易成本，这不仅会提高企业自身的成本，还将影响到整条供应链的效益，因此外包这样的业务是得不偿失的。而作为专用性较低的完全市场规制或混合规制的业务则因为较低的市场交易成本而成为企业考虑进行外包的首选。
其次，还要考虑到所要外包业务的战略重要性程度的高低。在某些情况下，企业即使外包了一些专用性的业务也并不足取，这是因为这些业务的规制层次虽然较低，但对企业在供应链中的生存起着至关重要的作用。因此，必须对“业务战略重要性”的具体含义有一个较为深刻的了解。所以，我们要认真地考虑第三个问题。
第三，要正确地判断将要外包出去是否是企业竞争优势的核心部分？从这一角度来讲，那些对企业核心竞争力贡献不大，不影响企业参与供应链合作与竞争的业务是被外包出去的首选。但同时我们也应看到，在企业动态发展的过程中，如果某些业务的竞争力对企业的战略重要性作用越来越大，甚至成为企业的核心竞争力，那么它们也就会一步一步地由外部外包变为内部外包，进而成为企业内部的资源进行使用。
最后，基于供应链管理模式，企业需要明确的是：现今的竞争已不仅仅是企业与企业之间的个体竞争，而是扩展到了供应链与供应链之间的竞争。因此，在分析了企业业务专用性和战略重要性程度，确定了所要外包的业务后，企业应通过加强组织内外部的管理来更好地参与到供应链中。在组织内部，需要构建基于核心竞争力知识库的学习型组织，不断优化企业流程来增强企业外包设计能力。在组织外部，则与供应链中的合作伙伴共同采取最优价格策略来达到供应链整体利润最优，实现双赢的目标，并且借助电子商务、电子商场等手段发掘企业之间新型的关系管理方法，通过与合作伙伴之间交易成本和核心竞争力的互补与促进，以此来推动供应链整体的发展。
总的来说，对上述三个问题的回答可以帮助企业在供应链管理模式下得到一个最优的外包设计决策。交易成本理论和核心竞争力理论既类似，又可以很好地相互补充。交易成本理论可以指导短期的、基于成本的企业外包设计，而通过引入“战略重要性”作为对交易成本理论的补充，我们可以对企业参与供应链的发展有一个长期的观点。从图3中可以看出，在核心竞争力理论中，企业业务对核心竞争力的贡献程度可以很清晰地确定业务战略的重要性。实际上，业务专用性的高低和是否具有核心竞争力并不具有直接的联系。而我们在分析中简单化了它们之间的关系，使得外包设计决策更加清晰，可协调性更强。
四、结语
对于指导企业在供应链管理模式下进行外包设计决策和外包管理来说，交易成本理论和核心竞争力理论都有各自的可取之处。同时，两种理论又很好地形成了互补，将企业的交易成本问题和企业的长期战略问题有机地结合在一起，为企业更好地实施供应链管理提供了有力的指导与帮助。