企业组织吸引力管理：一个风险管理框架_人力资源管理论文

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      资本是可以流动的，具有趋利性，以个体为单位的人力资本更是如此。在当今全球人才激烈竞争的大环境下，内外环境中有许多因素影响着企业吸引人才的综合能力，在人才的吸引、保持、使用和发展等各方面的因素变化，都可能导致人才的流动。许多人才个体对工作、生活的考虑也较以往更为全面，不仅会考虑“跟对人、做对事”等基础因素，还会考虑“择对木”、“选对林”等涉及企业组织基础特征、所在地域(城市或国家)特征等更广泛的因素。例如宋鸿等认为，城市提供就业岗位、发展计划、宜居环境三方面的能力影响着人才自主性流向大城市；徐茜等认为，人口环境、经济环境、自然地理环境、生活环境和制度环境等城市环境因素影响着人才集聚的流动方向；王海芸等也通过实证分析提出，产业发展环境与企业吸引高层次科技人才的能力显著正相关。这些研究从不同方面说明企业的人才战略不仅要考虑企业内部因素，还要考虑外部大环境的影响。但如果把外部环境因素作为不可控的系统性风险，那么从内部做好人才吸引力相关风险管理就是提升企业人才竞争力的关键了。

      目前国内外关于企业人才吸引的理论研究主要有两大分支：一是基于企业内部组织行为(OB，Organizational Behavior)与人力资源管理(HRM，Human Resources Management)的相关研究，主要从具体的人力资源管理业务层面考虑人才激励、人才吸引问题；二是基于企业整体层面的相关研究，关注点有组织的雇主品牌、人才吸引力、工作场所评价等方面。这两大分支又统一到员工心理与行为的影响因素分析及具体管理实践相关研究中。比较而言，前者较多关注于具体的、局部的人力资源管理活动，所处层面较低，看问题的视角较为狭窄，而且基础性的人力资源管理工作难以有效应对来自组织层面的各种风险，不能从根本上影响企业吸引人才的综合能力；而从企业整体层面、组织的吸引力角度考虑人才吸引问题，可以把更多重要的影响因素纳入研究视野，包括企业现有的基础资源条件、发展潜力、公司战略、组织氛围以及各种外部环境因素等方面，这也把人才吸引问题与企业发展战略联系起来，使人力资源管理能够在更高层面服务于企业战略。

      1 组织吸引力理论的传承与发展

      从企业整体层面研究人才吸引问题，其理论基础来自几个方面：一是从工作场所的组织行为与人力资源管理视角研究在职员工的保留问题，讨论的是组织工作氛围、在职员工从业体验等企业内环境问题；二是从企业形象、声誉视角研究如何吸引外部潜在员工的问题；三是从雇主品牌角度研究企业对组织内外员工的吸引、企业对外的雇主形象等问题；四是从组织(雇主或企业)吸引力视角，研究企业对所需人才的吸引、保留与发展问题。

      1.1 工作场所评价及企业形象、声誉的相关研究

      对工作场所及其综合评价的相关研究是组织吸引力理论的重要基础。较有影响的早期研究与实践是美国Levering教授等人与《财富(Fortune)》杂志在1984年联合推出的“全美最适宜工作的100家企业”评选活动。Levering还在1988年出版的专著《最佳工作场所(A Great Place to Work：What Makes Some Employers So Good，and Most So Bad)》里系统描述了“最佳工作场所(GPW，the Great Place to Work)”的内涵：在这里，你信任那些你为之服务的人，为自己所从事的工作感到自豪，喜欢那些和你共事的人；这个工作场所可以生产更高质量的产品、更多的创新和风险承受力，可以吸引更优秀的人才，同时也会有更小的管理变革阻力、更低的生产和经营成本；信用、自信和乐趣是衡量“最佳工作场所”的基本要素，其中信用是其中的关键要素，包括可靠性、个人尊重和组织公正三个方面。“最佳工作场所”的定义、评价标准及相关活动的组织也成为后来各类“最佳雇主”评选活动的理论与实践基础。

      “最佳工作场所”体现出的人才吸引力取决于个体与同事、领导及岗位工作的关联关系状态，主要关注在职员工的从业体验，但其反映的企业形象、声誉等外显信息则对潜在员工产生了广泛影响。一些关于公司声誉(Firm Reputation)、组织声望(Organizational Prestige)、雇主形象(Employer Image)、雇主声誉(Employer's Reputation)等研究就是关注这类主题。Rynes和Barber提出，一些组织特征能够向外部传达关于企业支付能力、经营战略、组织文化和价值观、成员群体特征等信息，从而影响潜在员工的应聘决策。Cable和Graham提出，关于组织经营效益、成员的多元化、职业发展与成长机会等“雇主声誉感知”的公众评价也能够影响应聘者对组织的最初印象。Backhaus对Monster.com网站的企业招聘广告进行了研究，发现应聘者比较重视对组织的社会形象、雇主品牌以及其个人与组织的价值观匹配等方面的判断。Strobel等则通过实证分析提出，包含社会责任等内容的商业伦理领导(Ethical Leadership)形象也能够促进对潜在员工的吸引。Kim等也通过实证分析提出，对于吸引潜在员工来说，企业社会责任是一项有效的声誉管理。

      当然，企业形象、声誉同样影响在职员工的从业感知。王永钦就用数学模型研究了集体与个体声誉的互动问题，提出组织声誉能够为其成员带来声誉租金(组织成员身份对其社会地位的促进)，从而对其内部成员产生激励效应。而Denise Ewerlin在研究全球化人才管理(GTM，Global Talent Management)对雇主形象的影响时，发现跨文化背景下的个体-组织匹配度影响在职的人才个体对雇主形象的感知。

      1.2 雇主品牌的相关研究

      雇主品牌(Employer Brand)主要是把营销理论中的品牌、内部营销等观点通过跨界延伸，应用到内部顾客管理、员工关系维护的人力资源管理领域，采用雇主品牌这个新概念来描述企业组织对人才的吸引问题。这一概念体现了劳资关系，并延伸了服务营销、内部营销的观点，把员工视为内部顾客，从而形成了对工作场所的品牌印象，即雇主品牌。伦敦商学院的Amber和Barrow在1996年发表了《雇主品牌(The Employer Brand)》一文，并出版了同名专著，较早提出了雇主品牌(Employer Brand)的概念：由雇用行为提供的、并与雇主联系在一起的，心理、经济和功能三种利益的组合。2005年，Barrow又与Mosley合作再次修改、出版该书，并重新描述了雇主品牌的内容要素：功能利益(包括经济利益)、情感利益，以及精神层面更高层次的利益。他们认为雇主品牌能够降低企业经营成本，提高顾客的满意度，提升企业的经济效益。从雇主品牌、劳资关系出发的早期研究还有最佳雇主、卓越雇主、首选雇主(Employer-of-choice)(Herman)、职业品牌(或称雇用品牌，Employment Brand/Branding)(Sullivan)、内部品牌(Internal Brand)(Burmann)等相关主题。国内近10年中也有一些关于雇主吸引力、雇主品牌研究述评以及内容结构或评价方面的相关研究，如方卫平、李元旭、卿涛、殷志平、朱勇国等、张景云等的研究。

      许多学者研究认为雇主品牌(Employer Branding)对人力资源管理有特别贡献，是组织承诺的前提，是一种支持性人力资源管理实践，是人才市场获取高端人才的竞争优势，是竞争环境中吸引和保持人才的战略性工具。作为品牌理论、营销理论与人力资源管理理论的闪亮结合，雇主品牌在管理概念与思路上具有创新性，然而作为一种品牌概念，雇主品牌的理论体系不够完善，容易成为一个缺乏深度、浮于造势的管理概念。例如，产品与服务质量是产品品牌的内核与灵魂，而雇主品牌则缺乏对其核心价值的清晰描述；另外，从雇主品牌的相关指标评价及评选活动来看，雇主品牌的管理实践常表现为用新概念描述老问题，新瓶旧酒，难以超越传统的人力资源管理，存在发展困局。但雇主品牌给人力资源管理带来了一个重要启示，就是应该跳出具体的人事管理事务，从企业整体层面、全局战略与决策层高度系统考虑人才吸引、激励、发展和保持过程中的管理问题。

      1.3 企业的组织吸引力相关研究

      从企业整体层面研究人才吸引力，是对工作场所评价、企业形象、雇主品牌等观点的一种综合与聚焦，研究范围涵盖了组织成员从潜在员工、在职员工到离职员工的整个身份变化过程，研究重点则落在组织成员从业体验的整体环境、具体影响因素中。组织吸引力(Organizational Attractiveness)类似概念的研究还有企业吸引力(Company Attractiveness)、雇主吸引力(Employer Attractiveness)等。

      1.3.1 组织吸引力的概念、特征及其形成与作用过程

      组织吸引力是指企业(工作场所)吸引外部人才，保持、发展和激励内部人才，满足员工各种需求的现实能力或对这种能力的可能性估计。它包括潜在员工的预期和在职员工的体验或感知两部分。组织吸引力的特征主要有：整体性，是对工作场所外部形象与内部运作特征的总体描述与评价；过程性，影响着潜在员工、在职员工身份转变的全过程；相对性，在不同的需求偏好个体间存在差异；动态性，随着员工与组织的关系发展、个体(职业)发展而动态变化。

      组织吸引力的过程性特征也说明了其形成与循环作用过程：首先是通过外显的组织形象、声誉吸引外部潜在员工加入，然后是在工作体验过程中保持、激励与发展在职员工，影响员工行为选择，产生绩效后果，最终通过组织内外关于员工工作体验的口碑等信息传播，形成组织的雇主品牌。由此也可以说，雇主品牌产生于组织吸引力形成与作用的循环过程中，是工作场所组织吸引力的品牌体现，组织吸引力是雇主品牌的核心价值与内涵。具体见图1所示。

      

      1.3.2 组织吸引力的内容结构维度测评

      由于组织吸引力影响着员工身份转换、从业体验的全过程，其内涵构成丰富，涉及多方面因素。Lievens和Highhouse研究了校园和社会上不同应聘者对企业(银行)吸引力特性(Characteristic)的不同认知。Berthon等通过对求职者选择偏好进行实证分析，得到雇主吸引力的5个维度：一是体现工作环境与工作实践的兴趣价值；二是体现组织氛围的社会价值；三是体现薪酬、工作安全性和晋升机会的经济价值；四是体现成就感、自我实现的发展价值；五是学有所用的应用价值。殷志平对初次求职者和再次求职者的选择偏好进行了探索性分析，得到两组不同的雇主吸引力5个维度，认为不同求职群体所认知的雇主吸引力内涵存在差异。张景云等则把满意度、敬业度、忠诚度及品牌联想作为内部雇主品牌评价的指标。杨智勤通过对来自广州某高科技制造业上市公司员工的382份有效问卷进行探索性分析，得到了组织吸引力结构的5个维度：体现组织前景吸引的成长价值；体现组织领导与制度信用吸引的信用价值；体现工作岗位与专业工作吸引的工作价值；体现组织目前经济实力的基础价值；体现组织氛围吸引的氛围价值。随后还通过结构方程模型进行验证性分析，得到了维度相同、因子排序不同的组织吸引力感知的内容结构。各种人才吸引力、雇主品牌内容结构测量与测评从多个方面体现了人才吸引问题的复杂性与不确定性。

      1.3.3 组织吸引力与人才管理研究

      研究组织吸引力的价值主要体现在通过相关因素分析、对员工心理与行为的影响与预测分析，从而对人力资源管理理论与实践作出贡献。在前述组织吸引力内容结构的研究中，许多学者都提出不同员工(或求职者)的组织吸引力认知存在差异，体现了组织吸引力的相对性，即对不同员工产生不同的影响。杨智勤通过实证研究，系统分析了个人-工作匹配、个人-组织匹配、组织承诺等对组织吸引力感知的影响，组织吸引力感知在组织公平、组织支持与员工离职倾向之间的中介作用，以及组织吸引力感知通过工作满意度影响工作敬业度，从而影响组织绩效的关系链，对后续相关研究产生了积极影响。Pamela Bethke-Langenegger等则通过实证分析，研究了分别以公司战略、继任计划(Succession Planning)、吸引与保持、开发人才为核心的四类人才管理战略对公司绩效的影响，认为关注于经营绩效等公司战略的人才管理战略与公司吸引力有显著正相关关系。雷宏振等研究了组织吸引力在不同员工间的差异性，及其对员工自愿离职倾向的负相关关系。刘善仕等也通过实证分析提出组织吸引力在人力资源管理实践与组织绩效之间有完全中介作用。这些研究从不同视角说明了在组织吸引力对员工心理与行为的影响与预测作用，对企业的人才战略规划、人力资源管理实践具有一定的指导意义。

      2 风险管理理论适用性与框架设计

      通过梳理理论传承及其发展过程可以看到，组织吸引力是在员工从业体验中形成并发生作用的，这个过程也是组织吸引力管理的内容(见图1)。

      2.1 风险管理理论与方法的适用性

      组织吸引力水平及其各种影响因素都具有不确定性，是企业人才战略面临的风险与风险因素。国务院国资委《关于2013年中央企业开展全面风险管理工作有关事项的通知》(国资厅发改革[2012]89号)一文中指出，企业的重大风险主要包括战略风险、市场风险、财务风险、法律风险、运营风险5项一级风险分类；人力资源风险是运营风险中的二级风险，其次级风险包括人力资源规划风险、招聘与留任风险、人员配置风险、关键人才流失风险、人才储备风险、培训与发展风险、绩效考核风险、薪酬与福利风险、劳动关系管理风险。从中可以看到，人力资源风险中的许多次级风险都与企业的人才吸引力紧密相关，组织吸引力管理也是企业全面风险管理的一项重要内容。

      美国反虚假财务报告委员会管理组织(COSO)在2004年发布的《企业风险管理——整合框架》成为国内外风险管理的一个主要理论基础。该报告认为企业风险管理是一个由组织各级成员共同参与的管理过程，应用于从战略制订到实施过程中各种潜在影响因素的识别、风险管理与控制过程中，为实现经营发展目标提供合理保证。综合COSO等对风险管理的释义，风险管理具有几个特性：一是过程性；二是全员参与；三是思想与行动的统一；四是追求合理的控制目标；五是多重管理目标；六是管理对象的两面性，即风险后果的两面性(收益或损失)；七是经济性，风险管理作为一项企业活动，也需要遵循成本效益原则，力求以最小的投入获得最大的管理收益。而组织吸引力管理也是一项涉及内外环境多方不确定因素的系统工程，具有风险管理的特性。

      在从外部潜在员工到在职员工、离职员工的身份转换过程中，员工可以通过多个方面体验感知到组织的吸引力水平；相应的，组织吸引力管理也涉及来自组织内外、各级管理层、各种关联关系等多方不确定性因素，需要通过完整的风险管理框架实现对组织吸引力的系统管理。采用风险管理的思路进行组织吸引力管理，是从更高的层面、更广的视角分析企业组织吸引力风险，较为全面地考虑了员工从业体验过程中的内环境要素，弥补了人力资源管理在管理范围、管理层级等方面的局限性。

      2.2 风险管理框架设计

      (1)管理目标与范围。管理目标是参考风险管理框架，建议一个完整的企业组织吸引力风险管理体系，为企业的人力资源战略规划与管理实践提供决策参考。风险管理的范围涵盖风险因素产生影响并导致风险事件发生的全过程，包括事前、事中和事后控制。风险管理的根本目的是预测、防范风险，因而事前、事中控制是风险管理的核心、基础价值。

      (2)研究思路与方法。把员工心理与行为的实证分析方法与风险管理框架相结合，合理应用于工作场所评价、组织吸引力风险分析与评价等工作中。把常用的员工心理与行为测评工具转变为工作场所综合评价的指标体系，用组织吸引力感知的测评结果代替风险评估，用以解决组织吸引力风险分析与评价的技术难题；依据替代的风险等级评价结果制订风险应对策略，使组织吸引力管理更有针对性，也使组织吸引力风险的动态监控成为可能。

      (3)管理内容与过程。COSO的风险管理框架提出，风险管理有内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控8个构成要素，这8要素之间不是严格的顺序递进关系，而是相互影响的。据此，风险管理框架主要包括组织吸引力构成及影响环境分析、风险管理基础构建、收集信息与识别风险、分析与评价风险、应对风险、风险监控与优化提升等内容，具体过程主要包括分析环境与构建基础、收集信息与识别风险、分析与评价风险、应对风险、风险监控与优化提升五大环节(见图2)。

      

      3 组织吸引力风险管理案例

      这里采用某企业工作场所综合评价的研究结果来介绍组织吸引力风险管理框架的应用。

      3.1 内外环境影响因素分析

      企业的内、外环境都能够对组织吸引力产生影响，例如外部环境中构成或影响区域人才发展环境、人才吸引力的行业发展环境、竞争环境、市场环境等，都能够影响企业的经营发展预期，从而对其人才吸引力构成影响。企业的组织吸引力管理应该考虑到外部环境因素的可能影响及其应对，但管理的重心还是内部环境要素的调整与改善，包括员工入职后从业体验过程涉及的影响因素。Levering提出的员工在组织中与领导、同事、岗位工作的相关关系也属于内部影响因素。这里主要是根据杨智勤对案例企业进行实证分析得到的组织吸引力内容结构确定管理工作应关注的主要风险因素，包括组织的基础价值、成长价值、信用价值、工作价值与氛围价值五方面。

      3.2 风险管理的目标设定

      组织吸引力管理的根本目标是帮助实现企业的人才战略、改善人力资源管理实践，从而服务于企业的经营发展战略，这也是设定组织吸引力风险管理目标的依据。根据前期研究中发现的组织吸引力与员工心理与行为多个方面的相关关系，参考组织吸引力感知测评、员工心理与行为测评的常用工具，建立组织吸引力风险管理的指标体系，包括关键风险指标KRI、风险因素指标RI、风险影响到的组织绩效指标KPI、风险控制指标CI。应用举例见表1所示。

      3.3 风险信息收集与风险识别

      识别、分析组织吸引力风险，收集、归纳风险信息，形成结构化风险信息汇总表。表1是根据案例企业实证分析结果所做的简化范例，其中，风险分类包括组织吸引力结构维度及其构成要素所反映的两级风险。所选KRI为组织吸引力感知的影响变量，如组织公平感知、组织承诺、组织认同等测评指标；初步分析的责任归属可能涉及管理层、内部制度设计；风险因素RI可能有领导风格、沟通机制等方面；风险影响的目标包括个人与企业的绩效指标；风险应对策略主要是风险降低，包括预防控制、过程控制与补偿控制等方面的具体措施；风险监控、预测与控制指标为后果变量，如满意度、离职倾向等指标；风险管理的分工认责则是要落实工作，确定责任部门或责任人；来源与组织内部、外部的相关案例则用于组织学习。

      表1 组织吸引力风险信息汇总(样表)

      

      3.4 风险分析与评价

      根据员工的组织吸引力感知测评结果，分析与评价相应风险，确定各风险大小等级与紧急程度。风险评估是风险大小等级评价的基础，常用“风险发生可能性大小(风险概率)”与“风险影响程度”两个维度进行评估。这里把员工组织吸引力感知的测评结果作为评估依据，用“重视程度”和“满意欠缺程度(吸引潜力)”进行替代性评估，实现对组织吸引力风险的评估。由于组织吸引力具有相对性，许多学者(Cable；殷志平；杨智勤等)都提出组织吸引力在不同类型员工间具有差异性，并受到不同国家或地域文化背景等因素的影响(Anderson等，Siriyupa Roongerrngsuke等)，因此这里需要根据研究目的考虑研究样本选择问题，明确分析数据是取自特定群体还是全部员工样本，以避免出现风险评估结果的适用性问题。

      3.5 风险应对与认责

      根据风险评价来确定风险应对等级，分析风险策略与具体措施。根据组织吸引力风险在工作环境中的影响关系，结合员工从业体验的实际过程，再次确认风险源头与责任归属。对于一些跨层级、跨部门，甚至是外部环境的风险因素，要分别确定牵头部门、主办部门和配合部门各自的职能、工作责任与管理关系。最后是根据风险等级来合理配置管理资源，按照成本效益原则制定具体的应对措施。这里强调成本效益原则的另一个原因是风险管理追求的是更合理的结果，而不是最优结果，因为有些风险控制成本过高而应被视为不可控风险，应当采用“风险承受”的应对策略。

      3.6 风险监控与管理体系构建

      用员工的组织吸引力感知测评、常用的员工心理与行为测评工具作为风险监控指标，通过结构方程全模型分析得到的指标间影响关系，构建组织吸引力风险监控体系，这也是一个循环提升的管理过程。风险管理框架的最终价值体现在风险评价、风险监控结果的应用，包括在改善和提高企业组织吸引力等方面的具体应用、在组织吸引力管理工作考核与评价中的应用等，形成良性循环运作的组织吸引力管理体系。

      4 结语

      企业的组织吸引力管理是从公司战略与决策层的高度、企业内外环境全局的视角来考虑吸引人才问题。本文通过分析组织吸引力形成与作用过程，把工作场所评价、企业形象、雇主品牌等相关研究统一到组织吸引力风险管理框架中，避免了单纯从人力资源管理角度研究吸引人才问题的诸多局限性。研究按照实证分析中显示的组织吸引力前因变量、中介变量与后果变量的逻辑关系，把多种常用的员工心理与行为测评工具分别作为风险分析、评价与监控的控制指标，建立了风险管理指标体系；使用组织吸引力感知测评结果作为风险评估、风险应对的主要依据，合理解决了组织吸引力风险溯源、管理分工与认责问题。需要说明的是，要使组织吸引力的风险管理能够真正运行并发挥作用，还需要依托相应的管理信息化系统，通过定期与不定期测评与统计分析，实现组织吸引力风险预测、监控的日常化管理，使组织吸引力管理成为一项组织全员参与的持续性工作。限于篇幅，本文主要介绍组织吸引力的风险管理框架，具体的风险管理工作没有展开详述。

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