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万向集团成立于1969年，初创时仅是一个84平方米的小铁匠铺，生产犁刀、铁耙等。为了用最短的时间掘得第一桶金，鲁冠球开着厂里仅有的农用车四处奔波。
时至1979年，完成创业积累的鲁冠球开始进行战略调整。他乘着改革开放的春风，一举打破了作坊工厂、小打小闹的旧模式，健步登上高起点，集中力量生产汽车万向节，踏上了实现梦想的新征程。
到了1989年，万向已经具有一定规模，鲁冠球便依靠自己的亲和力与号召力，打造具有特色的万向企业文化。他确定了”生产专业化、管理现代化”的经营思想，决定立足国内创业、面向世界创汇。这一年，万向节的生产获得了良好的规模效益，平均日创利润10万元。
1999年，是万向“二次创业，加速成长”的战略年。公司确立了“企业集团化、经营国际化”的经营理念，坚持“大集团战略、小核算体系、资本式经营、国际化运作”的战略方针，实现了平均日创利润100万元。科学的经营管理体系与独具特色的企业文化，为万向插上了一双搏击风雨的翅膀。在亚洲金融风暴骤起的岁月里，万向8大系列的产品以其过硬的质量，在市场上所向披靡。
2003年，万向走上了“产业升级，飞跃发展”之路，开始实施“三接轨”的重大举措，即：接轨跨国公司、接轨先进技术、接轨国际主流市场。这一年，实现营业收入152亿元，平均日创利润200万元。
万向的快速发展，走的正是一条文化管理之路。鲁冠球说：“我们的企业文化理念一定要让员工弄懂，一定要得到员工的认可。这样，才会起到团结人、凝聚人的作用，才能更好地促进生产力的发展。”在万向《企业文化建设工作条例》中，对企业文化的目的、内容、实施细则做出了具体规定。万向将企业文化建设细分成36个工作项目，并制定出每个工作项目的考核标准，每月都要逐项考核、总结通报。这个措施使“软任务”变成了“硬指标”，取得了明显的效果。
万向文化形成了强大的凝聚力，增强了员工队伍的积极性和创造性。1999年，万向出资1.2亿元在上海浦东购得一块土地，计划建设一座标志性建筑。事后发现，土地出让协议的部份内容与政府有关规定不符。在多次交涉未果的情况下，万向上海投资公司的一名员工怀着强烈的事业心、高度的责任感，以普通市民的身份，通过网络给上海市市长写了一封信，充分阐述理由，引起了市政府的重视，终于使问题得到了圆满的解决。
万向有一套严格的管理制度，执行起来钉是钉、铆是铆。2003年，集团人力资源部通知下属企业财务部负责人，对应聘人员进行面试。而在应聘人员准时到达后，该负责人却迟迟不到。于是，集团决定对该负责人通报批评并罚款1000元。因为他的行为背离了万向的“诚信”原则，损害了万向的形象。
2001年12月，万向整体购并淮南轴承厂，成立了淮南万向特种轴承公司。在整合要素资源的同时，新任总经理带去了万向的企业作风---“天上不会掉馅饼，地上没有免费午餐，从来就没有救世主，一切都靠自己创造”。在这种文化的引导下，企业形成了新的激励机制，焕发出新的生机和活力。一位老员工感慨地说：“好久没看到员工们这股干劲了!”
近几年来，万向的规模快速扩张，企业中增加了许多不同地域、不同国籍、不同肤色的员工。如何使员工队伍团结一心，努力工作?万向既靠现代企业制度，更靠万向文化。在2003年中国“国家友谊奖”的50位获奖者中，有位叫盖瑞·威斯尔的外国友人，他就是万向美国公司的员工。盖瑞1998年4月进入万向，通过自己不断努力，从一名普通员工成长为公司的营运长、财务长。他积极奉行万向的岗位目标：“一天做一件实事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意义的事”。他从不缺勤，经常主动加班加点，工作起来不分份内份外，小到打扫卫生、清点仓库，大到技术洽谈、收购企业，他都事事当先，样样出色。万向美国公司正是由于拥有众多像盖瑞这样的员工，所以取得了卓越的业绩，并对公司所在地---美国伊利诺伊州的经济做出了杰出贡献。2002年，该州政府决定：将每年的8月12日命名为“万向日”。
企业文化的魅力，引来万向集团鲜花满地、荣誉披身。34年来，万向集团先后获得国家一级企业，全国企业管理金马奖、中国出口创汇先进企业、中国质量效益型先进企业、全国500家经济效益最好企业、全国精神文明建设先进单位等30多项国家级荣誉。
面对这一切，万向集团董事局主席鲁冠球却说：“万向的事业刚刚开始。”