摘要：随着我国“走出去”发展战略的实施，以及经济全球化进程的加速，通过EPC总承包模式承揽海外电站项目已成为我国电站建设行业发展的重要方向。结合巴基斯坦卡西姆港2×660MW燃煤电站EPC项目施工管理的实践，从HSE管理、质量管理、进度管理、成本管理等方面，对海外EPC电站项目施工管理进行探讨。
关键词：国际电站 EPC项目 施工管理 实践
1 引言
卡西姆港2×660MW燃煤电站位于巴基斯坦卡拉奇市，该项目采用EPC总承包合同模式，是“中巴经济走廊”首个落地能源项目。通过参建各方的不懈努力，顺利实现了项目HSE、质量、进度、成本等关键要素的控制目标，获得当地政府和业主的一致好评。
下面结合卡西姆港EPC电站项目施工管理实践，从HSE管理、质量管理、进度管理、成本管理几个方面，简要阐述对国际EPC电站项目施工管理的体会和见解。
2 HSE管理
国际EPC项目的一个重要管理指标是项目的健康、安全和环保（HSE）控制，与国内项目相比，国际EPC项目HSE管理工作环境更复杂、要求更高、事故影响更大。在海外承揽工程，一旦HSE管理出问题，将直接影响企业形象和市场开发，一旦被列为“黑名单”，该企业在该地区将再无立足之地。因此，国际大型EPC总承包都将项目HSE纳为项目管理的重点之一。
巴基斯坦卡西姆港2×660MW燃煤电站EPC项目施工过程中，严格执行公司HSE管理体系及安全生产四个责任体系，推行安全管理“去行政化”，建立了以“六个专项领导小组”和“每周重大风险项目跟踪控制”制度为纵、横轴的现场安全控制网络，全面推行安全许可制度，安全文明施工保持了良好态势，形成了一套适合国际项目的HSE管理文化，得到了各级领导以及业主、监理单位的好评。主要措施如下：
（1）通过“安全红袖章”和“履责记录本”等方式，严格落实各级安全生产责任制，营造 “安全生产，从我做起、由我负责、向我看齐”的良好氛围。
（2）将安全教育培训作为做好各项安全工作的基础和切入点，认真组织新入场人员开展三级安全教育培训。变安全交底为安全培训，提高安全交底的严肃性和充分性。结合现场工程进展及安全管理需要，采用文本学习与实际技能培训相结合的方式，切实提高全员安全生产意识和操作水平。
（3）国内新到人员72小时内，只安排安全学习培训、熟悉施工现场等活动，不安排现场施工任务，以充分适应时差、气候、环境等。每周一组织全员安全学习，营造人人学安全、人人懂安全的良好氛围。
（4）在全场范围推行站班会制度，并统一印制站班会记录本。实现管理关口前移，重心下移。
（5）实行安全“去行政化”管理，充分发挥专业技术人员优势，构建起纵横双向轴全面覆盖的安全生产管控网络。
（6）充分利用信息化手段，构建起实时监控、公开透明的HSE监督网络。建立了HSE管理QQ群，涵盖了业主及监理、总包商、参建单位的负责人和安全管理人员，及时发布安全管理要求、安全隐患问题及整改情况，起到了公告栏、裁判员、指挥官的作用；依托总包商办公平台，自主开发了临时吊挂物、受限空间的公示程序，以图文的形式每天更新，有检查、有反馈、有闭环，真正起到了实时监控的效果。信息化手段的应用，起到了督办和监控功能，也将各风险源的信息充分共享，让HSE管理在阳光下运行。
3 质量管理
国际EPC项目的施工质量管理应以总承包商既有的质量保证体系作为基础和保证，将质量控制活动贯穿于项目的设计、采购、施工等各个阶段。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆在施工阶段，总承包商应对分包商的质量控制进行全过程、全方位的管理；对施工方案和工艺、施工组织设计、施工质量保证措施进行审査；对各项施工活动进行质量跟踪监控，严格工序间交接检查；持续改进处理发生的质量问题及质量事故，严格把关，保证质量体系运转正常。
巴基斯坦卡西姆港2×660MW燃煤电站EPC项目树立了“争创国优金奖”的宏伟目标，全面贯彻公司质量管理体系，坚持样板引路的管理思路，超前策划，加强监督检查，强化一次成优。通过参建各方的共同努力，现场施工项目工艺美观、质量优良，土建工程一次合格率99.89%，安装工程一次合格率100%，受监焊口一次合格率99.84%，圆满完成了项目质量目标。
4 进度管理
国际EPC项目施工进度管理需要综合考虑、协调和平衡设计进度、采购进度之间的逻辑关系，使之形成一个系统的、相互影响的进度管理体系。在施工进度控制过程中，要以EPC合同里程碑计划为目标，协调好设计、采购、施工工作界面的衔接和进度交叉，实施进度动态监控、信息闭环反馈，实现项目进度的系统控制。
巴基斯坦卡西姆港2×660MW燃煤电站EPC项目通过主动介入E（设计）、P（采购）环节，以全局意识开展进度管理，为加快解决E、P环节存在的问题，保证现场施工快速进行。
5 成本管理
国际EPC项目的施工阶段周期长，涉及问题较多，是设计、釆购及工程管理的集中体现。所以，施工阶段的成本控制应遵循全过程控制、经济效益最大化、动态控制等基本原则，成本管理可通过WBS分解模型和净值分析实现。分包前的招评标、合同条款的签订和施工变更管理是成本管理的重点。
巴基斯坦卡西姆港2×660MW燃煤电站EPC项目以任务包为单位,将项目目标成本进行了详细分解，针对各标段、任务包的特点，结合以往项目经验，梳理出成本控制难点、重点，有针对性制定了专项成本控制措施和成本控制计划。保证了各分包、分供项目的定标额均处于目标成本范围内，整体成本处于可控状态。
在分包、分供合同签订后，将合同内分包结算、材料采购和分包合同外变更、签证项目作为成本控制的基础性工作。始终将施工分包结算工程量和材料采购、消耗量作为成本控制的重点。在材料采购方面，严格按照图纸“材料量+损耗量”提交材料计划，避免材料浪费。在分包结算方面，对所有主体合同实行里程碑点结算，严格按照合同要求和工程量计算规则审核结算工程量，保证每卷图纸的结算量控制在图纸总量范围内。分包合同外签证项目遵循“落实签证产生原因、费用承担方、经项目部批准方可施工”的原则，进行分级审批，对于设计方、设备厂家、运输方承担的费用，及时提出设计变更单、设备缺陷单，并根据现场发生的人、材、机数量计算费用，及时转交相应部门，扣减责任方费用。
索赔管理是合同管理项下的重要工作，总包商从“索赔的产生、索赔的基础和依据、索赔点的查找、索赔对象、索赔点的分析、索赔证据收集”六个方面对索赔工作进行了详细策划安排，确定了依据预规项下任务包WBS框架为基础，以查找范围、计划、成本、安全、质量五大合同要素的偏差为目的，做好偏差、差异过程记录，通过索赔策划的表格对索赔依据进行日常收集、积累。
积极推广挣值法运用，在合同履约过程中通过对费用偏差、进度偏差、费用执行指标、进度执行指标的分析，对工程成本进行了动态、全面的控制管理。
6 总结
随着我国工程公司的壮大，国内市场的饱和，不少企业把目光转向了国际工程承包市场。承接国际EPC总承包工程项目的数量开始逐年增加，部分企业甚至逐步向中高端市场迈进。巴基斯坦卡西姆港2×660MW燃煤电站EPC项目施工管理的成功实践，较完整地展现了国际EPC项目施工管理的全貌，对类似项目的施工管理具有一定的借鉴意义。
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【作者简介】姓名：郭泉昌，男，1986年出生，工程师 工作单位：山东电力建设第三工程公司 职务：机械施工处项目主管。
论文作者:郭泉昌,魏东利,王金鹏
论文发表刊物:《电力设备》2018年第19期
论文发表时间:2018/10/18
标签：项目论文; 电站论文; 巴基斯坦论文; 进度论文; 国际论文; 施工管理论文; 卡西论文; 《电力设备》2018年第19期论文;