施达，海南连锁商业新星，本文主要内容关键词为：新星论文,海南论文,商业论文,施达论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
海南施达商业公司成立于92年4月2日，当时正值海南房地产热，各种形形色色公司粉墨登场，而此刻海南国有商业则面临着诸多困境，在这种形势下，新成立的以莫航为首的施达领导班子则以前瞻的眼光确定“走连锁经营之路，重振国企雄风”的施达发展战略。
施达从最初的50万元启动资金起家，凭借公司领导班子的精诚团结和开拓进取精神，凭着施达人对市场的敏锐及善于把握时机，凭着施达对旧式国企体制的改革创新，通过四年的艰苦努力发展到现在拥有10家直营连锁店，员工600多人，固定资产8000万元，年营业额超亿元的全国百家大型零售业监测网成员企业，成为海南开创连锁商业的一面旗帜。
一、连锁经营为施达发展展示了新空间
施达在成立初期，便参照国内外商业连锁经营的先进经验，结合海南实际经济发展水平和消费特点，确定了施达走连锁经营的策略，并制定了“立足海口，面向全岛，走向全国”的发展定位。
公司最初只有望海商场一家门店，公司以此为总店，凭借92、93年海南经济热带来的良机，积累资金，攒足劲，为发展连锁作准备。93年5月，公司利用自有资金，通过租赁方式在毗邻海口的琼山市繁华区开出第一家连锁店，打响了连锁经营的第一炮，新店开业第一年便实现营业额1500万元，创利税280万元，当年开业，当年还清贷款。初战告捷，给施达决策者以极大的鼓舞。93年底又在文昌市开出第二家连锁店，之后便一发不可收。94年增加海府、椒江二店，在上海试办一家特许加盟店。95年又添儋州、三亚、龙舌坡、万宁四店。96年国家宏观调控未放松，市场偏淡，企业资金紧缺，许多零售业惨淡经营，施达人却认准了连锁经营路子，坚定不移地走了下去，增加了海洵、板桥二店，使施达直营门店由原先海口望海楼一家发展到遍布全岛的10家店，并已开始显示出其连锁规模效益。94年连锁店销售3200万元，占公司总销售额的18.6%；95年4800万元，占公司总销售额的32%。
在开设新连锁门店过程中，施达始终注意把握：
第一，单店经营面积的度。施达连锁门店中除主店望海商场面积2000m[2,]，经营品种达1.5万种，其他门店面积均控制在350-600m[2,]范围内，使之面积适中，容易经营管理。
第二，商品定位和经营品种的量。考虑到地区差异和消费水平的不同，海口市内门店商品定位为中档偏上，以市区居民，白领阶层，流动消费，集团消费为主导顾客群，高中低商品比例分别为3:5:2；海口市外围门店则定位在中档偏下，高中低商品比例分别为1:6:3，并且以超市做为主体，兼有百货服装、小家电综合经营的态势，满足当地市场的综合需求。商品品种保持在4000——6000个左右，且以动销率高，单体销售好的畅销、平销商品为主导商品。
第三，店铺分布距离的度。由于异地直营连锁门店要施行统一配货，统一管理，因此在店铺选址时必须充分考虑距离与交通运输条件，运输车辆合理的运送路线，以节省配送成本。
第四，经营业态选择上，区别对待。海府地区除望海商场属中型百货店外，余下四个店均以便利店的业态出现，贴近居民生活，商品以日用百货和食品付食为主，满足特定范围内居民的日常需求；而外围门店则因当地市县成规模上档次的商场很少，便以上档次综合百货商场的形式出现，满足当地市场的综合需要。
在操作管理上，严格规范化运作，实行六统一：
一是统一的店名、店徽、装修。施达连锁店全部冠以“施达商场”并附加地名以示区别，如“施达商场——三亚连锁店”。店招牌以红色为底色，金色魏体大字，给人以向上活力感：店徽以重叠变化的三个“S”及一颗长体四角星巧妙构成红色椰圆形，寓意为施达是商业连锁的一颗新星。店内宽敞明亮的格调，配上各种广告灯箱及霓虹灯，给消费者以舒适、高雅的感觉。
二是统一服务规范。凡施达商场都实行统一营业时间，员工身穿统一制服，并保持一致的服务规范，一致的售后服务制；异地购物的顾客，可以享受到施达异地相同的售后服务。
三是统一价格管理。商品价格由公司统一制定，门店实行明码标价，一货一卡制。公司专职物价稽查员，巡回物价的执行。
四是统一采购及配送。公司由百货、针纺、超市三个商品经营部负责全部商品的采购，配送中心集中管理车辆及仓储设施，负责对全岛连锁店配送商品，接收售息反馈，有效利用了公司运输工具，节约了运力和运费，降低了进货成本，提高了资金利用率。
五是统一核算。公司采取统一核算分级管理的财务体系，所有的资金筹措、结算、费用分摊、利润分配等均由总部控制，各连锁店只设商品帐，作为报帐单位。
六是统一管理。公司总部设店务中心集中对各门店进行管理、指导。公司管理制度的制定，员工的招聘、培训、考核、干部的聘任、以及公司整体的促销活动和对外CI形象宣传均集中店务中心进行。
二、以租赁经营为主，辅之以全资购置店铺
如何尽快增加店铺数量，以获得连锁规模效益，是发展连锁经营的目标。在连锁店开设过程中，公司为加速开店步伐，减少前期资金的投入，减轻银行贷款利息负担，在店铺选择上以租赁作为优先选择形式。施达拥有的10家店铺中，采用租赁形式的有七家，占70%，合同期一般6-15年，自行装修，单店不含商品资金的投入一般在80-160万元，筹备时间2-3个月即可投入营运。租赁方式投入少，见效快，但需要长期负担租金和原有单位下岗人员的工资费用。
与此同时，公司先后在三亚、儋州、海口繁华地段购置近2500m[2,]的店铺营业，增值潜力大，盈利前景乐观。
三、彻底改革人事用工制度
作为新型国有零售企业的施达，扎根于海南特区改革的前沿阵地，一开始便彻底走出旧式分配用工制度的樊笼。
敢为人先是施达人做事的风格，在很多国企都在为“大锅饭”、“平均主义”争论不休时，施达决策人莫航总经理已为人事用工体制定下了架框：实行全员劳动合同制，干部聘任制。
企业和员工之间以合同形式来明确各自的责权利，员工须给企业一个承诺，企业也必须给员工一个承诺。施达容不下闲人、懒人，人员使用上完全以岗位为准，以岗定员，精简机构，特别是缩小二线管理人员的比例，仅占10%，工作效率大大提高。
施达实行干部聘用制，对能力强，品德兼优的人，公司破格提拔，大胆放权使用，形成“能者上，庸者让，无能者靠边让”的优胜劣汰市场竞争机制。
施达还注重对年轻干部的选拔培养。从院校出来的大中专毕业生，首先必须到基层锻炼，一旦岗位成才，便大胆提拔使用。定期举办不同层次的学习培训班，如营业组长培训班、管理员训练班、门店经理学习研讨班等，请既有理论水准又有实际操作经验的专家讲课，经考核合格者发给证书，作为以后晋升的必备条件。每年组织中高层管理干部到美日欧港澳、国内先进地区考察学习，以拓宽视野，吸收知识营养。
通过这些措施造就了一批合格的管理干部队伍，为年轻人创造了成才的机会，也为连锁经营提供了人才保证。四年来，公司共提拔门店经理10人次，助理13人次，管理人员26人次。
在收入分配上，施达彻底砸碎“铁饭碗”实行全员联销联利计酬制度，干部职工按实际工作能力与职务，通过考核确定级别，真正体现了按劳分配，多劳多得，能者多得的合理分配体系。公司上至总经理、下至柜台实习生，全部取消固定工资分配的模式，取而代之的是以销售、利润、费用和库存周转水平为主要考核指标的效益工资体系，上不封顶，只根据国家规定设最低工资保护线，极大地调动了各部门及广大职工的积极性，主动性。93年春节，刚刚实行新的分配制度，望海商场酒柜由于春节销售好，员工工资由平时600多元上升到人均3600元，比总经理工资还高。当时总经理莫航正在欧洲考察，办公室主任请示是否如数发放，莫总明确答复：营业员工资比老总高，这是好事，坚决兑现，分文不少地发给员工。这一插曲，在施达人中传为隹话。
四年的实践，施达形成了“员工能进能出，干部能上能下，工资能高能低”的充满活力的人事用工分配体系。
四、以文明经商、优质服务赢得信誉，营造新型企业文化。
施达人以“真诚、礼貌、创新、效益”为经营宗旨，文明经商，礼貌待客，将消费者视为衣食父母，奉为“上帝”，提倡优质服务，树立“服务质量是企业生命线”的经营观念。施达要求员工，在接待顾客过程中提倡礼貌用语，微笑服务，提供良好的售中售后服务，大件商品送货上门，免费安装调试；执行“三包”；对可退可不退的商品以退为主；可换可不换的以换为主，分不清责任的以商场为主，让顾客买得称心，用得放心。
施达人获得了广大消费者的信赖，取得了良好的经济效益和社会效益。93年公司被评为“全国文明经营商先进单位”，望海商场文具柜组被团中央授予“青年文明号”；94年公司被国内贸易部评为“执行物价计量先进单位”，95年被海南省消费者协会评为“首届消费者信得过单位”。
95年秋，国内贸易部长陈邦柱在视察施达时，高度评价施达人敢于创新，走出了一条连锁经营、文明经商的新路子。
“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。施达人不安于现状，正精神抖擞，豪情满怀，迈开大步，去开辟占领市场的新篇章！