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1 产品创新的战略及企业竞争优势
1.1 产品创新的战略
依据进入市场的先后顺序，企业产品创新的战略可分为三类，即领先战略(first-to-marke ters)、快速跟随战略(fast followers)、后进入战略(late entrants)。在产品创新方面领 先的企业追求产品创新的领先性，希望及早进入市场，树立良好的形象，获得较大利润。这 些企业，堪称产品创新的开拓者或市场第一进入者。快速跟随的企业，在领先者开发出新产 品并进入市场后，采取快速模仿战略，开发出与领先者相同或相似的产品，参与市场竞争， 并倾向于与领先者分享市场利润。而后进入者主要是一些中小企业、抗风险能力较低，它们 在市场需求较为稳定后，力求开发出与竞争对手不同的产品，往往也能取得一定的市场份额 。
1.2 产品创新领先企业的竞争优势
迈克尔·波特在《竞争优势》一书中，通过价值链分析，对企业如何创造和保持竞争优势 作了深入细致的探讨。他认为，竞争优势归根到底产生于企业为客户所创造的价值：或者在 提供同等效益时采取相对低的价格，或者以其不同寻常的效益补偿溢价而有余，即成本优势 和歧异化优势。一个企业所具有的优势或劣势的显著性，最终取决于企业在多大程度上能够 对相对成本和歧异性有所作为。
结合迈克尔·波特的竞争理论，我们认为产品创新领先企业可以获得如下竞争优势。
1.2.1 取得技术领先，建立产品标准 率先开发出新产品的企业在技术上往往是领先的 ， 专利权的保护又使其获得了技术专有性，因此给后进入者设置了较高的壁垒，加大了顾客转 换成本。因此，技术领先的企业，其产品质量在较长时期内将优于竞争对手。同时，率先开 发出新产品的企业可以为产品技术领先或其它活动确定标准，迫使后来者采纳这些标准，而 这些标准又反过来使企业的领先地位更稳固、持久。可见，技术领先是企业创立和保持歧异 化优势的关键。
1.2.2 优先控制关键资源，获得成本优势 创新领先企业可以优先获得稀缺资源，优先 选 择劳动力、原材料供应商、设备及有经验的管理人员，选择具有较大需求潜力的产品进行开 发，开拓有吸引力的市场，迫使竞争对手处于相对不利的竞争地位。也就是说，领先企业有 机会以最低的生产成本优先选择较好的销售渠道，进入具有潜力的市场。
1.2.3 获得领先者的声誉，抢先与顾客建立伙伴关系 美国的Kalwani和Nzrayandas（199 5 年）对购买频度、进入市场次序和市场份额之间的关系所作的研究表明，顾客对某一品牌的 经常性购买行为可以发展为生产者和顾客之间的伙伴关系。对于产品创新领先企业，意味着 在市场没有其它可替代产品的条件下与顾客频繁地进行互动，又通过先入效应，抢先与顾客 确立伙伴关系。顾客也是乐意建立这种关系的，因为可以降低其搜寻成本。这样，在顾客关 系上，领先企业获得了领先者或开拓者的声誉，并建立了相对于竞争对手的歧异化优势，可 保持其优势地位或至少可以延长既有优势的时间，这是模仿者难以企及的。
2 新产品创新的来源及影响服务质量的几种差异分析
2.1 新产品创新的来源
产生创新设想是开发新产品的第一步，有效地管理创新设想来源是提高企业产品开发能力 的关键之一，不少国外的成功企业（如3M、摩托罗拉公司等）都是有效管理产品创新设想来源 的典范。那么，我国的高新技术企业在这方面情况如何呢？陈国权老师采取实地参与、访谈 和问卷调查相结合的方式，对北京中关村地区37家高新技术企业及1家外资企业的53种产品 研究开发情况进行了详细调查，并依据大量的案例，对其新产品开发设想来源作了深入的分 析研究。
根据调查（如图1所示），在这38家企业的53种新产品创新设想来源中，点子来自“顾客”的 比例最大，占31%，其它几种的比较分别为：企业内部28%、竞争者23%、供销商9%、高校成 果7%、直接专利2%。下面就每一种来源结合具体公司的案例作些分析，以资有关企业学习。
2.1.1 直接来源于顾客 有31%来自于顾客的设想很直接，能够反映市场最现实的需求， 例如科海数据通信公司根据找上门来的顾客的需求，开发出调制解调器(RM-01)等新产品； 不过大多数公司对顾客需求的了解，都是主动上门去询问。例如北京中生生物工程技术公司 ，深入到医院与检验科，与化验师们共同探讨，开发出新产品——临床检验试剂盒，把新产 品开发的风险降到了最低。
以上两种都是通过与顾客的口头交流来产生新产品开发设想的，这是一种非常重要的形式 。目前，国外已出现一种新的了解顾客需求的方法——观察法(empathic design)，这是一 种能在激烈的市场竞争中创造性地开发出具有突破性产品的新办法。所谓观察法，是指在不 打扰和不影响顾客的前提下，以各种方式观察顾客使用某种产品的过程，以及各种行为特点 ，进而开展分析研究，发现问题和需求，形成新产品的开发设想。
2.1.2 来源于企业内部 如图1所示，在新产品设想中，内部来源占了28%，这主要是指 新 产品的开发设想来源于企业各部门的员工。这类企业的典型代表是北大方正。1975年，在王 选教授的带领下，北京大学跳过二、三代机汉字照排系统，直接研制国外尚属空白的四代机 汉字照排系统。实践证明，方正之所以具有极大的活力，就因为公司内部始终保持技术上超 前创新的设想来源。
还有一种新产品创新设想来源于企业高层管理部门。如北京中安电子集团是公安部下属的 一个新技术企业，受公安部委托，该公司成功地设计开发了公安系统所需的火警自动报警及 联动控制系统。
上述调查研究也发现了国内新技术企业的一些问题，如在内部来源这一项中，点子主要来 自产品开发人员，其它部门提供的新产品设想很少。其实，生产部门、销售部门和维修部门 都可以成为新产品设想的重要来源。
2.1.3 来源于竞争者 所调查的38家企业从竞争者身上获得新产品设想来源的占23%，这 主要是指模仿国外同类产品。从调研结果来分析，模仿创新是我国新技术企业追求低风险的 结果，是目前它们参与国际竞争并且赢得优势的重要手段，同时也是加速我国技术扩散的有 效方式。模仿创新主要有3种形式：①单纯模仿；②吸收国外产品中先进思想进行二次开发 ；③对国外产品进行改进。
2.1.4 来源于供销商 从图1可知，通过经销商与供销商来形成新产品创新的比例占9%。 经销商作为销售产品的直接获利者，终日与顾客和产品打交道，最清楚哪个厂家的哪种产品 最好，什么型号的产品最受欢迎，现有产品的缺陷以及顾客最需要什么样的产品等，而9%的 低比例说明这次调查所涉及的新技术企业未能充分关注这一潜在的新产品设想来源。
2.1.5 来源于高校成果 北大方正的激光照排技术源于王选教授22年的研究成果；北大 的 另一种新产品——指纹识别系统也是源于北京林业大学的两位院士18年的研究成果。这些研 究成果与市场接轨后，都产生了巨大的经济效益和社会效益。但是在新产品设想来源中，高 校成果所占比例只有7%，表明我国需要在产学研相结合上下更大的功夫。
2.1.6 来源于专利 专利是最直接也是最直观的创新来源，该调查结果从一个侧面说明 了 大企业并不重视专利，它们较普遍地存在以下认识误区：①认为专利没有多大的商业价值； ②认为专利转化成商品的过程风险比较大。
2.2 影响服务质量的几种差异分析
对于有形产品来说，质量的把握和评价有明确、惟一的标准，这些标准通常用产品的技术 性能、尺寸、精度、颜色等指标来描述。而对于无形的、仅向用户提供某种程度的绩效满足 却不涉及所有权的服务来说，确实性、可靠性、响应度、自信和移情作用才是区分其优劣的 要素，因此不能用评判有形产品质量的那些标准来衡量服务质量的好坏。为了确定服务质量 的高下，了解顾客和企业在服务质量认识上的差异是十分必要的。
A·Parasuraman等人曾经指出，企业管理人员、企业员工和顾客对服务质量的期望存在差 异，这些差异可以分为5种，前4种分别是：顾客对服务的期望与管理人员对顾客期望的理解 之间的差异；管理人员对顾客期望的理解与企业制定的服务质量标准之间的差异；企业制定 的服务质量标准与企业实际提供的服务质量之间的差异；企业实际提供的服务质量与企业宣 称能够提供的服务质量之间的差异。第5种差异，也是最重要的差异，就是顾客对服务的期 望与实际得到的服务的感觉之间的差异（见图2）。
3 创建企业竞争情报服务系统
3.1 企业竞争优势模型
企业竞争的目的是为了给消费者提供价值。一般而言，企业有4种方式向消费者提供价值： ①研究开发；②业务流程；③质量；④服务。竞争的焦点集中在速度上，通过竞争——合作 、组织学习提供消费者以价值。企业给消费者提供价值的途径，可用企业竞争优势模型描述 之（见图3）。
3.2 企业信息资源集成
信息资源集成是信息功能的具体化，其实质是确立企业内部及企业与环境之间的各种信息 流的汇聚点，使企业信息流在此汇聚并实现集成，然后再分流导向信息流的目的地。信息资 源 集成首先需要识别企业运作过程中所形成的各种信息流，这些信息流逻辑地内含着企业所生 产和需要的全部信息资源。这些信息资源及其积累代表着企业的过去、解读着企业的现状、 蕴涵着企业的未来，只有对它们实施统一的、分层次的、集成式的管理，才能充分发挥其潜 在价值，为企业赢得竞争优势。企业信息应汇聚于企业战略规划部门。当然，此处的战略规 划部门，是指经过重组和集成、从战略的高度来实施企业战略信息资源管理的决策支持组 织。信息流汇聚于战略规划部门有助于从以下3个方面改进企业的信息管理工作：①有助于 识别 支持企业战略决策的战略信息资源，提高决策的效率和成功率。②有助于企业信息资源的增 值。战略信息资源的汇聚和积累能够节约企业的信息成本，加速信息资源的开发，拓宽信息 服务的范围。③有助于实现信息资源共享，最大限度地消除企业各部门之间的信息资源重复 建设和资源封锁现象，强化企业内部的协同作用，为企业战略的实施营造良好的信息环境。
3.3 竞争战略制定前的信息分析
竞争战略作为企业的未来发展目标与其所采用的竞争策略及程式的结合物，在其制定过程 中总要求考察、分析这样几种信息因素：相对于竞争对手的强弱项之所在；管理决策层主要 的价值标准和管理能力；外界经济、技术上的机会与威胁；社会、政治、政府关注、文化等 因素的影响。进行有关的信息分析，是企业制定竞争战略必不可少的一环。
3.3.1 竞争性质的信息分析
●分析竞争作用力信息。对于一个组织的内容状态分析，主要是以基于竞争作用力(compet itive force)的来源与强弱为基点，勾画出该组织所处境况的总体轮廓，主要包括：①现有 竞 争对手的竞争信息；②潜在竞争者的威胁信息；③替代品威胁信息；④供方讨价能力信息； ⑤客户还价能力信息。
●分析竞争战略特征信息。分析竞争性质信息的目的在于主动掌握竞争战略的特征，有效 地制定正确的竞争战略。为此，就需要分析竞争战略差异信息和内部强弱信息。
3.3.2 竞争市场环境的信息分析
●分析市场信号信息。市场信号作为竞争对手实际行动的反映，能体现出竞争对手的意图 、动机、目标或内部动态，有助于分析竞争者情况和制定自身的竞争战略。如提前宣告的行 动、事后宣告的行动都是市场信号的表现形式。
●分析产业环境信息。这主要是以产业的集中度、成熟度和所面临的竞争状况为基础，重 点分析零散型产业、新兴产业、趋于成熟的产业、衰退型产业和全球型产业等基本环境信息 。
3.3.3 竞争对手的信息分析 分析竞争对手的信息，目的在于了解每个竞争对手可能采 取 的战略行动的实质和成功的希望，以及他们对可能发生的产业变迁和更广泛的环境变化等可 能做出的反应。这种分析，应包括对手的未来目标信息、对手的设想信息、对手的现行战略 信息和对手的能力信息（核心能力信息、成长能力信息、快速反应能力信息、适应变化能力 信息和持久力信息）等。
3.4 充分运用现代信息技术支持企业战略
企业战略描述了企业实现图景目标（图景是对企业未来的设想）的方案和获取、保持竞争优 势的行动。企业战略有两个关键：①决定哪些事值得做；②做好这些事。影响企业战略构成 的有这样一些因素：①竞争框架——确认直接或间接的竞争者及其战略，了解产品/服务应 满足消费者哪些需求。②市场目标——主要购买者的消费行为和需求。③超额价值——在一 个确定的竞争框架中，主要消费者怎样确定产品/服务的超额价值。④利润因素——确定哪 些因素影响产品的获利能力。⑤怎样把一种产品/服务与以上4个因素联系起来。
随着市场的变化，构成企业战略的必要因素也在变化，因此企业战略是动态的，这就必须 依靠现代信息技术的支持。基于高速信息网络的信息系统从如下4个方面支持企业战略目标 的制定、优化和实施：①产业结构的调整；②产品营销方式的改革；③传统业务流程的重新 定义；④传统运作过程的重新定义（见图4）。
市场空间
行为运作
产业结构 Ⅰ
Ⅱ
业务 ⅢⅣ
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