叩开跨国采购巨头的大门，本文主要内容关键词为：巨头论文,大门论文,采购论文,叩开论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着中国采购市场的对外开放，跨国采购巨头像飓风一样登陆中国。沃尔玛的全球采购中心从香港搬到深圳，现在已经或有意在深圳设立全球采购配送中心的跨国公司近20家；联合利华也宣布在上海正式设立联合利华（中国）全球采购中心，预计今后5年联合利华在华的原材料出口额将超过5亿美元；麦德龙把上海和天津作为中国南北区域采购供应的枢纽；欧洲最大的非食品零售集团翠丰在上海也建立了采购中心。每当召开跨国零售集团国际采购会，各路“大买家”们都是粉墨登场，各显神通，在中国出口领域扮演“大买家”的角色。据统计，跨国零售集团在中国采购总规模每年超过320亿美元，占全国出口总额的12%。跨国公司在中国采购的“胃口”也越来越大：2002全年，沃尔玛的采购额达到100多亿美元，家乐福为40多亿美元，麦德龙为50多亿元人民币。仅在2002年南京“跨国零售集团国际采购会”上，家乐福就签下了5800万欧元的定单，日本永旺签下了3300万美元的定单，泰国正大签下了8745美元。日渐强大的跨国零售企业将进一步扩大国际采购，他们已经成为拉动中国产品出口不可忽视的力量。
面对纷纷到来的国际大买家，每一个生产企业都想攀上洋亲戚，使自己的产品进入国际零售巨头的销售网络。然而，进入世界500强的跨国零售集团的全球销售额超过了15000亿美元，而中国产品所占比重还不到3%。"made in chian"的标志虽然在全球随处可见，但是所占份额非常有限。
想说爱你不容易
中国企业谁不想叩开跨国采购巨头的大门呢？面对中国这个巨大的供货市场，跨国零售巨头们完全有理由摆出一副买家的姿态：他们要的是价廉物美的产品。
跨国集团对供货商要求严格，在很多国内企业眼中，如果通过了ISO9000认证就已经很不简单了。在中国，到目前为止，通过ISO9000认证的企业比例才25%，（发达国家的比例达60%左右）但如果要进入跨国零售集团的全球采购体系，这只是万里长征的第一步。在深圳，一家专为某跨国零售集团供货的牛仔系列厂家说，进入该集团的采购网络，必须要通过世界著名的质量与管理认证机构ITS和SGS的认证。这两个认证机构要进驻企业，对企业的管理和产品质量进行打分，合格了才能进行生产。而在这个过程中，这两家机构对工厂的所有设备、工艺等都要进行检查，要达到标准非常不容易，在中国，这一比例还不足10%。不仅如此，国际连锁企业还要求供应商要严格按照他们的要求进行包装，准时发货，即使是标签上有一点小问题，也要进行退货。
产品的创意也是个不好对付的“拦路虎”。在南京举办的跨国零售集团采购大会的采购说明会上，沃尔玛、家乐福等跨国买手们都在向中国企业强调这样一个信息：在注重产品价廉物美的同时，要进行创新。生产出富有创意的商品。但中国企业的产品往往是价格上非常具有竞争力，可是却缺乏具有创新性的设计。在2003年2月的一次采购会上中国西部的一家企业生产的环保节能灯每只的价格才2元，产品质量也不错，可是并没有得到采购巨头们的青睐。参加采购会的负责人介绍说，该节能灯在国外很普遍，国外注重的不是节能，而是灯对房间的装饰作用。这样一来，产品要走出国门一大“拦路虎”就是产品创意了。
物流问题也同样阻碍了中国企业叩开跨国采购巨头的大门。有很多大公司有意想跨国内的供应商建立业务联系，但是由于配送能力的限制而不能达到对方的要求，只能选择放弃。在南京采购大会上，日本伊藤洋华堂、好又多量贩等大型连锁集团对我国的深圳喜上喜实业有限公司的食品非常感兴趣，但是却要求厂家和他们在国内所开设的连锁超市一对一地送货，而喜上喜在那些地方根本没有设立办事处，达不到采购商的要求，白白地丧失了大好的商业机会。在采购大会上，碰到这种情况的企业不少。由于规模太小，达不到采购商进行直接配送的要求，社会上也没有专门的配送公司运送公司的货物，只能眼睁睁地看着到手的订单飞走了。
进门须过两道坎
各种认证坎：对于ISO9000标准认证、ISO14000标准认证许多企业都耳熟能详。但说到"SA8000、FLA、WRAP"等更多一些的标准时，了解得多的企业就不多了。
一些出口企业已经深深地体会到：如今不搞好劳工标准，简直没有办法和大公司做生意。目前，我国出口到欧美国家的服装、玩具、鞋类、家具、运动器材及日用五金等产品，都受到劳工标准的限制。在欧美国家SA8000社会责任标准认证制度，受到工商界和消费者的欢迎和支持。很多跨国公司纷纷行动起来，通过采购活动，要求发展中国家的合约工厂实施SA8000标准，改善工厂的工作条件。美国雅芳公司、玩具反斗城公司、法国家乐福公司等大型跨国公司纷纷表示支持和采用SA8000标准。
据统计，全球超过200家跨国公司已经制定并推行公司社会责任守则，要求供应商和合约工厂遵守劳工标准，安排公司职员或委托独立审核机构对其合约工厂定期进行现场评估。其中，家乐福、耐克、锐步、阿迪达斯、迪斯尼、美泰、雅芳、通用电气等超过50家公司已经在我国开展社会责任审核，有些公司还在中国设立了劳工和社会责任事务部门。根据专家估计，目前我国沿海地区已经有超过8000家企业接受这类审核，超过50000家企业被随时接受检查。沃尔玛全球采购总部对希望成为沃尔玛供货商的中国企业再三强调的“原则”是：所有供货商均要遵守所在国的适用法律和美国法律，尤其是劳工法，在薪酬、工时、禁用童工、工作环境保护等方面，均应严格合法合理，而且要求供货商像沃尔玛一样将员工作为公司的合作伙伴关系。沃尔玛已经在广东的深圳、东莞和福建的莆田等地设立专门的劳工监督小组。
价格坎：跨国集团的采购大餐招致了蜂拥而至的中国厂商。往往是一家采购商接触上百家供货商，不等国际买家杀价，为了打败竞争对手，中国厂商们开始自动杀价。2003年2月25日昆山第三届国际电子设备及电子元器件展览会(2003.02.25-02.28)上每一家跨国买手身边都围着一群人忙着和厂家面对面压价。几乎所有的中国企业都在杀价，大部分报价低得不可思议。一个需要成本9毛的二极管的报价只有1元！
要想吃到跨国集团的“采购大餐”商家就必须越过价格这道坎。企业必须学会在供应“价廉物美”的货品的同时在低利润空间内发展壮大，这是所有和国际买家做生意的中国企业必须解决的难题。格兰仕在这方面开辟了一条很好的道路。格兰仕开始给国际采购巨头是一种价格非常低廉的微波炉，性能也不错，当时采取的是“战略性亏损”，根本谈不上赚钱，主要是利用其来打市场，让家乐福了解格兰仕的产品。市场打开后，格兰仕便将供货分成了几个档次，利用“战略性亏损产品”来扩大市场，利用利润持平的商品来巩固市场，利用利润率相对较高的产品来获取利润。但是像格兰仕这样和跨国零售巨头合作愉快的例子在中国不在多数。
对于大部分中国厂商来说，接受家乐福、沃尔玛等超级零售巨头的低价，的确是一个严峻的考验。这使企业而临进退两难的选择：接受价格意味着惨淡经营，不接受就意味着被市场选择所淘汰。所以，企业只有在提高产品和服务质量的同时，缩减经营成本才能在价格的洗礼下重生，从而越过跨国采购集团设在企业面前的这道价格坎。
听听跨国采购巨头的声音
沃尔玛透视
购物广场会员商店有异 要想成为沃尔玛的供应商，首先要了解沃尔玛购物广场和山姆会员商店在采购模式和顾客基础上的不同。深圳沃尔玛中国区采购负责人说，山姆会员商店是专门向会员提供服务的仓储式购物商店。它的商品策略是为会员提供比一般零售商更低的价格及更高的品质保证。主要商品是高科技产品、高档生活用品、新鲜食品、进口食品及特别为会员开发的自有品牌商品等。而沃尔玛购物广场侧重为广大市民提供“一站式购物”。面包熟食、新鲜果蔬、肉类海鲜、冷冻食品、烟酒礼品、服装服饰、美容化妆品、图书文具等都属质优价廉的大众商品。沃尔玛社区店是沃尔玛开创的全新经营模式。它有别于沃尔玛购物广场和山姆会员商店，致力于为广大社区居民提供最便利的日常服务。
四个标准 在召开采购会时，样品和报价单是两样必须的东西。供货商要弄清自己的产品跟其他同类产品有什么分别，同时要提供公司的相关资料，并注明工厂的规模、产能等。如果你有一百种产品需给沃尔玛看样时，你不必都带来，只需要带来最好的几个产品就可以。如果沃尔玛对你的10个产品有兴趣的话，肯定会与你做生意。艾文纳提醒说，在沃尔玛的每一次采购会上，希望供货商一定要准时到会，这是被入选的一个重要前提。
每一种产品是否合乎要求，沃尔玛有四个检验标准，即你的产品拿来以后会不会提高我们的质量、会不会使我们的价格得以改善、会不会增加沃尔玛的价值、会不会丰富沃尔玛的种类。如果企业的产品在市场上没什么优势，企业就需要把自己的强项突出出来，千万不要把差的产品拿来。此外，怎么包装产品，对成功的供应商来说也是一个非常重要的问题。
贸易公司有机会 沃尔玛是否希望直接向厂商买货，有没有机会与一些贸易公司成为合作伙伴？正常情况下，沃尔玛希望直接与厂家合作。理由非常简单，直接与厂家联系便于沟通。贸易公司是否有机会与沃尔玛做生意呢？答案是肯定的。但成为合作伙伴有一个前提条件，那就是贸易公司要把自身价值加到产品上面，而不是将其成本加在产品上面。比如，物流方面，中国地方很大，有些厂家物流比较困难，贸易公司可在物流这个环节与厂家、沃尔玛进行配套。此外，技术装备方面，沃尔玛对供应商也没有任何限制，只需要供应商具备一台电脑，会发电子邮件就可。沃尔玛会为供应商提供一个零售店软件。
“通路费用”不存在 供货商的产品要卖到沃尔玛不需要进场费和保证金。沃尔玛追求是天天平价。如果要进场费和保证金等费用的话，肯定是“羊毛出在羊身上”，对双方都会不利。供应商想与沃尔玛做生意，其程序并不复杂，最重要的是要有好的产品及与其他零售商相区别的包装。沃尔玛会参加许多展览会，从中组织供应商。如果供应商有内销权时，沃尔玛会介绍到沃尔玛中国公司。没有内销权又要出口时，沃尔玛会把这些资料交给全球采办。如果企业感觉自己的产品与竞争对手相比有突出优势，可直接把资料提供给沃尔玛采购中心。当正式下订单时，采购部门会确定哪几个品种放在沃尔玛，哪几个品种会放到山姆。届时，采购中心会请供应商填写一个商品报告表。把资料放到电脑里，并将供应商的货物做出编号。出订单后，就可以发货了。在付款条件上，沃尔玛按不同的行业有不同的规定。
家乐福解码
世界第二大连锁集团家乐福从1997年开始，家乐福迅速在中国的大城市铺开摊子，在15个城市开设了27家店铺，速度惊人。目前也已经在11个中国城市设立了采购机构，使中国成为家乐福在亚洲最大的采购基地。中国已经成为家乐福在全球最重要的采购基地，每年家乐福在中国的采购额分别占亚洲的60%以上和全球的40%。那么什么样的供应商是家乐福所青睐的？
质量＋特色
家乐福总部采购总裁罗素曾经就采购作如此概括：“家乐福在中国采购时，我们对消费者负责，注重产品的质量，只要能提供有特色的产品，我们不会对企业的规模有所要求。”而麦德龙中国区采购中心总裁顾安哲也在不同的媒体采访中重复同一句话：“由于中国产品的价格、质量、批量等都有优势，进入麦德龙全球采购系统的中国产品已占亚洲区域产品总量的65%，它们大多出自中国的中小企业之手。”
产品对路
家乐福的高级官员声称，家乐福在选择供应商时，关键要看供应商的产品是否适合家乐福，有些产品即使品质过关，价格合理，可能也不是他们所需要的。另外，虽然每一个跨国零售企业的要求都不一样，但有一点是一样的，被选中的不是具体的产品，而是供应商本身。比如，家乐福的采购分国内销售和国外销售，在国外销售的产品更加严格，一般程序是先对供应商进行为期半年或一年的接触和了解，确定其是否合格，然后由供应商报价，报价通过后，还要对产品规格、质量进行测试，然后打样，最后才确定生产。张怡光说，由于这种跨国采购成本很高，所以在确定供应商这个环节上必须非常严谨。
通路费用不可少
据业内人士介绍，零售超市赚钱之道分三种模式：一是进销差价；二是在从供货商那里找利润；三是优化供应链，降低综合物流成本。
而家乐福采用的则是典型的第二种模式：设置通路费用以便从供货商那里找钱，即通过向供应商收上架费／咨询服务费甚至条码费等方式来赚钱。针对这个问题，虽然家乐福高层没有做出过任何表示。但是家乐福的模式还是被认为是中国超市业的现实之道。这和沃尔玛的做法形成了鲜明的对比。
两大巨头全球分布状况
家乐福 沃尔玛
欧洲 法国39660
比利时
5520
西班牙
3016
0
葡萄牙366 0
意大利
886 0
德国
0 95
英国
0
236
波兰
17 0
捷克
3
0
希腊
283
0
土耳其
24 0
亚洲 中国内地
22 8
中国台湾 23
0
中国香港
40
韩国125
马来西亚 60
泰国 90
新加坡
10
印度尼西亚
50
美洲 美国 0 3002
加拿大 0
166
墨西哥 14
461
波多黎哥015
哥伦比亚2 0
巴西 152 14
阿根廷12810
智利
2 0
合计 9483 4012
采购会的意义不大
像家乐福这样的跨国零售集团，每年都有自己的采购计划，一般按照季节进行采购。比如服装，就有冬季和夏季两个季节，另外还有一年一次的采购，如圣诞季节。由于每种商品的采购都有规律性，因此，没有到采购季一般不会安排采购活动。
业内分析人士指出，家乐福这样的零售巨头，即使坐在家里等，也会有无数供应商踏破门槛。对于他们来说，与供应商之间的关系完全是买方市场，他们不需要到采购会上去寻找供应商，采购会对于他们的意义是微不足道的。
据某企业负责人透露，他们在采购会上签订的协议是早就谈好的，只不过拿到会上来捧场罢了。有专家认为，跨国零售集团“全球采购”的概念在于着眼全世界，各地方政府想通过跨国采购会来带动区域经济的想法是过于狭隘的。