浅析对供应商开发与选择项目的审计，本文主要内容关键词为：供应商论文,项目论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当今的经济环境充满了竞争性和不确定性，为了应对越来越快的市场反应速度、满足市场需求的多变性，加之适时制(Just-In-Time)生产体系的逐步建立，将上游供应商的选择纳入企业的战略决策管理显得越来越重要。
我国目前对于供应商管理的研究和实践起步较晚，对供应商进行评价的标准和选择时采用的方法缺乏科学性，主要是短期利益为目标的价格驱动型。有些企业虽有一套供应商评价与选择的方法体系，但其评价指标多为主观型、定性型的指标，受人的主观因素影响较大，其努力的方向也是提高自己的利益，而不是改善自己的工作从而实现与供应商的双赢。
那么，在供应商开发、评价与选择的过程中，会有哪些风险？如何有效应对？内部审计师对该项业务进行审计时应关注哪些事项？本文将对此进行简要分析。
风险一：供应商评价指标抽象单一，无法进行定量的比较分析
1、对拟开发的供应商，企业虽制订有“供应商评价表”，表上也有一套评价指标，但其全是诸如“管理制度是否健全”、“管理层水平与能力”、“技术人员素质”、“是否能保证售后质量”等定性的抽象评价指标。评价过程中无法避免人为主观因素的影响，无法对供应商进行具体的定量分析；
2、只选择一家供应商进行表象化、程序化的评价，无法对多家候选供应商进行对比选择；
应对措施：
l、向拟开发的新供应商索取近三年的经审计过或经其他部门审查过的财务报表及纳税申报表、工商执照等资料，从“资本结构”、“流动比率”、“资产负债率”、“销售净利率”、“存货周转率”、“注册资本”、“欠税额”等财务结构、经济指标上进行多年的对比分析，从具体的定量的角度对供应商的营运能力、获利能力、偿债能力、持续经营能力等进行分析评价；
2、选择多家供应商进行多方面的评价，不仅进行“软”环境方面的比较，还要在“硬”指标上进行比较，这样也可建立备选供应商团队。
审计关注事项：
1、询问企业管理层，企业是否制订有供应商的基本选择标准、分类标准并经管理层审批通过；
2、询问供应商评价部门相关人员，评价其是否严格执行企业对供应商开发、选择的规定标准；
3、获取供应商评价表及其附件资料，对新开发的供应商，在“硬”指标上关注其财务结构、经济指标等是否符合健康运营企业的特征，在“软”环境上关注其是否有建立健全的管理制度和管理能力；
4、获取同期同批开发的供应商评价表，分析其被淘汰的原因，关注其是否确实不符合企业合格供应商的规定条件。
风险二：供应商选择依据单一，没有进行比质比价的“多向”选择机制
供应商评价部门对拟开发的供应商进行抽象的评价后，只提供其中的一家供应商的样品由质量管理部进行样品检验；质量管理部也只对供应商评价部门提供的唯一一家供应商的样品进行质检，而不是对多家候选供应商的样品进行品质检验后进行性价对比。某种程度上，只要样品质量符合要求，候选供应商就不存在被淘汰的风险，这样就无法体现“竞争”的原则。
应对措施：
1、供应商评价部门应提供两家或两家以上候选供应商由质量管理部进行样品检验，质量管理部对供应商样品进行品质检验后，在比质比价并进行供货及时性、提前付款的折扣条件等方面的综合考核的基础上，商请供应商评价部门最终确定供应商；
2、对企业需长年采购、且采购量较大、单位采购成本较高的原材料，可考虑经企业管理层集体决策进行供应商优选；
3、对市场竞争激烈、货源充足且质量品质有保证的采购项目可采用公开招、投标方式进行采购。
审计关注事项：
1、询问质量检验部门相关人员，每次选择新供应商时，供应商评价部门提供的候选供应商样品有多少家；是否综合考虑了各方面因素而不是单纯考虑价格因素；
2、获取同期同批开发的供应商的样品检验单，结合供应商评价表、供应商报价单以及正式签订的购销合同等评价供应商的选择是否符合企业选择供应商的原则：
3、询问供应商评价部门及企业管理层，并取得企业对采购项目进行管理的相关文件资料，关注对企业重要的采购项目，是否经企业管理层集体决策或通过公开招、投标方式确定供应商。
风险三：供应商报价时的弄虚作假
1、供应商评价部门根据自身情况，选择有明显差距的两家供应商（如样品质量、送货距离、企业规模等）给质量管理部门进行样品质检或进行报价选择；
2、由两家有关联关系的企业进行报价或投标，造成竞价假象后由其中一家报价较低的企业成为正式供应商；
3、负责供应商报价资料接收的职工可能会向某供应商透露其他竞争供应商的报价，而使该供应商能以微弱的价格优势取胜，造成竞价失实。
应对措施：
1、选择供应商时适当考虑供应商的实际情况，避免选择有明显差距的供应商对同一项目进行采购评价；
2、通过多渠道（网络、报纸、杂志、行业公报等）了解对同一采购项目进行报价竞争的企业之间有无关联关系；
3、同一采购项目的供应商报价资料分别由不同的责任人接收，并在同一时间交由部门负责人签章证实无误后，在考虑性价比的基础上决定供应商及其采购价格；
4、对同一采购项目，规定统一的报价截止日期或统一的报价时间并通知候选供应商；
5、进行供应商价格对比选择时，参考其他途径（网络、报纸、杂志、行业公报等）取得的采购项目的现行价格信息，结合供应商的送货距离，考虑符合企业规格要求和质量标准的采购项目的报价的真实性，防止出现采购项目质价不配比的问题：
6、条件许可的情况下，定期对采购员在不同供应商之间进行轮换。
审计关注事项：
1、询问供应商评价部门员工，在选择候选供应商时的衡量标准，关注其是否尽量避免在有明显差距的供应商之间进行选择；
2、获取企业对供应商报价管理的相关文件和员工的分工安排的规定，关注其是否能在制度上最大程度地保证供应商报价的真实性、公正性；
3、结合候选供应商之间的地理位置和样品质量检验报告，参考其他途径所获得的信息，对比其报价，判断其之间是否有关联关系或其他异常的情况。
风险四：采购计划不适当、采购量和采购规格在不同供应商之间的分配不适当
1、计划采购量不适当，未考虑生产计划的需求、未考虑仓储设施条件、未考虑计划采购项目的未来价格走势；
2、采购计划和采购规格在供应商间分配不当，向自己喜好的但供应能力可能不足的供应商多分配采购计划或采购规格；
应对措施：
1、严格按生产计划并考虑未来价格走势，经生产管理部门负责人审批计划采购量后进行适时采购；
2、分解采购计划时，考虑供应商的供货能力、以往的供货表现、供货规格与生产需求规格的最符合化，防止因需对其进行初步加工（如切割、焊接）而耗时费力影响生产进程；
3、对于零星物品的采购，一般授权直接采购，但应形成由独立人员进行的抽样暗访制度。
审计关注事项：
1、获取采购计划申请单，关注其是否经生产管理部门、实物管理部门负责人审批确认：
2、询问生产部门负责人，每批次实际采购的品种、规格是否最大程度地符合生产所需的品种、规格；
3、询问企业管理层，是否制订同批次同品种采购量在不同供应商之间的分解比例计划，取得同批次同品种采购计划分解表，关注其是否符合管理层制订的分解计划；
4、获取若干张采购发票，关注其是否是从经企业管理层批准的合格供应商名单中进行的采购；
风险五：后期批次采购价格的调整
对之前已确定的供应商及采购价格，如遇市场价格上扬，供应商肯定会提出并协商再次供货的结算价格；但如遇市场价格下降，供应商可能不会主动告知采购企业，如采购企业不能及时掌握此相关价格信息，则企业可能会负担高额的采购成本，从而给企业带来损失。
应对措施：
1、通过多渠道（网络、报刊、杂志、电视、广播、行业公报、供应商提供和供应商的竞争对手披露等）及时了解与本企业采购项目相关的价格市场行情；
2、视市场行情波动幅度及频率，每月定期或不定期由相关部门向企业管理层提供企业主要采购项目的即时市场价格与企业之前已确定的采购价格的对比信息，供管理层参考并及时与供应商协商对再次采购价格进行调整；
3、将采购项目的定价权与供应商的选择权分设在不同的部门，或由不同的人员担当，以相互牵制。
审计关注事项：
1、询问采购部门相关人员，对采购项目市场价格的波动是否进行适时的监控；
2、获取不同时期的采购凭证，关注采购凭证上的采购价格与当时的市场价格是否大致相符；如差异较大，应调查原因；
3、询问企业管理层，是否建立了采购定价权与供应商选择权的部门或人员分工制，获取相关规定，关注其是否有利于互相监督。
风险六：没有建立对供应商的回访制度
作为本企业生产原料的供应方，有必要至少每年对供应商进行一次回访：
1、可与供应商增加交流、沟通的机会并可及时掌握相关市场信息；
2、可及时了解供应商的现时生产情况并重新评价其对本企业采购需求的供应能力；
3、可以从侧面了解本企业相关部门及工作人员的情况，以便及时改进本企业相关部门的工作；
应对措施：
1、建立供应商回访评价小组，由供应商交货期限管理部门、质量检验部门、生产管理部门、原材料使用部门、原材料仓库及其他相关部门至少每年对供应商进行评分考核；
2、将供应商按回访考核情况分为优秀、合格、次级、不合格等几个等级，并及时更新《优秀／合格供货商目录》并报企业企业管理层审核批准；
3、请供应商对本企业相关部门的工作进行真实、客观地评价，并结合企业内部的评价情况对相关部门的工作进行调整、改进。
审计关注事项：
1、询问企业管理层，是否建立了供应商定期回访制度并有效执行；
2、获取供应商回访评价表，关注其是否客观、真实地对供应商的供货能力、供货质量、供货期限、将来可预期期间的持续供货能力进行评价；
3、获取更新后的《优秀／合格供货商目录》，关注其是否报经企业管理层审批确认。