联邦快递的员工管理，本文主要内容关键词为：联邦快递论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
联邦快递(FedEx)公司的服务范围涵盖占全球国民生产总值90％的区域，能在24到48个小时之内，提供门到门、代为清关的国际快递服务。联邦快递连续多年被《财富》杂志评选为“100家最优秀雇主”，连续三年被评选为“美国10家最受推崇公司”。
“员工——服务——利润”原则
联邦快递在全球拥有超过24万名员工，在管理这支庞大的，来自不同文化背景的员工队伍时，考虑文化的差异无疑非常重要。语言、文化习惯、程序和工作理念等等因素对于一个跨国企业来说都可能成为巨大的障碍。联邦快递有自己的大文化，同时也有各种局域文化。在超级中心站，它的文化在于其时间观念；而在软件开发实验室和后勤服务部门，它们的文化则在于创新和创意；在一线现场，它强调的是顾客满意的企业文化。联邦快递在雇主员工管理方面所获得的成绩，主要应该归功于公司所坚持的“员工——服务——利润”原则。公司认为，员工的发展是企业获成功的关键，员工是最为重要的资源。
“员工——服务——利润”文化的内涵是：如果公司关心自己的员工，他们就能为客户提供高品质的服务，而满意度高的客户能带给公司更多的业务，从而带来效益。这份效益又分享给自己的员工，从而形成了一个循环。这个良性循环的过程，创造了员工、客户和公司之间的三赢局面。公司的员工——服务——利润哲学从真正意义上将员工团结在了一起，保证公司的准则、最重要的原则和最佳的经验能得到发扬。在联邦快递，它们包括了正直、诚信、开放、辅导、信任、关怀，联邦快递的价值观正是与这些对于人而言非常重要的因素紧密相连，从而将员工紧密团结在了一起。公司正是在这样的经营理念的指导下，对员工进行管理，使他们热爱自己的工作，在工作中实现自我的价值，为客户提供优质的服务，做到“使命必达”。这套哲学已经帮助公司改进了快递业务运营的有效性，也是公司之所以能成功地成为世界上最大的国际航空快递公司的主要原因。正如负责美国和加拿大业务的高级副总裁马丽指出的：“我们的文化之所以有效，是因为它与我们的宗旨紧密相连，即提供优秀品质服务顾客。”
员工发展无极限
联邦快递拥有一个发展员工、使员工实现最高潜能的优良传统。公司提供员工“终身学习环境”，鼓励他们获得职业的进步，并提供员工大量的培训机会。
根据员工在联邦快递的职业发展阶段，公司员工提供一系列针对性的培训：1.入职培训。帮助员工了解联邦快递的结构、政策，尤其是企业文化。进入公司之后每个人都要进行岗前培训，即使是递送员，至少也要有40个小时的上岗培训。他们还为所有与客户接触的员工提供为期6个星期的计划性的集中的新雇员技巧培训。2.操作培训。它是由高级经理负责的在职培训与辅导，包含了各种软性技能的培训，旨在帮助员工提高与客户沟通的效率和能力。为了跟上变化的节奏，联邦快递所有的递送员都要经历一年2次的在线测评。3.管理培训生的发展计划。比如“金子计划”，它能提供给员工更多机会加入管理层。管理培训的内容包括强制集中的管理技能培训；操作站操作管理培训，口岸操作管理培训，应用性个人技能管理培训以及领导力培训。
联邦快递还拥有经理培训计划，在公司内部推选出高管理潜质的经理人，在15个月内轮岗到公司不同的部门完成项目，使他们有机会与各个部门学习、合作，了解公司业务、开拓视野、拓展和掌握各领域知识与管理方法。经理人也通过这种培训增加了自己的实力，以便日后能在公司担任更重要的工作。1.海外培训：这对他们增加建立全球工作网络的能力，了解联邦快递各个分部的本土特点与经验，开拓他们的全球化的视野而言很有帮助。2.在线培训：员工可以通过联邦快递专用的互联网(FXTV)提供网络的互动培训，员工可以接触超过500个课程，比如制定战略计划、变革管理、满意度与价值观、项目管理、标杆基准建立等。联邦快递提供给员工如此之多的培训内容，使员工每年获得大约50个小时的培训，管理和专业员工一年的培训大约是40个小时。
联邦快递把工作看作是一个终身学习的过程，在这个过程中，总是会经历停滞的时候，有时候学习到一些新事物又会变得很兴奋，但是再过一段时间又会觉得好像该学的都学完了、没有什么可学习的，又会觉得自己被困住了。所以，公司内部有很多课程，即使是学习过、拿过证照的课程，也可以再上，温故知新。他们也鼓励员工到企业外面学习，每年给予每位员工2500美元的教育补助。
双向沟通无障碍
联邦快递的企业文化就是鼓励开放和双向交流。作为管理者，只有他是真心从公司利益和关怀员工、发展员工的角度出发，他才能坚持公平、公正和平等地对待员工，积极与员工沟通。最重要的是，员工认为双向交流和辅导能帮助他们改进工作。因此，联邦快递的管理者需要真心地、认真地倾听员工，对他们做出及时反应，并将最终的决定通过交流的方式传达给他们。为了使公司全球统一的价值观与文化能在各地推行和分享，主管需要通过与员工广泛的交流，通过体系和制度来保障沟通的有效性，并通过管理人员的表率作用，使员工认同和接受公司的价值观。
在沟通形式上，联邦快递有自己特有的形式，来促进管理层与员工之间的双向交流。如：1.调查——反馈——行动。每年都会进行一次员工对公司、对经理的调研，员工通过问卷去评估他的经理，为他的经理打分，有了分数后，再要求经理跟员工坐下来谈，到底问题在哪里，发现问题后，要有具体的行动改善环境，经理未来能不能够提拔，这个分数很关键。2.公平对待程序。这是一套完善的投诉机制。比如员工有不满意，他可以先向他的上级投诉，而上级必须在10日之内给予他书面形式的回答。如果这位员工还是不满意，他还可越级投诉，而每一位接到投诉的管理者都必须在规定的时间内做出书面答复。此外，对员工感到不满意的事情，管理者也可开研讨会来讨论。公司还有高阶主管直接与第一线员工沟通的大型聚会、有鼓励员工直接走到高阶主管办公室向主管反映意见的“开门”政策，一对一的不考虑层级的例会、企业内部网和工作团队会议等措施来鼓励和促进管理层与普通员工之间的交流与沟通。而且，每隔90天就会做一次调查回馈行动，把员工对工作的感受反映给主管。有了这样的双向沟通文化，主管很容易掌握部属的工作情绪。一旦发现部属工作情绪低落，主管们会立刻采取行动，找部属一起坐下来，一对一的把话谈开来，一起把原因找出来。
公司认为，如果员工不知道关于企业的未来走向的信息，觉得自己的意见没有被充分沟通，或是没有足够的机会表达自己的想法。有些员工是有自己的想法的，但是有时候有想法却没有与管理阶层讨论的机会，就会觉得受挫。所以，联邦快递十分注意各阶层之间的无障碍沟通，而且沟通之后还要采取行动。有的企业虽然有很多沟通，但是并没有记录下来、也没有进一步采取行动，员工就会觉得不管自己有什么想法、表达什么意见一点也不重要，反正根本不会有任何改变。公司对于沟通是很认真看待的，即使是听来简单的事，主管也不是只倾听完就算了，还必须要记录下来，接下来看能如何改善、解决问题。
总之，联邦快递努力为大家创造一个宽松、民主、和谐的沟通与交流氛围，使每一个员工能开开心心工作，保持愉快的心情，更好地服务于顾客。
激励胜于控制
联邦快递认为，客户的满意取决于一线员工所提供的劳动和服务，只有员工满意才能赢得客户的满意，而员工的工作质量、绩效的高低与员工对工作的满意度直接相关。员工付出的是工作表现、工作责任、工作时间和工作绩效，你能给予的是金钱和非金钱的回报即对员工的激励，这其中的关键就是：提高收入、工作保障、良好的工作环境、尊重、个人成长、升迁。
联邦快递拥有不同的报酬计划，以此来肯定员工所作出的贡献。这也是基于公司的员工——服务——利润理念。公司认为，如果员工都能关心我们的客户，这才能带来效益和利润。为此公司制定了多项激励制度。比如，合理化建议奖，无论是联邦快递的员工还是客户，凡向联邦快递提交合理化建议并被采纳的都能得到不同程度的奖励。“真心大使”奖，自2003年9月在中国区启动，其目的是通过客户对员工表现的反馈来评选和奖励杰出员工，以此激励所有员工更加努力，不断提高能力与自我要求，使工作达到更高目标，为公司的客户提供更好的快递服务。此外，还开展了“每月最佳递送员”计划，这个计划的目标是对杰出的递送员给予肯定，肯定他们为了提高客户服务质量所付出的额外的努力。“微笑奖”肯定了那些杰出的、为提供优质客户服务而付出了额外努力的员工。不是所有的报酬都是以奖金和物质方式给出的，换句话说，员工所收获的不仅是物质奖励，还有公司对他们工作的认可，他们自己对自己工作和公司的认可。而这其中很多收获是难以用金钱来衡量的。同时，联邦快递的福利计划也是外界认为联邦快递是最佳雇主的原因之一。公司在职、兼职和长期的员工都提供人身保险、退休金、医疗保险、学费补助等。同时还有一项很特别的福利，最幸运的联邦快递的员工可以以他孩子的名字为联邦快递的一架飞机命名。他孩子的名字将会出现在飞机的机头部位。
公司也为个人发展提供了广阔的空间。联邦快递的管理者当中，91％都是从内部提拔的。如果公司有职位空缺，会首先在公司内部公开，觉得适合这个职位的人都可以来应聘，由招人部门的主管组织人力资源部门的人组成一个小组来招聘，整个选拔过程透明度很高。有从速递员升上来做经理的，有客户服务代表做经理的，有工程师升到工程经理的，有一线的财务人员做财务经理的。最近的例子是有两个速递员升为了“安全专家”。