非股权安排与公司治理模式创新——以南通中远川崎船舶工程有限公司为例，本文主要内容关键词为：南通论文,为例论文,工程有限公司论文,股权论文,公司治理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
南通中远川崎船舶工程有限公司是中远集团旗下第一家以船舶制造为主营业务的合资企业，注册资本14亿元，投资总额36亿元，中日双方各占50％的股份。公司成立10年来取得了令人瞩目的成就，在造船界声名鹊起，奠定了世界上最具竞争力的船厂地位。其独树一帜、严密有序的内部管理模式和技术水平成为国内同行竞相效仿和学习的对象，而恰当的治理结构，注重实效的非股权安排更是标新立异，内涵博大，堪称当代公司治理创新的典范。该公司决策者们在这一领域的积极探索必将对完善现代企业制度、丰富公司治理理论产生重大影响。
一、特殊的治理权对等安排
公司中外投资方中远集团和川崎重工均为世界著名企业，实力雄厚，在各自领域都有独树一帜的特色。尽管双方在合资谈判之初就持股比例存在分歧，但随着谈判的深入，双方发现只有建立平等的协商机制，对子公司的治理意见才能都得到充分表达，一股独大必然影响另一方的积极性。最后决定各占50％的股份，并通过合同和章程规定了与其他公司不同的治理结构：如董事会成员人数为偶数，双方各委派4名董事；董事长、副董事长由中日双方轮流担任；董事长与总经理不得同时由一方委派，四年为一届；独创的三公司会议治理模式；纪委代行监事会监督职能等。
根据《公司法》和《中外合资企业法》的规定，有限责任公司设董事会，其成员为三人至十三人。法律对董事人数偏向奇数，目的是在各方意见不能一致时，实施少数服从多数的投票方式。一般来讲，这是令许多企业得以正常运转的有效方式，但消极因素在于：长此下去，董事偏少的一方将失去参与治理的兴趣，导致合作的不快，最终使双方的利益受损。南通中远川崎公司投资方打破常规，委派对等人数的董事，使充分协商机制的形成具备了基本条件。
南通中远川崎船舶工程有限公司的正、副董事长平时都不在公司履行职务，无论哪一方委派董事长都不会使公司既定的方针发生改变，因此，轮流委派董事长只是体现双方地位的平等，对公司运营并无实质影响。
南开大学李维安教授和他的课题组对合资企业治理结构进行调查时，认为外方并不看重董事长的职位而特别注重公司经营权即总经理职位的取得，其实，中方又何尝不是?矛盾也因此而产生。然而，早在1995年，中日股东为设立南通中远川崎公司进行谈判时就已经圆满地解决了这一难题，即经营权在任何时候都不归任何一方单独控制。具体做法是在总经理之外设立常务副总经理。总经理、常务副总经理也由中日双方轮流委派，并且都是董事会成员，获得董事会相同的授权。
除中日双方每年召开的董事会外，中远集团、川崎重工、南通中远川崎公司还定期召开三公司会议，共同商讨治理和管理南通中远川崎公司的有关事宜。这种创造性的治理模式将企业从被动接受治理变为主动参与治理。凭借自身的条件，在公司治理问题上以平等的地位与投资者共同商讨对自己进行治理的内容和规则，在中国合资企业里是绝无仅有的。
从组织机构和人员配置来看，南通中远川崎公司共有九大部门，各部门正副职负责人均由中日双方各自委派。虽有正副之分，但权力基本相同，履行职务时也必须充分协商而后作出决定。
此外，公司纪委领导下成立独立的公司律师执业机构、审计机构，从党务、法律和审计角度对公司的各项经营活动进行全方位监控，无论中方还是日方都要受到相同的监督，有效防止了职务违法和犯罪，消除了监事会缺位带来的不良后果。
二、治理权对等安排的作用
尽管中日双方的董事及公司管理人员代表的利益集团不同，但因存在着有效的制衡机制，任何一方都无法独自作出侵害公司或对方的经营决策，必须通过充分协商，选择对公司有利的决策或各方都可以接受的方案，在为企业带来更多的效益的前提下为股东带来更多的利益。目的的一致性使他们达成共识：即股东利益最大化的基础是公司效益最大化。股权平衡的治理结构以及经营权对等的掌控体系成功地解决了内部人控制的代理问题。
也曾经有人对这种协商机制提出批评，认为这是最没有效力的治理模式，会导致双方的扯皮。事实上，各关键部门的正副负责人乃至总经理和常务副总经理对职责范围内事项必须在上级或董事会规定的时限之内作出决定或达成一致，否则要共同承担不利的后果，这就从制度上保证了治理的效率。
除股东利益一致外，南通中远川崎公司股东和经理阶层也具有利益一致性。一般来讲，在无有效监督机制的情况下，代理人极有可能利用信息不对称侵害委托人的利益，即通常所说的代理问题。但由于南通中远川崎公司机构监督和制度监督非常严密，每一个重要职权都由双方共同控制，信息对称，没有独断或舞弊的可能。经理阶层利益的实现惟有依赖于公司收益的增加，与股东利益保持了一致。经理阶层肩负为提高股东收益而不断提高企业效益的责任；股东因此也给予经理阶层更广泛的权利，真正体现了权责对应。
三、非股权治理的基础
双方作为国际性的大型企业集团，拥有并支配着为子公司或合作企业所需的资源，这些资源如果能对公司的治理活动产生直接或间接影响，我们可以称其为治理效用资产。由于股权平衡决定的治理结构令双方股东的股权因素对控制权的影响力抵消归零，各自拥有丰富的治理效用资产为双方进行非股权安排奠定了基础。
首先，在控制权的完整性方面，中远川崎公司任何一方股东不能够完整地控制某种决策资源，对于自有治理效用资产的运用也要充分尊重对方和子公司的意见，从而决定了任何治理职能对双方都是对等的。
其次，双方股东经营重点和成长历史背景的不同，潜在竞争关系涉及的范围较少，主要是合作。
第三，双方从一开始就构建了预防控制权相争的组织体系，防止子公司因母公司合作关系的不稳定或机会主义行为受到不良影响。
第四，双方规定了解决争端的协商机制，并且给予子公司在解决母公司之间的争端中有充分的发言权。
公司的发展是动态的，静态的股权治理结构必然不能满足企业动态的发展需要。况且，股东之间的治理观点也不可能在任何时期都保持一致。一方通过提供治理效用资产的方式进行非股权安排，引起控制权的变动与不均衡分布，就可以取得某一时期或某个事项的决定权。从单方来看，控制权是围绕着治理效用资产提供程度的不同在一定区间内上下波动。如图1所示。
图1 非股权安排作用下的控制权波动
图1中，X、Y轴表示双方股东控制权大小，OM线斜率为1，代表双方控制权处于均衡状态，曲线N体现出因治理效用资产提供程度的不同，在一定范围内控制权围绕着均衡线上下波动。
双方治理效用资产的提供能力大致相等、股东目标除了合资外还有更广泛的合作，一方有限度地突破治理权均衡导致控制权分布的临时不均必然会刺激另一方提供治理效用资产，以恢复治理权均衡的状态。
四、中远集团与川崎重工治理权动态均衡分析
(一)公司治理的动态性
从南通中远川崎公司内部治理结构上来看，由于中日双方通过组织上的制衡，实现了正常的治理。任何一方都不必担心出现代理问题或发生自身利益受到合作方侵害的情况，但这只是从静态角度分析公司治理的有效性。每个企业所处的经营环境和经营条件都是动态变化的，能够引起公司战略调整的客观因素包括：外部市场因素、技术、原材料价格、人员素质、资金状况、生产效率、生产能力、竞争者的实力、区域因素、东道国的政治因素，等等。这些因素的变动将会直接导致公司战略调整，而利益最大化是公司战略调整的最终目的。因此，对公司的治理就不能局限于静态的公司治理结构，必须考虑动态的因素。中远川崎公司在治理结构既定、双方控制权均衡的条件下，如果股东治理意见相左，为了实现自己的意图，必然会利用各种条件进行谈判，这正是运用非股权因素进行治理的过程，即动态治理。
(二)治理权均衡与治理动态性矛盾的产生与解决南通中远川崎公司的战略决策，除了由内部管理机构根据客观因素的变化制定方案，自下而上提交经营层乃至董事会讨论外，双方投资者还会根据各自发展需要制订方案，提交董事会研究。由于不可避免地存在利益上的冲突，董事往往会在决策意见上出现分歧。因股权对等，决策能力的平衡性导致分歧无法解决，就产生了治理权均衡与治理动态性的矛盾。
既然公司治理中存在这样的矛盾，就必须通过某种方式打破治理权的均衡，使决策的天平临时向一方倾斜，前提是这种失衡不能侵害对方或子公司的长远利益，而且要使企业获得发展的内在动力，最终使双方股东受益。尽管有充分的协商机制，但在利益冲突的情况下，协商就意味着一方要承担损失。股东在特定条件下要求子公司接受自己的单方意见，如何取得对方的认可呢?最好的办法就是通过提供治理效用资产的非股权安排打破平衡，从而实现单方的治理意图。只要子公司能获得进一步发展的资源，在对企业有利的情况下，一方会通过董事会或总经理(常务副总经理)认可对方一定程度的治理意见，并在实施中给予支持。股东突破治理权平衡，实现单方治理意图不外乎有以下几种方式：
一是通过交换方式为子公司取得对方的治理效用资产。当一方不愿意提供而子公司又迫切需要某种资源时，另一方通过提供其所拥有的治理效用资产换取对方的资源。比如，随着国际货运市场的兴旺，造船业全线飘红，中国沿海沿江许多地方都有大型造船项目上马。在产品战略的制定上，中方希望子公司能够设计、建造的船舶类型多多益善，一方面，自己订购船舶将不再受制于国内外其他的船厂，另一方面合营公司也可以及时调整产品结构，应对市场的变化。而日方则担心各种新船型的建造技术万一被泄露并迅速普及，加上中国又有着优质廉价的劳动力，将会产生一大批强有力的竞争对手而减少自己的市场份额，所以只希望提供有限的几种高新技术船型。为解决矛盾，中方主动向公司提供不同类别的新船市场支持，承诺凡是公司建造的首制新船型将优先订购；如果向国外订购新型船舶时，优先向川崎重工订购，但超过一艘以上的，至少有一艘必须分包给南通中远川崎公司建造。这样做的结果是：川崎重工获得了订单承诺，中选集团拥有了稳定可靠的船舶建造基地，子公司同时获得了技术和市场两种治理效用资产，成为最大的受益者。
二是直接提供治理效用资产。直接提供治理效用资产包括两种途径，一种是直接向子公司提供，从而换取特别发言权，另一种是向合作对方提供，从而换得对方的认同。后者是股东之间的交易，直接获利者是股东而不是子公司。因此，从理论上讲，不能排除股东合谋，侵害公司利益的可能。由于南通中远川崎公司经营层拥有董事会的席位，在涉及企业重大问题上有权从企业的角度提出不同意见。况且，三公司会议制度的存在，也从体制上杜绝了股东合谋侵害子公司利益的可能性。
三是构建利益统一体。造船业是技术、劳动力、资金密集型产业。就流动资金而言，单靠双方投资是远远不够的，必须向境内外大量融资。中远集团为帮助解决这一问题，首先为公司提供担保，在国内相关银行取得融资。这时，平衡被打破，中远集团在融资行的选择、融资期限、利率等方面获得主动，对子公司财务活动的控制权增强。川崎重工为了恢复平衡，为公司从境外贷款提供担保。双方股东为了分散风险，约定如果一方担保，另一方将提供反担保，从而形成了利益统一体。因为有了双重担保，银行风险降低，加上技术领先，国内外银行纷纷视南通中远川崎公司为优质客户，前来联系合作事宜。
一方提供的治理效用资产使得双方在治理控制权上的平衡被打破会产生两种后果(包括对公司的和对股东的)：为单一或短暂的治理目的而打破平衡的，公司取得了治理效用资产后不会影响另一方的治理权，当该方治理目的实现或进行单方治理的依据不存在时，双方在治理中的平衡会自动恢复。如果一方提供的治理效用资产对打破治理平衡产生了长期性的后果，为了求得平衡另一方必须及时提供相应等量的治理效用资产。但无论哪种情况，子公司都能从股东处获得治理效用资产，不断增强企业的竞争力。
五、南通中远川崎公司治理有效性分析
作为两家大型跨国公司的子公司，南通中远川崎船舶工程有限公司将其所具有的或可利用的技术优势、人才资源优势、组织管理优势、市场信息优势、海内外融资优势和营销网络优势通过融合，形成了两家母公司都不具有整体优势，这种优势不是子公司对两家母公司治理效用资产简单的代际传承，而是发生了整合与突变，通过突变形成的就是该公司的特定优势。
这种特定优势已经构成南通中远川崎公司的核心竞争力，使其在竞争中始终保持有利地位，主要有以下几个方面：
首先，独有的市场营销渠道。中国远洋运输(集团)总公司是全球最大的船东之一，其本身的需求能对船舶市场产生重大影响。川崎重工作为大型的造船集团，在一个多世纪的发展中，业已形成了一个全球性的、高效完善的营销网络，其信息资源可资子公司共享，为其开拓市场提供了良好的条件。
目前，南通中远川崎公司的船东已遍及除本国外的亚欧各地，诸如日本、新加坡、法国、希腊、土耳其、中国香港等国家和地区。
其次，造船生产技术优势。川崎重工运用“一个世纪的造船经验”，能够建造并修理所有种类的船舶。南通中远川崎公司从船厂布置、车间设置、生产流程、计划进度安排，一直到现场基础管理、文明生产均全盘移植了川崎重工的造船技术及相关的生产管理模式，更重要的是在全面吸收的基础上逐步创新，在实践中取得了良好的效果。南通中远川崎公司精湛的造船技术为其迅速步入世界先进造船企业行列提供了坚强的后盾。
第三，资金优势。中远集团拥有独立的财务公司，川崎重工是日本十大财团之一。两大集团经济实力雄厚，在各自国内及国际上都享有极高的声誉。基于这样的条件，南通中远川崎公司无论是固定资产投资还是生产运营方面，所需要的资金均能得到有效保证。
第四，人力资源优势。科学技术是第一生产力，掌握并能熟练运用技术和管理技能的人才是企业最重要的资源。南通中远川崎公司引进、培养了一支高素质的员工队伍。管理人员及工程技术人员以本科、研究生为主；技术工人均为中、高级熟练工。队伍结构合理、文化程度高、业务素质强，比国内同行业从业人员在年龄、素质结构等方面有着明显的优势。大批员工赴日研修造船技术以及日方专家来南通中远川崎公司指导生产，使员工在造船技术和管理水平上不断地提高。高素质的员工队伍成为南通中远川崎公司在造船业界驰骋纵横、百战百胜的利器。
第五，产品结构优势。南通中远川崎公司为避免低层次的竞争，始终以高技术、高附加值的产品作为自己的主攻对象，开业第二年即以生产第五代5400TEU大型集装箱船名噪一时，不久又批量建造了被誉为“海上巨无霸”的30万吨VLCC超大型油轮。现在正在开发及今后即将开发的新产品均以国际船舶市场高端产品为目标，如30万吨矿砂船、SUEZMAX油轮、170BC散装货轮、各种类型的FPSO(浮式海上石油生产贮藏船)、大型LNG液化天然气运输船等。这些产品无论在国内亦或是在国际市场均具有极大的需求，由于制造要求高、难度大、竞争对手相对较少，公司在造船界的比较优势可以充分彰显。
六、结论
南通中远川崎船舶工程有限公司特定优势的形成与公司治理模式的创新有着必然的联系，这种创新是公司治理实践中的有益探索，成功地解决了一些困扰企业界和学术界多年的问题。作为企业的治理主体，股东应充分认知自己所拥有的资源和优势，适时将其转化为治理效用资产并在公司治理中发挥作用，不但可以在股权治理之外寻求更多的发言权，还有利于子公司获得更多的资源。子公司也应当充分利用投资者的治理效用资产，通过融合与突变，形成自身独有的不可分割的特定优势，通过良好的运营为投资者带来可观的回报，从而实现公司治理的最终目标。
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