并购企业人力资源整合的五大误区，本文主要内容关键词为：五大论文,误区论文,企业人力资源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
并购是指在市场经济环境下，企业通过产权交易的行为获取其他企业的全部或部分产权。企业并购过程中往往涉及到技术和知识的转移，而企业员工又是技术和知识的直接拥有者。美国贝恩咨询公司一份有关失败并购企业的调查表明，有80%的失败发生在企业并购后的1～3年整合期内。SHRM（美国人力资源管理协会）调查发现，五大导致企业并购失败的因素，有三项与人力资源有关：员工积极性、文化冲突、核心人员流失。企业并购是一个系统工程，有效的人力资源整合并不能绝对促进企业并购的顺利实现，但失败的人力资源整合必然导致企业产生巨大的并购风险。目前，已有越来越多的并购企业认识到人力资源整合对提升企业核心竞争能力的作用，但是在人力资源整合过程中，仍存在一些普遍性的问题。全面分析并购企业人力资源整合的误区，有助于为优化并购企业人力资源管理提供现实参考。 一、并购前不进行文化兼容性调查 并购企业在并购实施之前，一般会进行企业规模、财务状况、人员情况、技术现状等方面的调查，但是这些调查多属于显性层面，隐性层面的文化兼容性调查却容易被忽视。并购企业中文化的不兼容一样会导致巨大的并购风险，甚至像产品和市场不兼容一样导致并购失败。管理大师德鲁克指出，并购企业欲实现组织管理目标的高效渗透，应向成功的多元化经营企业看齐，即打造共同的“企业文化理念”。库珀斯-莱布兰会计师事务所（Coopers&Lybrand）通过调查100家并购失败的公司发现，有83%的企业管理者认为，企业文化的差异是造成并购失败的重要因素。 企业中常见的组织文化类型有四种形式：一是力量型企业文化，强调决策者个人的意志；二是角色型企业文化，重视执行正式的标准和程序；三是成就型企业文化，强调组织精神和个人自主性的发挥；四是个人型企业文化，注重培养员工的个性。 不同组织文化类型之间的整合会产生不同结果，而相同文化类型企业的人力资源整合也并非能取得预计效果。例如，力量型企业与角色型企业进行人力资源整合，一方面有助于贯彻决策者的个人意志，另一方面又能强化企业的执行力。但个人型企业与任务型企业进行人力资源整合，往往会激化个人与组织之间的矛盾，甚至造成巨大的风险后果。 与国外企业相比，我国企业在并购过程中，很少考虑到企业之间的文化兼容性。绿盟科技2014年以4.98亿元的价格收购了北京亿赛通科技公司，但由于两个企业文化差异较大，造成了人员队伍的不稳定，截止到2015年上半年，绿盟科技旗下的北京亿赛通科技发展有限公司净利润同比亏损为1887.84万元。 二、缺少挽留核心人力资源的规划 目前，核心人力资源已逐渐取代资金、技术等资源，成为企业竞争的关键因素。企业技术人员和团队核心人员是企业的核心人力资源，在企业并购中应当成为主要的挽留对象。 技术人员是企业软实力的重要组成部分，是企业生产技术攻坚的核心人员，通过对技术人员的衡量，企业能正确评估自身在同行业中处于何种技术地位。企业并购实践中，一些企业未制定系统的方案挽留技术人员，造成了企业整体技术能力下降、产品质量下滑等一系列问题。 目前，很多企业为了强化执行力和凝聚力，多采用团队式的组织或管理方式。其中团队核心人员是团队的灵魂人物，具体负责协调团队员工和落实企业战略规划，团队核心人员的流失不仅会直接影响企业的经验管理，还会导致团队员工人心涣散，甚至会带动其他优秀员工大规模流失。实践中，一些企业无视团队核心人员的流失，后期花费很大时间和精力培育新的核心人员，造成了严重的资金浪费；一些团队核心人员在离职之时带走了之前的客户关系网络，为企业后期市场的拓展带来重大瓶颈；部分企业团队核心人员离职后将商业机密透露给企业的竞争对手，致使企业出现巨大市场竞争风险。 企业的核心竞争力突出表现在核心人力资源方面，而技术人员和团队核心人员又是企业核心人力资源的基础。很多并购企业也认识到了核心人力资源的作用，但很少有企业专门针对这些人制定人力资源调整方案。例如：一些并购企业单凭被并购企业高管的评语决定是否挽留相关技术人员；一些企业习惯听取专业评估机构的意见，却不根据公司实际制定技术人员评估标准；部分企业未区别技术人员的去留方案与普通员工去留方案。 三、裁员方面的误区 企业并购过程中常见的裁员问题主要表现在两个方面：一是不能科学地确定裁员对象；二是裁员操作过程不当。 一般而言，以下四类人员应被企业确定为首要裁员对象：部门冗员；工作能力低下人员；恶意阻碍企业合并人员；工作积极性不高人员。企业根据并购后的实际状况确定裁员范围及划定裁员人数，是对企业裁员的基本要求。但是，我国诸多并购企业的裁员过程中，制定的裁员标准过于随意和笼统。例如，部分企业采取“一刀切”的裁员标准，规定年龄超过多少岁的一律下岗；部分企业采取“自愿式”的裁员标准，规定愿意接受企业条件的员工都可留下，这些误区造成企业优秀员工的外流。 很多企业认为，裁员的目的是减少企业开支，进而提升企业的效益。如果留下来的员工无法保持对企业的信任和忠诚，势必在今后的工作中产生怠倦或应付心理，而裁员过程中的操作不当又极易造成留下来的员工产生消极心理，进而对企业发展产生消极的影响。 裁员过程是一个统筹规划、科学推进的过程。具体裁员时要充分注意以下问题：对于蓄意阻碍企业合并的员工，予以坚决辞退；尽可能采用转岗、培训的方式安排并购企业员工，实在无替代办法之时再考虑裁员；正式裁员前明确告知员工裁员标准、对象范围，并坚持信息公开：并购企业采用内部招聘制，将未达到应聘要求者确定为裁员范围；按照相关法律规定，对裁撤员工进行补偿。 实践中，并购企业在裁员中对这些问题很少重视，引发了被裁减员工的愤怒。更有甚者，一些企业在裁减过程中未给予员工适当的补偿，被员工诉诸法律，对企业形象造成了不良的影响。 四、以慢速整合来促进双方的融合 目前很多并购企业喜欢用慢速的整合方式，认为只有花一段时间了解被并购企业的经营管理和人员现状，才能制定出更具针对性的人力资源整合规划。同时，对被并购企业员工而言，也给予了他们充足的适应时间。基于这一考虑，并购企业在并购后除了做出一些必要的措施调整之外，对被并购企业的人事管理报以“不作为”态度，这种“萧规曹随”式的人力资源整合策略看似很好，实则存在很大的隐患。 首先，被并购企业之所以会被一些企业收购，至少证明企业在人事管理中仍有很大的不足之处，采用缓慢式的人力资源整合策略，会造成不良的人力资源问题继续存在甚至蔓延；其次，并购企业的错误决策在快速整合时会充分显现，而在慢速整合过程中，可能造成一些错误决策积重难返；第三，企业并购成为既成事实之后，被并购企业员工一般会产生巨大的心理压力，固然会有一些员工因争取到留下来的机会而积极工作，但这并不表明他们对企业存在实际的忠诚。而从员工个人的心理而言，他们更希望并购企业早日做出人力调整，这样即便自己被裁撤，也能安心去其他企业谋职；最后，慢速的人力资源整合造成并购企业战略实施滞后。人力资源是企业生产运营的核心要素，其是否稳定涉及到了企业的整体战略规划，慢速式的整合无法在短时间内优化被并购企业的人力资源现状，同时也不能使被并购企业员工与企业战略保持高度一致。综合而言，采用快速式的人力资源整合，能够达到一种“快刀斩乱麻”的目的，因而也更具优势。 五、仅凭被并购公司的业绩决定其高层主管的去留 被并购企业高层管理人员对企业经营状况非常了解，且已具有作为高层管理人员的能力。通常情况下，并购企业在并购前没有足够的人员储备，往往会任用被并购企业的高层管理人员继续担任管理者。 实践表明，这一策略对暂时稳定被并购企业的员工情绪和管理秩序都有积极的作用。但一些并购企业计划对高层管理人员进行调整之时，却往往会陷入“业绩论”的误区，即被并购企业业绩好的高层管理人员留下，反之则不录用。实际上，这种“业绩论”有很大弊端，原因如下：被并购企业良好的经济收入表现与宏观经济形势有很大关系，不代表高层管理人员在经济不景气时也能带领企业创收；企业良好的经营业绩可能是管理者短视行为的作用，如大幅度减少员工培训资金、采用不正当竞争策略等；企业良好的经济效益除了与经营者管理有关之外，还与企业长期文化背景、企业性质、企业员工有密切关联；企业经营数据在某些情况下可能存在失真。实际人力资源整合中，一些企业合并采用此种方式产生了严重的后果。例如，A企业属于国有垄断性企业，企业业绩一直处于正增长。B企业收购A企业之时，几乎全部留任了A企业高层管理人员。企业并购后经营环境和经营策略都出现重大变化，但A企业高层管理人员仍然坚守已有企业行为，造成企业经营业绩出现大幅度下滑。 总之，人力资源是企业并购中首要整合的资源，只有合理地解决人力资源问题，才能顺利地进行下一步的其他资源整合。我国人力资源整合过程中问题频发，与我国社会主义市场经济体制建立时间短有很大关联。例如，企业市场并购实践不足、并购机制滞后等。但在并购过程中，并购企业的认知误区、短视化行为，也是造成并购问题频发的重要原因。充分汲取失败并购企业的教训，制定详细的并购规划，是促进企业并购顺利实现的内在要求。标签：企业并购风险论文; 人力资源战略规划论文;