建设创新管理体系，而不是引进研发管理体系，本文主要内容关键词为：管理体系论文,而不是论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一家企业意识到单纯依靠制造与订单服务难以为继，就招聘了几个博士、硕士成立了研发、技术部门，耗费了许多资金却没有产生良好效果。于是，他们邀请华为的人员对本公司员工进行培训和辅导，并学习华为、IBM等企业的经验，重新打造IPD流程管理体系，但依然没有获得成功。为什么呢？我是2000年前后为企业提供IPD（Integrated Product Development，即集成产品开发）管理咨询与培训的，也是中国第一个为华为以外的本土企业提供IPD咨询的人。15年来，我一直跟踪研究IPD在华为与其他公司实施的绩效，除华为以外，尚未发现一家企业取得了良好效果。 为何IPD好听不好用呢？ 一是过分关注研发管理体系，而不是创新管理体系，忽略市场营销、财务管理、人力资源、战略管理、投资决策与研发管理的分工、合作、互动机制，让创新管理活动成为老板出钱、工程师出产品的交易机制。 二是过分关注流程层面甚至项目层面，忽略人力组织、流程运营、产品投资、伙伴关系四者之间缺一不可的联动效应，更忽略的问题是：一个具有创新管理体系的组织，是人员、流程、产品、伙伴关系的载体。要让研发的成功成为制度性的成功。 三是过分关注研发管理体系的推动力建设，忽略绩效、规划、产品的拉动力建设。 华为轮值CEO郭平在经济学人的讲座上，也道出了上述分析的正确性，因为他才是华为IPD实施的最高推手。社会上号称是华为IPD项目负责人的不少于100多位，其实他们是“只见树木不见森林”的局部任务完成人。如果以研发管理流程的局部效果来帮助企业承担建立创新管理体系的大责任，相当于在大海中种植苹果树、花梨木……失败是必然的结果。而绝大部分人出于商业利益考虑，不会纵览研发管理流程发挥价值的全貌，只是简单粗暴地“削足适履，先固化再优化”。 以下结合从事研发、领导研发、推动研发与建设创新管理体系的实践，谈谈华为创新管理体系为何能获得如此卓越的创新绩效。 创新绩效是创造出来的 创新绩效是达成的吗？显然不是。因为创新就是事先不知道结果而无法设定目标，过程无法确定而无法按计划达成。创新绩效是创造出来的，正如“企业=创新+营销”（彼得·德鲁克语），“创新绩效=冒险的科学发现+快速的工程实现-绝大部分的项目失败”，而项目失败是科学发现的源泉。许多人只知道华为销售额的10%投入研发，不知道研发预算的10%投入技术创新，而技术创新是研发获得的基础，像走路先找路、修路、筑路一样。许多企业采取短期的方法——挖个人。那么，创新基础就是这个人的基础，而不是组织创新的基础。 我们再看华为的技术创新理念。华为的技术创新是为了客户而深挖价值，不是为了给研发人找活干。为创造出能够受到市场追捧的宠儿，他们在全球与客户建立了26个联合创新中心，以此了解客户及最终消费者的需求，其目标是提升客户满意度，而不是只为了自己的成功。欧洲的分布式基站解决了站址获取的问题，拉开、拉远的策略使部署更加容易，成本也更低。华为20年累计获批专利38539件，奠定了公司未来发展的基础。而累计50亿美元的投资，比对手有10%的成本优势、节省客户50%的成本。 因此，创新绩效不是孤立存在的，它是依托客户、现有生产与销售服务规模而存在的，它是立足现有产品或服务，深度挖掘竞争优势的超前战略活动。 创新管理体系是人员、规划、流程的三位一体 创新管理体系是包括人员、规划、流程的三位一体，也是进行资源投资、经营、管理的战略管理活动，而不是“机会获取+资源实现”的机会主义行为。当人们谈论全球范围内的创新领袖时，会谈到随机应变、崇尚开放、敢于冒险的轻松话题，似乎创新管理体系就是为了科学而实施的无需负责的烧钱活动。但同时，创新管理体系也不是可望而不可即的，它需要“具有甄选优秀创意并付诸实践的领导能力、吸引全球英才来实现梦想的激励机制、刻意学习与激情创造的行动力”。 第一，人员开发、组织与利益分享式的财务管理。创新就是从大脑到腰包的过程，但不是每个大脑都有用，很多大脑是起副作用的。华为每年把数千、数万名以自我学习、自我成长为目的的学生，转化为实现产品价值、服务他人需求的工程师，这就是开发。华为如何组织工程师呢？欲组织他人，华为先让自己“不贪婪”。对外追求合理的利益，将自己的创新成果与客户、供应商分享，构建了得以做大做实的产业基础。然后，对内通过员工持股计划与职员分享公司成长的红利，成就了一大批有追求、有尊严的公司合伙人。最后，建立基于合伙人利益分享的财务预算、控制、优化的资金运行体系，实现可信任的“人才+资材”的结合。 第二，创新管理始终与发展规划同步发展，不存在唯一的永恒不变的创新活动模式和管理制度。以华为创新管理为例，第一阶段，以解决客户、服务、销售、生产、质量的问题为核心，让创新人才进入通信网络领域，该阶段创新战略坚持独立自主，跟着所有同行学习，目的是成为一家有技术的公司；第二阶段，以扩张产品线、抓住机会窗口为目标，完成公司从交换机到传输、基站、软件的全网络设备，这个阶段紧跟客户需求，快速创新；第三阶段，以盈利与创新为目标，把全球创新平台和中国低成本实现能力结合起来，与对手相比形成低成本比较优势，综合全球能力地图、创新为我所用：俄罗斯员工做算法、法国员工研究美学/色彩、日本员工研究材料应用。 第三，整合市场（MM）、研发（PD）、投资规划（IP）、业务规划（BP）的全创新管理流程体系。华为有最优秀的人做创意、最优秀的人做工程实现、最优秀的人做制造，通过创新能力的合理配置，实现华为产品和服务最优的市场竞争力，这就是流程实现的效果；华为拥有一个创新流程架构，只有不断学习、改进，对标业界最佳实践，才能强化业务竞争力，完成从“跟随者”到“领导者和客户问计对象”的转变，成为能够制度性地推出有竞争力产品和服务的公司。 创新管理体系要激活每个人 要激活每个人的内在动力，提升现有产品创造能力。创新管理绩效，不是通过引进一个人才、设立一个项目、实现一个产品来压制所有人的运动模式。华为是没有顶级技术人员而有顶级技术的，这决定了华为创新管理体系是分阶段地把普通人的普通智慧汇集起来，成为一个规模化、可持续、循环迭代的过程。 第一阶段，构建创新管理的角色与责任执行力，包括技术决策、投资决策、产品决策三分离的决策委员会，以此替代老板一个人的创新责任，让技术、投资、产品三权分立；建立包括技术、市场、成本的三维度的产品控制机制，替代了投资、技术、市场单方扼杀的控制机制，因为创新中否定容易点头难；构建人员、项目、产品三力齐发的研发执行力，确保项目效率，并把项目分为预研、开发、中试三类，进行分类管理。 第二阶段，打通创新管理流程，将市场、服务、生产、中试、财务、规划等各个领域进行集成，让整个价值链成为创新管理体系的支撑，而不是各部门各自孤立。 第三阶段，进一步提升人力资源管理体系。让每个人才在与产品的同步流动中循环成长，在与产品业绩一同成长的过程中，缔造一批批产品经理、产品线统帅、业务领域领导人。而不是鼓励个人依靠绝对能力直线晋升，或者通过这种体制缔造一批彼此推诿的技术官僚。 第四阶段，构建市场、生产、中研、中试等平台部门，从事职能能力建设、资源池开发、产品运行支持。 同时，优化财务、人力资源、生产与供应链、销售与服务等职能，确保整个创新管理活动基于客户需求、产品实现。使职能部门完成从执行向运营、管理、投资、战略的逐步管理升级，而不是事后灭火。完成从一个产品到一个产品线、客户线的职能部门扩容，避免职能部门成为创新的堰塞湖。