顺丰：民营快递的黑马，本文主要内容关键词为：民营论文,黑马论文,快递论文,顺丰论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
小唐是顺丰快递的业务员，最近他被分到了一个轻松的差事——在北京万达广场沃尔玛的门口练摊儿。在这个名为“顺丰携手沃尔玛，中秋礼品送到家”的活动中，凡是在沃尔玛购中秋礼品的人，凭购物小票，就可以8.5折的优惠价格用顺丰快递把礼品直接从这里寄递出去。
从8月25日开始的这次活动，虽然名字叫得很响亮，但事实上，小唐的工作就是在沃尔玛出口大厅布满电线的墙根底下，摆上一张小桌子，铺上块桌布，挂上一条标语而已。最初几天，摊位很少有人光顾，这让小唐有点发慌。不过在经历了几天百无聊赖的等待后，随着中秋节日益临近，生意终于兴旺了起来。
活动本身算不上张扬，但很显然，这已经不是顺丰过去的风格了。
从一年多前全面在北方市场铺开网络之后，顺丰一直保持着在南方的低调。尽管王卫已经开始筹建货运航空公司，并频繁地接触风投，但并没有在客户端有所显现。业务员们依旧穿着蓝灰色的衣服，骑着自行车或小摩托，悄无声息地穿梭于大街小巷之间。这次在沃尔玛的公开露面，对于顺丰来说可以说史无前例，难道顺丰已经做好浮出水面的准备了吗？
顺丰雏形
顺丰的掌舵人王卫是香港人，和他所带领的企业一样，他充满了传奇色彩。
王卫出生在香港，父亲曾是一名俄语翻译，母亲则是江西一所大学的教师。从小就受到良好环境熏陶的王卫，头脑过人。
十几岁的时候，王卫在香港叔叔的手下做小工。后来，他尝试了开工厂等很多种生意，但都没有取得成功。不过，在寸土寸金、压力巨大的香港生活，被周边的商业环境、经营之道熏陶，王卫逐渐具备了成为一名精明商人的眼界与才干。
1992年后，“前店后厂”模式在深港之间形成。一个突出的问题是，两地之间的贸易增多，但政策环境有限，香港与内地之间的物流成了瓶颈。这期间，很多通港货件被私人以挟带的方式运送到内地，一些专业的“挟带人”出现，每天往返于深港之间。
眼光敏锐的王卫从中发现了商机，从父亲那里借到了10万元资金，于1993年3月26日，在广东顺德注册成立了顺丰公司。公司成立之初，只有5个人。王卫不仅是老板，也是“挟带人”，亲自上阵送货。
顺丰业务起步的时候，这个市场没有什么门槛，政策监管缺失，初期的竞争者有很多，但王卫很快从混乱的局面中抽丝剥茧，把业务导入正轨。他用低于市场均价30％的价格揽货，吸引了大批中小商家。量大之后，王卫建立起正常的通关途径，而政策的开放和完善，也给了他机会。把零散的“挟带”生意集合起来，包装成统一快件，系统化的快递运作模式逐渐建立起来。做业务的同时，王卫在当地铺建了厚实的关系网。王卫是个能力很强的人，“讲诚信，为别人考虑，看得长远，能够处理好与政府、客户等所有人的关系。”有位同行这样描述他。1997年，顺丰已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路通道上，70％的货由顺丰一家承运。
在王卫的精心运筹下，顺丰的生命力开始展现。许多在这条线路上起家的企业，最终逃不出“昙花一现”的命运，但顺丰却在悄无声息中飞快成长着。
直营快递大军走向何方
随着需求飞快的增长，顺丰的深港货运开始自然延伸，像一块海绵，疯狂吸收着快递市场无处不在的养分。
1996年，顺丰开始涉足国内快递。一位最早加入顺丰团队的老业务员回忆说：“那时候顺丰只有十几个人，大家围在王卫身边，同吃同住，每天唯一的任务就是跑市场。我们这些业务员都像是疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭。”很快，顺丰以顺德为起点，将网络的触角延伸至广东省以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。
这种自然延伸式的扩张，靠的是自发的加盟。王卫曾经从收派员干起，了解最下层人员渴望赚钱的动力，以及这种动力对一家公司意味着什么。顺丰按件计酬，人们自己带着摩托车和汽车加盟。这些业务员，一人会分到一个片区，在这片责任田里，揽到一件货就有一件货的收成，上不封顶。对于很多创业无门的农民工来说，这是一次好机会，只要肯干，总会有所收获。2003年，广东某地的一个业务员从零开始，拉着老婆、兄弟一起入伙，竟然做到每月提成收入4万元！在这种示范效应下，顺丰网络拓展得一路顺风。
由于是业务带动市场，而此时的市场又很容易做，顺丰便将全部精力放在了市场拓展上，甚至曾采用“人海战术”，期望达到广种多收的效果。然而随着网点和人员逐渐增多，被承包的各个片区开始形成各自为政的局面。在一些片区，员工只有自己的经理，不知有顺丰的老板。而一些地区负责人的行为出格，无法约束，与顺丰的关系日渐紧张，大有形成诸侯割据之势。这种不规范的管理方式加上刻意低调的风格，也给对顺丰不满的人留下了口实，“老鼠会”的名声，在此时开始悄然传出。
王卫并不在意外界的评价，不过，顺丰的客户资源全部在地方诸侯手里，一旦成熟，随时可以走掉或者他投。此外，地方诸侯经济上利益并不一致，管理上需要协调，加上服务能力参差不齐，顺丰很难保证统一品牌下的统一服务水平，甚至有可能出现对品牌的负面影响。摆在眼前的压力，已经到了必须让他做出抉择的时刻。
铁腕大清洗
王卫性格中强硬的一面开始凸现。1999年，顺丰不动声色地开始了全国的收权行动。
王卫的收权方式是一刀切，想留下来的，产权全部回购，否则走人。为了将所有资产牢牢掌握在自己手中，即便是在创业中跟随他十几年的人，王卫也不分给一分钱的股份。据说，在这个过程中，他甚至将曾经供职于公司的父亲与姐姐拒之门外。
顺丰是中国第一家租用飞机运快件的企业，下图是顺丰的租机
针对那些将业务带走的负责人，王卫的办法很简单，就是增加客户对顺丰的粘连性。别人承诺48小时到，顺丰能做到36小时。别人能做到36小时，顺丰就把速度缩短到24小时。这种优势的背后是强大的后台支持系统。在这方面，顺丰从来都舍得下本钱，花重金。只要他认为可以做，值得做的事情，哪怕投入很多，他也会全力支持。一些负责人建立网点，想节约成本，只买了少量的电脑，但王卫认为电脑是办公用的，如果不够是没法做好事情的，就会主动拨钱购买。顺丰的工资高是出名的，一般快递公司的递送人员，月薪一千出头，但在顺丰，两三千很平常，八千一万也不算高。管理层的薪酬，同行公司给十万，顺丰至少要翻一倍。
一些负责人离开顺丰之后，凭借自己片区的业务资源，或自己开了快递公司，或者转投别家，但鲜有成大气者。归根到底，无论是自己做还是加盟别人，他们承运的快件都快不过顺丰，至少都有半天的差距。而客户一旦发现这些差异，又会回来再找顺丰。也恰恰是这个原因，王卫在收权的过程中，并没有对公司造成元气上的伤害。
经过两年的整顿，顺丰的架构和各分公司的产权明晰起来。2002年，顺丰终于成立了自己的总部。此时的顺丰，从上到下完全成为王卫一个人的企业，王卫的目标也从自发复制，转向主动铺开一张全国性的立体网络。
用飞机运快件
成立总部不久的顺丰，便遭遇了SARS。
2002年底到2003年上半年，顺丰的大本营广东成为SARS肆虐的重灾区。对于顺丰而言，这似乎更像是一个机遇，许多人开始少出门，取而代之的是用快件投递物品和信函。快件投递量的突然井喷，对于刚刚启动全国扩张战略的顺丰，在人力以及速度都是一个严峻的考验。关键时刻，王卫的精明又一次体现出来。
疫情期间，航空公司的生意非常萧条，航空运价大幅下跌。顺丰趁势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家(也是目前唯一一家)使用全货运专机的民营速递企业。顺丰一口气租下了扬子江快运仅有的5架737全货机，其中3架用于承运自己的快件。这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外，顺丰还与多间航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。
用飞机运快件的成本不菲。据了解，其广州—上海—杭州—广州的租机价格为每小时2万多元人民币。不过，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。通过租飞机，顺丰实现了全天候，全年365天无节假日派送。在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点发件，第二天一早就能收到。而且顺丰所谓的高价，对一般消费者来说也足以接受，多次提价之后，500克以内的快件也只有20元。
凭借革命性的改革，2003年之后，顺丰的货量增长迅速，每年增速都在50％左右。急速增长的货运量形成了规模优势，抵消了包机所带来的高成本。这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。王卫在把顺丰推向全国的第一步棋局中，取得了速胜。
内忧外患
顺丰凭借包机便利，以低价香港件做主打产品策略，横扫华东至整个中国，迅速完成全国200多个网点的布局。与此同时，顺丰还购买了5000台业内最先进的手持终端，装备一线的业务员，并重金聘请IBM为顺丰做管理咨询，力图实现真正意义上的全国性布局。但顺丰的努力在全国市场的效果并不理想。
过去由于市场空白，大家各自埋头苦干相安无事。发展到一定程度，顺丰、申通、宅急送三大民营快递区域龙头全国铺开，难免刀光相见大动兵戈。
华东的霸主申通是顺丰忌惮的一个对手。长江三角洲有“快递金三角”之称，据称拥有相当于中国80％的快递市场，潜力巨大。顺丰在华东的布点包括上海、武汉等城市，业务量却一直屈居申通之下。而2003年之后，申通也开始把顺丰作为最主要的竞争对手，采取有针对性的竞争手段，这让顺丰的异地扩张难度加大。而在华北市场，还处于赔钱赚吆喝的阶段。
“北方市场不能和广东比，”一位快递业的同行说。他认为，南北方市场之间本身就存在着很大的差异。南方市场经济发达，节奏快，对快递的需求量大，能接受快递的价格。而且，人们的观念比较开放，邮政干预少，这给快递提供了宽松的发展空间。在北方市场，这些条件都不具备。
而且，在和“地头蛇”争夺疆土时，顺丰的低调也让自己处于被动。最近几年，由于竞争越来越激烈，宅急送、中国邮政都大张旗鼓地上电视，打广告，做宣传。而顺丰至今一直保持着在南方的低调，业务员们依旧穿着蓝灰色的衣服，骑着自行车或小摩托，悄无声息地穿梭于大街小巷之间。当市场供不应求时，低调可以减少摩擦，但在竞争加剧时，好酒也开始怕巷子深了。
自从2005年外贸快递巨头相继涌入，其奉行的“亏损求市场”策略更是让这个行业竞争激烈。宅急送、申通也开始推出次日达、隔日达等业务类型，并筹划包机，顺丰在技术上的优势正一点点丧失。
在大街上，偶尔能够看到一辆标有顺丰标识的车辆。
与此同时，顺丰一直存在，却在曾经的高速发展中被忽略的问题，一一浮现放大。其中，顺丰的王牌——直营模式在扩张过程中暴露出弊病。顺丰的员工表示，一线的业务员如果被分到了商业区还好一点，如果分到的是住宅区，就有可能颗粒无收。而在顺丰的直营体系下，业务员揽不到件就拿不到钱。很多员工做了几个月，由于业务量上不去，只有黯然离去。这导致了顺丰总在不断地招人，但招聘进来的知识型新人，和靠自己拉单子做起来的老人之间，很快出现了不兼容的问题，很多新人不到半年就被迫离开。表面上看，这是一个企业文化的问题。但究其根本是顺丰赖以发家的直营模式，已经不能适应更大规模、更加规范化的企业运作。
“王卫的那套在北方吃不开。”一位北京的快递同行说。不过他也承认，顺丰已经大到不用说话就能让人感到压力的地步。在他看来，眼下顺丰的弱点在于直营模式，如果营销模式能够顺利改变，用汽车运快递的任何公司都无法打败用飞机运快递的顺丰。
王卫显然很清楚自己的处境，他曾说，顺丰还没有资格以一个强者的身份出现在公众面前，眼下更重要的工作解决自己存在的“太多问题”。
触碰天花板
从顺丰快递诞生的那一天起，其不明朗的身份和抢食邮政专营的行为注定它要与中国邮政开始一段恩怨。一方面，顺丰快递在邮政大打压下刻意低调；另一方面，顺丰又在巨大的市场哺育下快速成长。
王卫一直小心翼翼，不碰信函快递这块利润蛋糕。为此，王卫为顺丰制定的规矩就是对邮政彻头彻尾地“回避”，甚至可以主动给邮政让出地盘。比如，只要是递送到和党政军挂钩的“敏感单位”的信函，一律不接。
即使如此，顺丰和其他民营快递的规模与实力已经成长到了令邮政不得不动容的地步。数据显示，民营快递公司的快速发展几乎将邮政“逼”到了市场的边缘。自1995年起，邮政旗下的快递品牌EMS年增长率仅2％，市场份额也从最高峰时的97％下跌至如今的30％左右。在上海市场，非邮政快递拥有95％以上的市场占有率，EMS仅仅占有象征性的5％。而包括顺丰在内的民营快递则依靠其灵活的经营模式，行业规模和市场份额日渐增大，特别是1998年以来，每年都以120％至200％的速度剧增。
邮政的危机意识爆发，开始大肆查抄快递公司的“非法”货件。由于顺丰的核心产品是文件、单据等商业票据的快件运输，随时都有触碰邮政专营产品的可能。于是，顺丰经常收到中国邮政的罚款通知，最多的一年，据说被罚款500万元。
顺丰的忍让，并没有令其与邮政得以和平共处。高速发展中的顺丰正在触到它的天花板——选择扩张，就必须要浮出水面。
高速发展的顺丰，正在触碰到它的天花板，选择扩张，就必须要浮出水面。
更大的赌局
如今，顺丰的业务重点已经从香港和内地之间，转移到了内地。因为拥有飞机运送，顺丰也在国内快递业中拥有时间优势，苏浙沪与珠三角、京津地区之间都可实现24小时到达，这是其他民营快递企业做不到的。
这是一位业内资深人士的描述：近三年来平均50％的增长，去年其营业额超过30亿元人民币。他甚至为这家公司计划好了前景，“按照15倍市盈率计算，上市能融资70个亿，可以买飞机了。”这位投资人士开玩笑说。
他没想到，这家公司的确正在认真考虑购买自己的飞机。正在筹备中的顺丰航空有限公司，初步计划耗资1000万美元，购买两架二手货机，并以深圳机场为基地机场。若筹备工作进展顺利，预计今年九月第一架印有顺丰航空标志的货机将投入内地航线服务。这也是第一家民营快递公司申请成立航空公司，王卫希望通过自己买飞机，把其他的快递公司远远抛在身后。
但至今顺丰的申请还没得到批复，建立货运航空公司的路也并不顺畅。如果其他快递公司也实现了包机，而市场的增长速度也不再像今天这样快，顺丰还能靠它的直营模式包打天下吗？
答案显然是否定的，而王卫想必也意识到了这一点。如今，顺丰正在与一些投资机构接触，这为顺丰的管理变革带来了一些变数。“如果一切顺利，顺丰将会横扫华北市场，甚至东北市场都只是时间问题。”只是不知道，顺丰是否会如愿以偿。