提成制度：不是堵上漏洞而是利用漏洞，本文主要内容关键词为：漏洞论文,制度论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
让管理者痛苦的高提成制度
某公司5年前推出一款民用电子产品，拓展国内市场。公司采取常用的低底薪高提成薪资制度，基本工资800元，提成1%～3%分段提成，提成比例要比同行业高出3倍。销售人员积极性非常大，公司的销售业绩第4年就超过了1亿元。
不过这期间，增长速度越来越慢，第5年甚至出现了负增长。年度经销商会议上，经销商群情汹涌，投诉公司的三大罪状：窜货严重，价格倒挂，严重地区甚至倒挂10%以上，商家根本不赚钱；销售员只顾压货，不能完成任务就在旁边开新客户，销售总监嘴上说要处理，却总不处理；销售员换来换去，前任答应的事情，接任者一概不认。
问题严重了，总经理找到销售总监。总监说，业务员一个月收入90%靠提成，如果不能完成任务，提成少很多。他们说，我完不成任务，你不会放过我，老板也不会放过你。
因此，压货是肯定要的，窜货也不完全是销售员的责任，经销商不完成任务也没有当月返利，很多窜货是经销商自己搞出来的。至于业务员频繁更换，也是没有办法，有些业务员把客户肚子搞得太大，几个月都消化不了，接下来的提成也没有希望了，自然就辞职走人了。
这样的场景，我们是如此熟悉。几乎每一个中小企业管理者，无不被这让人又爱又恨的提成制度搞得几欲发疯。他们想不明白：为什么营销人员从来都不向管理层希望的方向去努力，从而获得激励？他们为何总是干一些杀鸡取卵的短视行为？
其实，这就是管理学上的泥鳅效应：被制度所约束的人，常常会优先选择制度的漏洞来获取制度所倡导的奖励，这就像泥鳅总是优先选择漏洞钻进去一样。
不用提成用什么？
许多年前，我们曾接受同岗同酬思想。同岗同酬忽视了人的差异性，能力不同、努力程度不同的人，所获得的回报却是相同的。那么，优秀的人最后只能通过“懈怠”来获取平衡。
多年后，我们接受了更为优异的多劳多得绩效制度。但实际上，许多情况下，下属的行为却总是与你意愿背道而驰。比如，提成制度促使更多的销售员去走关系，以期获得更好的市场区域。尽管你可以根据不同区域来设计不同的提成系数，但提成制度骨子里是分封诸侯，这个核心模式是不会改变的。
大区内部也是如此。大区经理下面有地区经理，地区经理同样在这样的机制设置下形成诸侯。诸侯文化到最后往往形成政治派系的角力。总监也好，大区经理也好，表面上不吭声，却形成各自的小圈子。这个小圈子往往因为利益纠葛而很难被攻人，形成每个独立的小圈子文化。这种小圈子文化在强力领导面前会比较低调沉默，但是，一旦漏洞爆发，崩溃的速度非常快，而且力量非常巨大。
然而，中国企业尤其是中小企业改变提成制度却相当困难。
如果不用提成模式，销售人员的收入总要保持一定水平吧？这就给老板出难题了，首先基本工资大幅度增加，这样公司的纳税增加、日常开支负担增加了；
第二，没有提成制度，考核模式必须改变，这给人力资源部门出难题了。因为需要调整绩效评估的模式，必然增加人力资源部门的工作量与负担，而且人力资源部门在评估绩效的时候，如果评估手段不够客观，很可能招致被评估人的投诉，吃力不讨好；
第三，销售人员也会反对，因为提成在自己区域内是自己清楚的，如果不按照提成计算，交给其他部门去核定自己的工作成绩，自己就无法掌握收入的高低，心里不踏实。
另外，财务核算难度增加了，管理人员心里也没谱。思来想去，最后是一动不如一静，还是少动为好。凡此种种原因，形成了一个非常固定的模式，谁也不能改变，谁也不想改变了。
不如主动设计漏洞
存在即合理，泥鳅总是要钻进洞里的，销售员永远是会钻制度漏洞的，这是人的趋利性使然。要么设法堵塞漏洞，要么让漏洞为我所用。“漏洞是被设计出来的”，这是泥鳅效应理论的精髓。
要充分利用泥鳅效应，必须深刻认识如下几点：
□任何制度都有漏洞，不要徒劳想设计一种完美的制度；
□制度是某种机制的程序表述，设计制度时，在不违背机制方向前提下，首先要考虑对漏洞进行设计；
□漏洞吸引力越大，制度被接受程度越大。
因此，笔者提出“团队总量提成、成员排名奖励”方案，该方案结合目前比较流行的KPI考核模式，也继承了传统的提成模式，我们可以称之为KPI排名提成模式。
任何制度都有漏洞，不要徒劳想设计出一种完美的制度。
团队提成模式是这样的：
1.每个月确定大区的考核指标，然后按照完成比例，确定整个大区的基准提成总额(M1)；
2.汇总当月该大区团队的KPI得分完成率(K%)，乘以基准奖金总额，得出实际提成总额(M2)；
3.实际提成总额除以人数(P)，得出人均提成额(M3)；
4.让大区自己提交一份相同职能员工的KPI得分排名，不同的排名有不同的系数（α），用自己排名系数乘以人均提成额，得到自己的提成金额(M)。
计算公式如下：
我们假定，某公司的华北大区每月完成销售任务为3000万元或以上时，提成总额为0.3%，2500万元～3000万元之间为0.2%，不足2500万元为0.15%，不足2000万元则所有人都没有奖金。
最近三个月份华北大区的完成业绩情况如表1：
表1
城市或城镇业绩
KPI得分
总奖金团队总人数
人均提成
5月份 2200万元 100分 3.3万元10人3300元
6月份 2800万元 120分 6.72万元
10人6720元
7月份 3400万元 130分 10.2万元
11人9270元
为了简化排名，我们假定排名分成五个等次，各个档次的系数与实际提成额分别见表2。
表2
一等奖 二等奖三等奖四等奖 五等奖
系数1.6 1.3
1.0 0.7 0.4
5月份
5280（2人） 4290（2人）
3300（2人） 2310（2人） 1320（2人）
6月份
10752（2人）8736（2人）
6720（2人） 4704（2人） 2688（2人）
7月份
14832（2人）12051（2人） 9270（3人） 6489（2人） 3708（2人）
人数说明 一等人数必须等于五等人数，二等人数必须等于四等人数
注意：如果一等的系数为2，那么五等的系数应该为0，两者之和除以二必须等于1才会一一对应，调节最高等次与最低等次的系数会改变奖金的差额，本例奖金高低落差最大为4倍。
团队提成制度的漏洞
这个模式的漏洞在哪里呢？
我们按照每个人的KPI完成情况来对他们排名，但如果大家都串通好了，可以采取轮流坐庄的方式获得第一名。这样，我们通过排名鼓励先进就会失效。中国人爱面子，这种轮流坐庄的方式在中国很有市场。
从上面列表我们首先看到，5月份团队的总成绩不能完成2500万元的时候，一等奖的提成奖金还不如6月份三等奖的奖金，更不如七月份四等奖奖金。因此，对每个成员来说，要确保获得更高的奖金，首先要保证完成3000万元的业绩临界点，否则每个人的奖金都可能大幅度缩水。
只有完成了总业绩，每个人才有逐利空间。为让分析更直观，我们把情况进一步简化为只有3个销售经理。对3个销售人员而言，如果每个人都受到负激励，对公司而言是最糟糕的；如果有一些成员受到正激励，有些成员受到负激励，只要激励的总和大于1，总体上是对公司有利的；如果全部都受到正激励，对公司是最有利的。这样，我们只要分析激励的总和是多少，就可以分析漏洞被使用时对公司的作用了。
假定这个团队有孙悟空、沙僧、猪八戒三人，他们商量好每个月轮流排名第一。这样，可以确保每个人利益可以平均分配，这是对三方都比较有利的平衡格局。而且，因为事先约定，工作表现可以懒惰一点都没有关系，既保证了收入的稳定，也可以少干点活。
我们假定第一个月大家商量的结果是孙悟空拿第一，沙僧第二，猪八戒第三。这样，孙悟空是受到正激励作用的，沙僧没有受到正激励也没有负激励，猪八戒受到负激励，因此，很可能在这个月的工作中，孙悟空的表现要比平常略微好一些，猪八戒的表现比平常略微懒惰一些。
由于“游戏规则”规定，不能完成公司最低目标，所有人都会没有奖金。因此，如果这个月轮到孙悟空做第一名，他会顾虑这一点。因此，孙悟空会约束猪八戒，你要真的不干活，那么这个月的总目标没有实现，我的这个第一名有何意义？还不如你来做第一名更好。
猪八戒是受到孙悟空正向约束的，我们假定要完成基本目标需要耗费猪八戒的时间为70%。那么在这个时间段的初期，猪八戒处在正向激励的阶段，在完成基本目标之后的阶段，猪八戒处在负激励阶段。
无论在多小的组织中，都有一只无形的手推动均衡的产生，无论你的策略刚开始的时候是什么样的，经过多轮博弈，结果还是回到均衡状态。
人在受到激励时，随着时间延长，对激励的反馈会越来越不敏感，需要的激励强度越来越大。但是，我们从上面的激励表中发现，每个人所受到的激励作用形成自发周期。
因此，就算这三个人串通好，所得到的结果对公司而言均是有利的。
但三人串通时，对三个人当中能力最强者是很不公平的，对能力最差的人是最有利的。因此，三人串通的概率是比较低的，两人串通排挤另一人的可能性比较高。
这个团队中，孙悟空能力最强，沙僧次之，猪八戒能力最差，由于沙僧的能力不怎么样，但是对担心孙悟空总是拿第一多少心有不甘，因此，沙僧被鼓动的可能性最大；猪八戒能力最弱，如果不串通另一人，自己可能每个月都要垫底了，因此猪八戒发起串通的概率最高；孙悟空由于能力最强，因此发起串通的概率最低。
串通形成如下几个组合：孙悟空+沙僧组合；孙悟空+猪八戒组合；沙僧+猪八戒组合。
1.孙悟空、沙僧串通。
两人都是能力比较强的，如果形成孙悟空、沙僧组合，猪八戒完全失去了正激励，一直处在负激励中。虽然有团队业绩作为吸引力，但是，我们从人的强互惠性原理中知道，当一个人不能得到他认为最少可以得到的东西的时候，会采取报复性行为，不让对方得到，宁可牺牲自己的利益。
孙悟空、沙僧两人至少要完成公司的基本目标，他们的串通才有效，因此，孙悟空、沙僧在猪八戒非常消极的状态下，需要更大的自我激励，才能保证公司的基本目标完成，孙悟空、沙僧的自我正激励要比三人串通的时候强度高。孙悟空、沙僧都知道猪八戒最差，因此这两人都可能没有去激励猪八戒做好一点的动机。因此，该组合的激励得分表为：
成员
第一月
第二月 第三月
激励 激励激励
孙悟空 2
0.351
沙僧12 0.35
猪八戒 0.35 1 2
成员第一月激励
第二月激励
孙悟空2.5 1.5
沙僧 1.5 2.5
猪八戒-1
-1
孙悟空、沙僧串通的结果是形成两强排挤一弱的态势，由于最弱的人能力本身就比较差，加上失去了奖金的正激励，很可能不是自己辞职就是给炒提了。相比较而言，猪八戒知道自己能力比较差，辞职的可能性会略低，但是炒掉的可能性比较高，这个结果对公司只有好处。
2.孙悟空、猪八戒串通。
猪八戒深知自己最弱，因此发起串通的动机最强烈。如果猪八戒比较懂得博弈学，找孙悟空串谋的策略是最优的。我们假定孙悟空经不住猪八戒的蛊惑，同意跟猪八戒串通，在孙悟空、猪八戒串通之后，沙僧受到负激励，长期处在奖金的最低端，因此沙僧非常消极。这样，孙悟空、猪八戒串谋之后要获得超额奖励会比较困难，甚至在某些时候完成基本目标都会有问题。
这样，孙悟空会要求猪八戒为了确保完成目标，希望猪八戒能够对沙僧做一些激励；而猪八戒受到自身能力的限制，也不得不考虑去动员沙僧不要那么懒惰，或者把责任推到孙悟空身上，想方设法博得沙僧的心理安慰。因此，该组合的激励得分列表如下：
成员第一月激励
第二月激励
孙悟空2.5 1.5
沙僧 -0.7 -0.7
猪八戒1.2 2.2
由于沙僧认为自己还是有一定的能力的，因此公司炒掉的可能性比较低，沙僧自己辞职的可能性比较高，这个结果对公司来说是不利的。
沙僧有没有可能反击呢？
这种情况不排除，如果沙僧反击，他会利用大量的下班时间干活，使得他的整个工作成效远远超过孙悟空、猪八戒。这样孙悟空、猪八戒串谋将会失败，奖励的排序变成沙僧、孙悟空、猪八戒，这对于猪八戒来说跟没有串谋也差别不大，但是对孙悟空来说这个是不能接受的结果，因此沙僧的反击会激发孙悟空的反击。这样，平衡的结局会变成跟孙悟空、沙僧串谋的结局类似。
在沙僧反击成功的情况下，激励效果如下：
成员第一月激励
第二月激励
孙悟空2.5 1.5
沙僧 33
猪八戒1.2 2.2
沙僧反击的情况下，公司是最大的受益者，猪八戒是赔了夫人又折兵，还是倒数第一。
3.沙僧、猪八戒串通。
沙僧、猪八戒从能力上是不如孙悟空的，如果孙悟空受到持续的负激励，很可能完成基本任务的目标会受到很大影响。因此，沙僧、猪八戒都有对孙悟空激励的动力。但是，由于孙悟空是业务能力最强者，沙僧、猪八戒对孙悟空的正面激励很可能使得孙悟空发挥非常出色而工作成效卓越，这样会导致沙僧、猪八戒串通面临巨大的压力。
我们先假定沙僧、猪八戒串通有效，由于这两人的能力要比孙悟空低，在得到更强的激励的情况下，激励的效果略低。
成员第一月激励
第二月激励
孙悟空-1 -1
沙僧 1.5 2.5
猪八戒2.2 1.2
同样，我们如果考虑孙悟空反击的情况下，孙悟空凭据自身的实力获得第一名，那么沙僧跟猪八戒轮流第二名，这时沙僧是最大的利益损失者，猪八戒则获益，联盟失败的概率很高。
如果孙悟空不选择反击，长期领取更低的奖励，这样会消磨孙悟空的奋斗精神，使得孙悟空的能力被淹没。孙悟空是能力最强者，对他而言，有两个选择：跳槽，或者改变自己的排序。
如果孙悟空采取反击行为，不管最终结果如何，对公司而言都是有利的；最不利的结果是孙悟空选择离开，而沙僧、猪八戒获得胜利。如果孙悟空的能力优势超过猪八戒的50%以上，孙悟空选择反击的成功率会比较高，自然会优先选择反击。
在实践中，笔者发现一个惊人的结论：在如此小的组织中，似乎有一只无形的手推动均衡的产生，无论你的策略刚开始的时候是什么样的，经过多轮博弈，结果还是回到均衡状态。如果孙悟空、沙僧、猪八戒都是聪明人，那么最后很可能达到如下纳什均衡：猪八戒、孙悟空串谋，确保孙悟空第一、猪八戒第二，沙僧不反击，长期位居倒数第一。（纳什均衡指的是一种策略组合，这种组合由所有参与人的最优策略组成，在给定别人策略的情况下，没有人有足够理由打破这种均衡）
因此，有两点几乎可以确定：
□在有串谋的情况下，自由竞争会得到一个均衡，这个均衡的结果大致是所有正激励得到响应的70%的功效；
□自由决定竞争出现串谋的情况下，结果很可能导致一个纳什均衡。在这个均衡中，猪八戒串谋孙悟空打击沙僧，孙悟空较长时间得到第一名，猪八戒经常得到第二名，沙僧经常得到第三名。
这个有趣的结论告诉我们，当这个制度的泥鳅效应发生时，预先设计好的漏洞反而推动了业绩的增长。
点评1 抓住收入来源才是关键
孔亚峰
一个企业里注定80%的人是碌碌无为的，提成制度激励20%的人就可以了。
第一，提成制度抓漏洞，是抓收入的计算漏洞。
比如，收入＝销售量×价格。其中的漏洞在于销售量是怎么来的。我平常喜欢用销售量＝终端数×单店销量箱数。也就是说，销量来自你市场管理的终端多少，或单店销量多少。控制住这个，我还真不知道串通一气还有没有意义。
第二，实战中的计算公式比较复杂一些，我尝试简单讲。
收入＝销售量×价格
＝第一季度销量×价格1+…第四季度销量×价格4
＝第一个月销量×价格1+…第十二个月销量×价格12
＝第一个月终端数×单店销量×价格1+…第十二个月终端数×单店销量×价格12。
第三，不管终端数，或者单店销量，才有主文中所说的情况；管了，基本上没有一个逃得掉。试问，一个业务员不知道自己区域终端数或单店销量，我很轻松判断需不需要他，还玩什么游戏？
我只要提供政策或方法，帮助他扩大终端数，或提升单店销量，保证他的提成是可以拿到的，他也就不敢再要求很多了。如果他自己可以策划扩大终端数或提升单店销量，那还用说，提拔！双全人才直接进董事会，或当股东嘛！
第四，成立监察部，堵上提成机制漏洞。不要只看业务汇报，还要抽查。
第五，业务个人提成＝收入×提成比例。抓收入才是关键，抓提成制度或比例本身没有多大价值。
点评2 提成制逃不开销量至上的恶俗
成军
主文将销售人员定性为反面角色，“泥鳅总要钻进洞里，销售员永远会钻制度漏洞，人之趋利性使然”。
一个销售组织的管理者一旦拥有如此心态，那么他的组织成员不成为“组织罪犯”都不正常。本土企业大量存在这种不正常的现象，对销售人员不是讲究使用而是利用，结果不仅降低了员工的忠诚度，同时也损伤了销售体系的连续性和组织效率。
企业和员工之间本该合益共进，却不得不演变成警察和小偷的监盗博弈，可悲还是可惜？
主文在这个立意下，将提成制度说成多数企业不得不采用的销售考核模式，还是能够自圆其说的。作者正是以“不用提成用什么”考验了我们思辨的能力，似乎这个不得不采用的模式源于本土文化，是人性使然。于是作者在“不要徒劳想设计一种完美的制度”下，又设计了一种“接近完美”的制度，并对该制度模式可能存在的漏洞假说进行推演。真是精明的销售管理者！
然而，决定一个企业竞争力的，不是基于制度设计的精明，而是经营思想的远见。提成制度本身就是营销组织现代性的障碍，讨论提成制度如何完善的意义十分有限。
无论如何演变，提成制度的设计思想还是基于对销售量的终极追求，这决定了经营思想无法达到更高水平，于是提成制下的问题依旧不会得到根本性的解决。
某德资企业2009年的销售考核目标比2008年降了10%，因为公司高层充分预判了环球经济危机不会短期结束，任何一个区域市场都不可避免要受到负面影响，加压任务会导致销售人员放弃市场基础的建设，产生杀鸡取卵的短视行为。
要市场基础还是要销售量，就是中外企业经营者的思想差距之所在！提成制本质上逃不掉“销量为上”的恶俗，是有意或无意地对销售系统需要科学设计和统筹管理的否定，亦是简单粗暴的管理手段。
不客气地说，现代营销进入中国历时已十余年，如果一个销售组织还在使用提成制进行绩效管理，那就说明这个销售组织的管理体系天然落后。
点评3 高提成并非一劳永逸之计
程烈
高提成低底价结算，通常是中小企业为规避人力成本风险所采取的分配激励方式。它提供了销售人员高收入甚至一夜暴富的可能，所以极大地刺激着他们的主观能动性，无数中小企业的快速成长由此实现。
然而高提成并不是一个一劳永逸的办法。随着市场规模的扩大，提成率必然下降，企业无法永远提供令销售人员冲动无比的高提成，除非企业不断提供有市场能量的新产品。
所以在实行了一段时间的高提成之后，激励分配方式的转型将成为必然。常见的转型方式有三种：
赎买
计算几年以来个人实际所得，企业转化为月薪方式支付，同时进行绩效考评。
现金积累较充沛、管理能力较强、经营前景较乐观、品牌统治欲望较强的企业，通常会采取赎买方式。
转型为经销商
企业或许会给予一定的授信额度，给予一个保留基本制造利润的出厂价格，双方签订一个代理或经销契约。
由于收益比自己开厂低不了多少甚至差不多，而且没有自己投资制造的风险。有了一定积累的销售人员愿意这么干。
合股为办事处或分公司
企业往往投入产品，财务管理上有一定的要求和约定，市场业务管理方面没有一定之规，取决于企业是否强势。
这个原理与“转为经销商”一样，唯一的区别是办事处或分公司含有企业品牌因素，企业在计算股份时可算入，具体多少双方谈判。
随着资本和金融意识的深入，传统的通过直接控制现金、产品、物产等方式来控制持有资产的方式将发生改变。参股、持股、换股、控股、股转债、债转股等等资本运作行为将成为企业和个人之间常见的合作方式。