三层整合——论战略合伙人时代的“复杂人”管理，本文主要内容关键词为：论战论文,合伙人论文,时代论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
进入21世纪，企业与员工的关系从“雇佣关系”走向“战略合伙关系”，企业家与员工成为战略合伙人，从而使21世纪成为企业战略合伙人时代。在这个时代，员工成了“复杂人”。他们不仅是追求物质利益的“经济人”，也是重视人群关系的“社会人”，更是注重价值观念自我实现的“文化人”。因此，企业要想真正吸引并留住优秀的人才，靠的不是简单的“刺激”和“激励”，而是“整合”。企业必须改善与员工的关系，从“相互利用”到“相互学习”，尊重员工个性、也施加团队影响。在渐进地实现“职位”、“利益”、“价值”三个层次整合的基础上，让员工特点、工作特点、企业特点融为一体，依靠战略合伙人，赢得市场竞争。
一、实施企业与员工的职位整合，追求人与职位的最佳匹配
实施企业与员工的职位整合，追求人与职位的最佳匹配，这是企业与员工走向全方位整合的第一步，也是企业吸引并且留住优秀人才的前提。只有把优秀的人才放在最能发挥其才智的岗位上，才能发挥特长、迎接挑战、创造佳绩，自我价值才能得到组织的认可，形成一个良性循环。然而，优秀的人才是众多企业争夺的焦点，企业要想获得优秀的人才，并准确地将其与某个职位相匹配，必须在3个环节上下功夫：
1.透彻的职务分析。职务分析是对企业内各项职务的工作内容和职务规范等的研究、分析、描述并最终形成职务说明书的系统过程。它是企业全面了解各项职务及其所需员工的基础性工作，是实现企业与员工职位整合的基本依据，需要人力资源部门和各个职能部门的通力合作才能高质量地完成。职务分析的内容覆盖“任务描述”（性质、内容、规范、输入、输出等）、“人员描述”（学历、经验、智商、能力、素质等）和“关系描述”（与上级、 下级和同级的协作或者竞争关系等）3个方面，常用方法有：职务分析调查问卷法，功能性职务分析法等。
2.科学的录用程序。任何一个企业，不论采用内部晋升还是外部聘用获取人才，都应该在职务分析的基础上，制定科学的录用程序，这是通向职位整合的关键一步。通用的录用程序一般由3 个步骤组成：简历、笔试、面试。筛选简历相对简单一些，但针对不同的职位，后两个组合的侧重点不同。对于技术性职位，笔试的份量重一些，而对于管理性职位，则在硬指标合格的基础上，更注重面试的结果。国内的一些大型企业、外资企业和跨国企业，对面试的重视程度都日益加强，进入这样的企业通常都要经过“人力主管”、“部门主管”和“上级主管”3 级面试。
3.多种聘用渠道。聘用渠道的选择是当企业需要从外部获取人才时必须考虑的要素之一。现代社会在人才流动和人才争夺加剧的同时，也给了企业更多的聘用人才的渠道。企业一方面可以通过“广告招聘”、“现场招聘”、“网络招聘”等“自行聘用渠道”来“招”人才，另一方面也可以通过“人才咨询机构”、“人才中介机构”、“猎头机构”等“外包聘用渠道”来“挖”人才。一个最有效率的组合是：“一般人才”和“中低级人才”采用“自行聘用渠道”，而“专门人才”和“中高级人才”则采用“外包聘用渠道”。
二、实施企业与员工的利益整合，形成组织与员工的利益共同体
好的人力资源体制均架构在先进的利益结构之上，而好的利益结构的关键是要有一套行之有效的“绩效考核模型”和“薪酬评价体系”，二者相辅相成，构成一个双轮驱动的企业与员工的利益共同体，它是吸引并留住优秀人才的基础。实现这一层次的整合，企业必须下功夫建立一套科学的、公平的绩效评估与薪酬奖励模型。
1.走向量化评估。在绩效和薪酬评定方面，过去往往是拍脑门较多，或者主管部门简单地大排序。这种完全依靠定性的评定方法已越来越难以适应知识经济发展的需要，特别是当企业发展到一定阶段，评定管理走向量化已是必然的趋势。联想集团在走过15年辉煌发展历程后，在全集团范围内实行了定量方法的统一薪金制，引入以瑞士CRG3P 理论为基础的国际职位评估体系，对各个岗位从7个方面、16 个纬度进行评估。这种评估的量化程度很高，比如，对职位工作的创新性列出若干个等级，每个等级对应一定的分值。这套体系的引入极大地提高了绩效和薪酬评估的科学性，为联想的人才战略奠定了基础。绩效薪酬考评的成熟模型较多，常用的有：等级评估法、目标考评法、序列比较法、相对比较法、强制比例法等。企业在做出选择时，要注意将国际化和本土化结合，避免使量化评估系统走向僵化。
2.考虑职位特点。现代职位的日益多样化，尤其是新经济带来的许多新型职业，增加了绩效薪酬体系的设计难度。一些典型的职位如“研发”、“市场”、“销售”、“行政”等各具特点，不能等同视之。“销售”相对容易，“底薪+提成”是通行的做法，但“研发”的合作性、“市场推广”的效果评估以及“行政人员”的工作绩效都不是可以简单衡量的。因而绩效薪酬体系必须与职位特点结合起来。在实际操作中，首先要在整个企业内针对不同职位定出几个通用的大框架和原则，例如，考察评估究竟是注重结果还是注重过程，注重团队还是注重个人，它们各占多大的比例，然后再列出典型职位，按高、中、低等不同档次，分别对它们进行职位特点评估和框定。
3.实施全方位评估。全方位评估，又称“360度绩效评估制度”， 它是从员工自己、上司、直接部属、同事甚至顾客等各个角度来了解个人的绩效。这种绩效评估集中了多个角度的反馈信息，综合性高，客观性强，信息质量可靠，能增强员工的自我发展意识，也有利于推动团队的质量管理。据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司的职业开发和绩效考核过程中应用了这种全视角绩效考核系统。
4.短期效果与长期吸引相结合。在吸引并留住优秀人才方面，越来越多的现代企业尝试使用“短期效果与长期吸引相结合”的方法，来打造组织与个人的共同利益平台。具体来说，就是用“年薪制”来达到金钱的短期刺激效果，而用“股票期权制”进行长期吸引和持久激励。知识经济时代，当“知本”的作用日益大于“资本”时，在投资者不愿意放弃剩余索取权的情况下，最优的办法就是让企业经营者和企业投资者合二为一，即实行内部员工持股制度，它在高科技企业尤其有效。微软公司一个员工工作18个月后，就可以获得认股权中25%的股票，此后每6个月可以获得其中12.5%的股票，10 年内的任何时间兑现全部认购权，每2年还配发新的认购权。员工还可以用不超过10%的工资以8.5折优惠价格购买公司股票。这种薪酬制度，对员工有长久的吸引力，在微软工作5年以上的员工，很少有离开的。
5.与市场同步。实施员工与组织的利益整合的最后一个战略性要素是“保持与市场的同步”。绩效考核和薪酬设计终究是一些标准，而标准本身的合理性是随着企业所处的“行业生态环境”的变化而变化的。如果企业在这方面经常闭门造车，则很容易失去竞争优势。IBM 公司在其“工资与福利制度”中明确地写着：实行严谨的薪资调查方法，密切关注本行业工资变化情况，调整工资结构，以保证工资和福利在本行业中的竞争力。为了能够使绩效薪酬方案始终和市场保持同步，企业应该经常跟踪以下行情变化：行业整体薪资水平的变化、市场人力资源供需的变化、企业在行业中竞争力的变化、企业盈利及薪酬支付能力的变化以及物价指数的变化等。
三、实施组织与员工的价值整合，让员工融入组织文化
“价值的整合”即“价值观的统一”，“价值观”能左右人的态度、影响人的动机、改变人的行为。联想公司说：做企业就是做人。在知识经济时代，实施组织与员工的价值整合，让员工融入组织文化，是实现“复杂人”管理的最高境界，也是企业吸引并留住优秀人才的关键。要完成这一整合，至少有3件事是企业应该考虑做的。
1.良好的沟通。良好的沟通不仅使信息迅速交流，而且可以及时发现矛盾、消除冲突。另外，沟通带来的更大好处就是强化企业与员工间的互相认同，培养员工的组织归属感，提升员工忠诚度。这是企业与员工走向“深层整合”非常重要的一环。企业应该建立这样一种上下沟通的良性机制：上级定期或不定期地与员工进行“深度会谈”，关心员工的成长，辅助员工做出理想的职业生涯设计，对员工存在的问题，积极引导，分析问题，寻找对策，使员工能尽快改正，恢复自尊，重建信心，提高士气。对下级而言，则应创造机会让他们发挥个性和自主意识，积极参与决策、反映建议，让他们在关心组织发展中，自我价值得到认可，真正感到自己是组织的一员。IBM公司每年可收到来自员工的10 万张意见卡，对于切实可行的建议予以重奖，这并不是一种形式，而是把员工纳入组织中的一项积极措施。
2.启动“超级激励”。知识经济时代的员工之所以“复杂”，就是因为他们不仅是“经济人”，而且还是“社会人”、“文化人”。对他们而言，“金钱”或许可以带来满足，但不能使其受到“鼓舞”，而“金钱”以外的因素，更能激发他们的“干劲”。那么，这些因素是什么呢？一项对员工10大离职原因的调查结果表明：除了“对薪水不满”和“公司福利不佳”这两项外，其他8项均与“经济利益”无关。 它们分别是：想尝试新工作、公司没有提供成长学习环境、与当初所期望的工作不合、追求升迁机会、对公事看法与上司不一致、工作单调、职业倦怠、与公司理念不合。这些都是许多企业有能力加以改善却从未考虑到的因素。到过微软公司总部的人都会感到，这里没有高楼大厦，30多座建筑都比较低，不象是一个公司，更象是一所大学，年轻的员工经常骑着单车上班，一直可以骑到走廊里。而硅谷另一家著名的电子商务软件公司宏道公司，则把员工视为“内部客户”，允许员工在一周的某一天带着宠物来上班。这种宽松的、人性化的工作环境，不仅有效缓解了巨大的竞争压力，还营造了一种氛围、传播了一种文化。它是无形的，但力量是巨大的。“金钱不是万能的”，企业应积极地尝试多样化的激励手段，启动“超级激励”。
3.建立“学习型组织”。“自我实现的人”是“复杂人”的最高境界，但在这个竞争激烈的时代，单凭个人力量“自我实现”已不可能，依靠团队力量，在团队合作中“实现自我”是唯一出路。因而，“学习型组织”应运而生，它是战略合伙人时代实现组织与员工“深层整合”的一种非常有效的机制。建立“学习型组织”，企业应首先打破传统的森严等级制度，使组织结构趋向扁平化，打造一种真正意义上的团队沟通结构。在此基础上，通过实施“系统思考”、“改善思维模式”、“建立共同目标”、“团队学习”和“自我超越”等“五项修炼”，实现“企业与员工同步发展”的目标。“学习型组织”一旦建立起来，将会是“知识经济时代”的一种新型的“竞争性组织”，它所表现出来的抵御风险、迎接挑战的团队力量是“坚不可摧”的。员工与团队在这样的组织中将达到高度的“整合”。