外资企业人才本地化问题研究，本文主要内容关键词为：外资企业论文,人才论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
世界经济正处在激烈变革的时代，全球化成为21世纪世界经济发展的主题。近年来，尤其是世纪之交的1999年，世界范围内的合并与收购风潮一浪高过一浪，国际竞争也愈演愈烈。对于发展中国家如中国而言，外资企业要走进来，中国的企业要走出去，人才的竞争首当其冲。在竞争中，跨国企业不受民族文化差异和国家疆界的限制，利用其分支机构所在地的人才，大力推动人才本地化，从而有效地降低成本，扩大市场，并获取高额利润。这样，人才本地化逐渐成为全球一个普遍的现象。
一、人才本地化的必要性
人才本地化的实质是跨文化管理，即外资企业在对东道国的分支机构实施管理时，既要保留从母国带来的先进的、优秀的管理模式，又要利用本地人才找出能够适应本地环境的新的管理模式，将本地的制约因素降到最低，从而获得经营的成功。跨国企业在经营管理时，所面对的常是与母国文化根本不同的文化，以及由这种文化所决定的有着不同的价值观念、思维模式及行为方式的形形色色的人。在跨文化经营中，可以毫不夸张地说，凡是跨国公司大的经营失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。文化的因素对企业实行跨文化经营、管理的影响是全方位、全系统、全过程的。在这种情况下，跨文化经营管理者所需要解决的不仅是一般的组织结构、资金投向、投资收益等问题，更为重要的是，要解决在跨文化条件下所产生的各种矛盾和冲突，协调文化差异，以促进人力资源的产出效益问题。有调查显示，凡跨国公司在海外经营时所遭受的挫折，往往都是因为忽略了文化差异而造成的恶果。根据一项调查数据，1/3的海外经理未能完成任务便提前回国。加拿大组织行为学家亨利.W.莱思将海外经理失败的原因归结为“适应能力差”与“配偶适应能力差”。事实上，这主要是由于跨国企业没有挑选那些经过文化差异培训的合适人选去海外或没有选用合适的本地人才。在今后的跨文化管理中，人们会越来越多地面临着这种文化差异的挑战。
从外资企业纷纷实施人才本地化的现象中，人才本地化的必要性是显而易见的，我们可以从文化差异需求及成本需求两方面进行分析。
（一）文化差异需要
1.文化差异对于决策的影响
文化差异对决策的影响有两种可能，一种可能是决策者往往依据自身文化特点对来自不同文化背景的信息做出价值判断。这种情况在跨国企业经营中发生概率较高。人往往是自觉不自觉地依据自身的价值标准与行为准则来做判断的。能改善的只是意识到可能的失误，并在及时得到反馈信息的情况下弥补或调整决策。这种文化差异引起决策失误的一个例子，便是日本迟迟不肯在华投资生产汽车，日本文化中的稳健传统，使得丰田公司始终认为要等中国投资环境全面改善后再做大规模投资。但是中国的投资环境是在外商投资过程中逐步改善的。坐等完善只会将良机拱手奉送于眼明手快的德国大众。第二种可能是群体中有不同民族文化背景的人各持己见而产生冲突。这些差异与冲突可以表现在方方面面。
美国柯达公司和日本富士胶卷公司在中国胶片市场的发展充分反映了文化背景的差异对企业决策的影响。柯达和富士是世界胶片产业的两巨头，在中国的发展却走着不同的道路。柯达致力于经营本地化和人才本地化，目前在中国有十八家拥有本地决策权的办事处，1997年以12亿美元兼并了汕头、厦门、无锡三家中国感光材料生产厂，并买断了另外三家感光企业的合资合作权。汕头新厂和厦门新厂相继开工，并一律由本地人才负责工厂的管理工作。柯达宣布：从1999年4月起，中国市场上70%的柯达胶卷在中国本土生产，具体由合资企业厦门富达厂操作，并于今年三季度达到中国柯达100%本土生产。在柯达力求本地化，建设有当地决策权的全国18个办事处的同时，富士举动却平平，其经销权一直归属香港富士摄影器材有限公司总代理，各地代理商无决策权，这一长线销售模式易造成供应波动，尤其是在中国打击走私时表现明显。相反地，由于柯达在中国有工厂，因此不存在供货问题，可根据当地的需求，用当地生产能力充分供应亚洲市场。1998年，柯达全球削减员工1万人时，大中华地区不仅没有减少，反而加强。1993年至1998年全国市场竞争力调查结果显示，1998年柯达从1996年的老二(35.939%)变成老大(39.931%)，而富士从老大(37.869%)变成了老二(26.875%)。
肯德基两度进军香港，先败后胜是另一个好例子。1973年，家乡鸡的第一家分店在香港开业，肯德基大摇大摆地踏上了香港。在一次记者招待会上，肯德基公司主席夸下海口，要在香港开设50到60家分店。然而，肯德基在香港并没有风光多久。1975年2月，首批进入香港的肯德基全部关门停业。原因在于，香港的肯德基由肯德鸡母国管理人员直接策划，由于他们对香港的风土人情了解不够，又没有启用香港当地的人才实施策划与管理，从而引出一系列经营及决策的失误：在食品的口味上，为了适应香港人的胃口，肯德基采用了本地产的土鸡，但却采用以前的喂养方式，即用鱼肉饲养。这样，便破坏了中国鸡特有的口味，甚是令香港人失望；在广告用词上，家乡鸡的广告词“好味到舔手指”在观念上难被香港居民所接受；在服务模式上，家乡鸡采用了美国式服务，即一般是外卖店，顾客驾车到店，买了食品回家吃，因此，店内通常不设座位。而香港情况则不同，人们通常在买食物的地方进餐，在店内边吃边聊。家乡鸡不设座位的做法，等于是遣走了一批潜在顾客。这样，家乡鸡虽然吸引了许多人前往，但是回头客就不多了。
八年后，肯德基卷土重来，在营销策略上进行了适当的变更。其中最重要的是放手将特许经营权交给香港太古集团的一家附属机构，利用香港本地的人才进行策划经营。由于香港本地人深知香港的文化传统，他们据此采取了一系列适应当地环境的经营对策，包括改变广告词，增设店内座位等，香港迅速成为肯德基的一个大市场，分店数目占肯德基在世界各地总店数的1/10强，成为与麦当劳、汉堡包皇和必胜客薄饼并立的香港四大快餐食品之一。肯德基终于被香港人接受了。
2.文化差异对人际关系的影响
文化差异对人际交往的影响多以冲突的形式表现出来。不同的文化模式决定着不同的沟通方式。企业管理过程，在某种意义上就是一种信息沟通过程。无论是决策目标贯彻，还是管理标准、管理程序的执行，没有恰当的信息沟通，组织就不可能形成有效的合力，去实现组织的目标。在信息沟通中，如果沟通双方有不同的文化背景，往往会增加交往障碍。对于分别来自个人主义价值观和群体取向文化背景的人来说，他们对待同一件事物会有着截然不同的评价态度。有这样一个例子，一个美国人在亚洲一座城市的街道上遇见一个行人被汽车撞倒了，他见人们只忙于评论谁应承担责任，就叫来附近的一位警官，对伤者作了急救处理，并坚持要来一辆出租车，付了钱让司机把伤者送到医院去。后来，那位美国人向亚洲朋友讲述这件事，并抱怨本地群众太不讲人道。然而，那位警官的家人听后，却认为这个美国佬令人不可思议，既然把一个路人当自己的亲人对待，那为什么又如此冷漠无情地只把伤者塞进一辆出租汽车，而不亲自陪送到医院？他们对此感到非常惊异并大惑不解。这说明不同的文化价值取向对同一件事的态度有多大的差异。
在企业管理中，不同文化背景的人际关系影响到企业管理方式的选择，如员工的尊重需求与参与意识。在英联邦传统的国家，雇员若能干活儿，老板就可以雇他们，老板喜不喜欢他们并不重要。而在亚洲完全不同的文化氛围中，老板是一个什么样的人对员工的成功与否关系重大。在这里，一个经理要想成为有效的管理者，他必须力争获得员工的尊敬和爱戴。
Seagate技术公司是业务遍及新加坡、泰国和马来西亚的一家很大的私人企业。公司人力资源管理者对此有更深刻的认识。他们认为，亚洲国家的员工希望在他们的工作环境中受人尊敬，赢得他人理解，并获得学习和增长自身才干的机会。亚洲国家的员工希望有这样一种感觉，即自己是企业不可分割的一部分，虽然亚洲国家的工人认为钱很重要，但是与受人尊敬和归属感相比，钱就排在第二位了。这种不同文化及价值取向造成的结果是，在美国盛行且行之有效的按贡献取酬及业绩评价体系，在马来西亚就行不通了，在这里，当管理者对员工的工作表现不满意时，不能直截了当地告诉员工，而必须非常谨慎、委婉地与员工讨论他的工作表现。外资企业在选择激励和工作表现评估方式时，如果仍然保持母国的手段，就有可能收不到应有的效果，反而会打击员工的工作积极性，给企业生产和经营造成损失。
如果将中国和美国的文化进行比较，就可以看出两国不仅社会制度上存在着本质的差异，而且在文化上的鸿沟也是相当大的。如中国有着较大的权利距离，领导与下属之间的鸿沟明显，美国的权利距离较小，上下属之间的鸿沟较不明显；又如中国民众由于小农经济的发展轨迹，抵御风险的物质及心理能力均较弱，美国人具有较强的抵御风险的心理及物质能力。文化维度上的差异必然也会反映在管理理论、管理思想和管理方式上。中国的企业在制定组织结构或与下属激励关系方面，会强调从集体主义出发，考虑国家，民族，个人，企业四者利益的统一；而美国企业则从个人主义出发，考虑组织层次、规则是获取目标的手段，打破层次与官僚的传统，建立矩阵组织。中国人比较谨慎、含蓄，不如美国人善交际，不愿意在公开场合暴露自己的感情，在关系不很亲密的两人谈话时，人际距离一般比西方人要大。由于这种文化差异导致的人际关系处理方面的差异，往往导致西方人在亚洲分支机构实施管理时遇到重重困难。例如，美国人在与中国人的交往中，常会感到紧张和莫名其妙，面对一些场面束手无策，若非启用本地人员来调停，恐怕很难处理得当。跨国公司采取母国化的策略，派母国人员到国外从事经营管理，开拓公司业务，常常使母国人员面对文化差异所造成的不适，陷入无所适从的窘境，因此给国际化企业造成损失的实例不胜枚举。有人认为由于这些原因导致失败的比例为25%至40%。而人才本地化策略则能在很大程度上克服这方面的不足，土生土长的东道国国民担负管理职责，消除了语言和文化上的障碍，提高了在东道国经营管理的效率，有助于形成恰当的经营管理方式。再者，由于采用人才本地化策略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与东道国政府打交道的能力。本地管理人员语言娴熟，比较熟悉本国法律制度，深知本地的市场需求信息和本地劳动力的供应状况、雇员的各种问题，有多年形成的人际关系，能够深入到当地各界和各个层次中去，帮助跨国企业在东道国开展经营活动。
（二）经济成本需要
外资企业要提高效率、降低成本，必须降低劳动力成本。这一点，对劳动密集型产业或工序尤为明显，对技术密集型企业也有重要意义。一般而言，设计和销售活动设在市场附近，而研究开发和大型工程放在能提供训练有素的科学家和工程师的地方，装配和组装应在廉价劳动力所在地。因此，跨国公司要想在全球范围内获得成功。在进行投资决策时，必须超越狭隘观念，将高增值活动分布在许多国家，聘用当地人担任高级职务，给予在地区经营者很大自主权。显而易见，人才本地化的广泛流行，是企业追逐高额利润动机和目的驱动的结果，是在全球范围内最大限度地获取比较利益的目标决定的，同时也受到当今国际政治经济大趋势、各国引进外商直接投资有关法律政策的影响。实行人才本地化所带来的成本效益是显而易见的，尤其表现在外籍人员和本地人力资源的价格反差方面。
为了深入研究人力资源本地的成本效益，量化非本地员工与本地员工的成本差异，笔者调查了十五家欧美跨国公司在北京的分支机构，并将调查结果分项汇总后，从中可以看出一个非本地员工的费用支出平均是本地员工的五倍（见表一）。通常跨国公司给一个外籍管理人员的薪金加上住房补贴、休假及探亲，以及子女教育费用，年总支出高达20至30万美元。1998下半年，一家著名跨国企业为其在亚洲分支机构（日本除外）工作的外籍职员的总费用作一比较，以马来西亚来作100计算，韩国为135，新加坡和泰国160，香港195，中国轻而易举排名第一：203。由此，我们不难理解为什么如此多的跨国企业叫嚷着“本地化”。
表一 驻京跨国公司分支机构中外方经理费用成本比较
说明：表一中的数字为十五家在京的外资企业中不同级别经理职位的平均数值，而非某一特定企业特定职位，调查时间为1999年12月。
人才本地化策略而导致的成本降低给跨国公司带来的效益十分明显。在通常情况下，一个派往国外的管理人员，必须经过公司投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关东道国知识的培训。同时，这些外派人员脱离开熟悉的生活方式，到一个陌生的经济技术相对较落后的国度工作，公司须支付一定的费用补偿其心理成本及知识技术老化的成本，并补贴其往返于母国与驻在国之间的差旅费用。这些支出是必须的，也是合理的。但是，这与培养国内企业的管理人员相比较，极大地增加了管理成本。直接聘用公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用东道国低工资的优点，以远远低于母国工资标准却明显高于东道国平均水准的工资，提高工资竞争力，从而吸引高质量的人才。
除了薪资福利的外在成本差异之外，还应值得一提的是企业的潜在成本差异。雇员属于组织，通过雇员在企业内的直接经验，形成关于企业生产经营的广泛信息，以及企业对雇员的全面了解和评价。这种信息的形成过程一方面是非正式培训，另一方面又对劳动投入的配置、劳动职能的调整有着重大影响，它不可能在短期内得到，即使花费大量成本也不易获得。信息形成之经济性及其对企业和雇员的意义，充分显示了企业内部劳动力市场的价值。由于存在内部劳动力市场，企业组织内多数工作岗位，可以由企业现有雇员劳动职能的调整来补充，使雇员明确自身晋升高级职位的阶梯，刺激雇员的勤奋和努力，提高非正式培训的效率，对企业降低雇用和培训成本有着全面积极的影响。
二、外资企业人才本地化进程中主要问题解析
虽然人才本地化有诸多益处，但目前外资企业的人才本地化进程依然缓慢，有时甚至有退步现象。仔细分析，外资企业人才本地化进程中主要存在以下问题。
（一）外资企业与东道国的文化差异与文化冲突
这是外资企业人才本地化进程中遇到的最突出的问题。外资企业认识到人才本地化的必要性，但他们在实施人才本地化时会遇到阻碍，其中包括人才的流动性问题，以及外籍员工与本地员工的薪酬差异而造成的员工心理不平衡等。
首先是本地人才在外资企业的高流动性会给外资企业造成损失。企业在招募每一位员工时都会产生雇用成本，包括招用员工的广告费用、求职者评价、考核费用、与企业雇用行为直接有关的管理费用等直接成本，以及参与企业雇用行为人员的工资等机会成本。企业在招募到合适的人选之后，当然希望投资与收益尽快平衡。但若雇用成本一定，雇用期间越短，要保证收回成本，每年需要的雇用投资收益就越大。美国的劳动力市场人才流动性比较大，对于跳槽现象有较高的宽容度，然而中国劳动力市场人才流动的频繁程度还是令他们大吃一惊。百事可乐国际公司组织与人员能力发展部的副总裁曾发表过这样的看法，即：中国的经理每12个月就换一家公司，而且每次跳槽都能将他的工资翻一番，这在中国是常有的事。日本公司在其本土内广泛实行“雇佣终身制”，“年功序列制”（即论资排辈）。对人才“跳槽”现象，大多数企业都持不欢迎的态度。NEC（中国）有限公司人力资源部长便认为中国的人才市场与日本有很大的不同，中国的人才具有更大的流动性。对于外资企业来说，要招聘到完全适用的技术或管理人员不是很容易的事，在精心挑选、充分培训之后，高级管理人员或技术人才的流失会对公司造成很大损失。
其次，外籍员工与本地员工的薪酬差异。在中国的外资企业中，中外籍员工的薪酬存在差异，有统计数字表明，在美资公司中，如果将雇员的待遇与他们的业绩相比，美国雇员的待遇往往偏高，港澳及海外华人的待遇适中，然而，中国雇员的待遇却普遍偏低。面对差异确实容易使中方雇员感到心理不平衡。凭什么做同样的职位，而且比别人的工作量大，薪水却和外国同事差很多？这种情绪反应在企业管理中，会造成一定的管理困难，阻碍人才本地化进程，有时也会引起人才流失。
（二）人力资源成本效益空间逐步缩小
前文论述过，外资企业实行人才本地化的主要动机是追求降低人力资源成本而带来的效益，然而这种对成本效益的追逐越来越多受到了来自东道国及本地人才的挑战，因而成本降低空间呈缩小的趋势。首先，通常东道国并不允许外资企业无限制地压缩本地人员的成本，因而制定相应的法律法规约束外资企业在压缩本地人才成本方面的行为。比如，我国《中外合资经营企业领导管理规定》中明确规定：“合营企业职工的工资水平，按照所在地区同行业的国营企业职工实得工资的120%至150%确定。”此外，对合营企业职工的工资标准、工资形式、奖励津贴等福利制度也有相应的规定。本地人才对与非本地员工的薪酬差异表示强烈的不满，也往往通过各种方式争取缩小薪酬差异。同时，本地企业迅速国际化成长，与外资企业争夺本地人才，提高了劳动力市场行情，使追逐成本效益的空间缩小。表二即为驻京跨国公司本地员工的费用成本变化的一次调查结果。
（三）本地劳动力市场国际化人才储备不足
改革开放以来，已经有2,500亿美元的外资进入中国，其中，绝大部分是在过去五年中进入中国的，如此巨大的资本与能使之运作的人力资源出现了不平衡。一些实施人才本地化战略的先驱者们开始提出，他们愿意为某个职位支付高成本，只要某人能够胜任这个职位，就支付同样的费用，而不管他是哪里人。这样一来，本地劳动力市场国际化人才的储备数量及人才国际化水平等问题都突出起来。
表二 驻京跨国公司分支机构中方经理费用成本变化情况
说明：表中的数字为十五家在京的外资企业中不同级别经理职位的平均数值，而非某一特定企业特定职位，调查时间为1999年12月。
汉高中国公司人力资源总监张国维先生用“听起来很美”来表达他对人才国际化的看法，言外之意是指做起来很难。张国维认为，个人的“国际化”，实际上是作为个体接受外部群体和被外部群体接受的范围及程度问题。比如说食品中麦当劳可成为“国际化”食品，而北京烤鸭还暂时不是，后者被接受的范围尚不够广。怎样才能主动地去接受他人和被不同文化的群体接受，是“国际化”的关键。我国需要在完善技能和转变思维方式两方面做出努力，相较而言，转变思维方式更为困难。思维方式无法比较孰好孰坏，只能比较哪种思维方式更能跟上时代的发展，如今，经济的全球化需要我们做出观念的转变。这种转变需要经历三个过程：打碎、磨合和重建。科技的发展使转变途径的限制已经越来越小了，真正的困难在于人们是否有勇气打碎原有的思维方式，打碎后，是否有毅力挺过磨合过程，并尽量缩短磨合期，重新建立新的思维方式，从而成功走进新境界。个体意识到团队意识；谦逊谨慎到开放引言；勤劳到高效；敏感猜疑到信任和承担风险；繁文缛节到简洁明了；注重过程到注重结果；依赖关系到把握机会等，汉高公司在这些方面对管理者进行了系列的培训。在实际工作中他们发现，思维方式的转变说起来容易，做起来很难。有的人，瞻前顾后下不了决心；有的人改变后不适应，又回到原来的方式；最困难的是，有人即使知道危机就在眼前，依然不愿改变，并还要反抗，人为地加长了磨合期。
事实上，跨国企业已经感受到了本地人才存在的问题。本地国际化人才不足及国际化水平不高，使得一些跨国企业的人才本地化战略发生动摇。摩托罗拉公司是在中国最早倡导本地化的西方跨国企业。可目前，他们正在重新派遣外籍管理人员来替代那些原先已“本地化”的管理职位。原因何在？在诺基亚和爱立信的强大竞争压力之下，这家美国公司发现它不能在中国找到非常有竞争力的管理人才。实际上，这种情况决非少见，美国生产商奥地斯(OTIS)也将部分已“本地化”的高级管理职位重新“老外化”。上海的一家日资酒店曾将三个高级管理职位“本地化”，半年后这家酒店不得不重新聘请了7名外籍管理人员来收拾烂摊子。在现阶段，对于人才本地化的问题，到底对跨国企业的运作是一剂良药抑或苦药？罗式化学制药公司(ROCHE)的人力资源总监说在短期内他“不能肯定”。德国巴斯夫公司的中国地区首席代表也认为用于外籍管理人员的支出是巨大的，但盲目“本地化”对企业造成的负面影响也会是巨大的。
（四）本地企业与外资企业的人才竞争加剧
在华的外资企业人才本地化的实施着实令东道国喜忧掺半。喜的是提高了本地人才的素质，培养并造就了一批掌握先进技术和管理知识的国际化的人才；忧的是外资企业吸引了大批优秀人才，国企面临着人才危机。随着外资企业的大量涌入，现代企业意识也在本地企业中建立起来，本地企业也逐渐认识到人才的重要性，也意识到本地的人力资源是个宝藏，而这个宝藏正在为外人挖掘，于是一场人才争夺战不可避免地爆发了。在中国的外资企业，其挖掘人才的活动在1998年曾达到一个高潮。外资企业大举进入高等院校，通过各种方式吸引优秀的应届大学毕业生。1999年，这种夺才活动大有蔓延之势。《前程周刊》曾这样描述当时的情景：“从1999年9月大学开学那一天起，许多名校即将毕业的大学生们就成为人才争夺各方关注的目标。为保证学校正常的教学秩序和毕业生最后一年的学习，教育部有通知明文规定：用人单位到高等学校招聘毕业生的活动应安排在每年11月20日以后的休息日和节假日进行，任何单位和部门不得提前进校开展招聘活动。尽管如此，这场没有硝烟的人才争夺战正在悄悄进行着。”
最先认识到国内人才的重要价值，并与外资企业展开人才争夺战的是联想集团。1999年10月，由教育部全国高校毕业生就业指导中心与联想集团联合推出的“联想跨世纪寻才”活动在上海复旦大学拉开了序幕，计划从1999年10月中旬开始至2000年4月初，在全国15个省市的18所重点高校中进行就业指导宣传活动。如此大规模地深入高校进行宣传，联想无疑是国内第一家。
如果说联想集团的目标是大学生的话，那么中国远大集团公司的夺才目标则是那些已跨入中国的外资企业。中国远大集团公司人力资源部招聘经理张思源先生介绍说：“我们先后从外企招聘了数名高层管理人员，他们都是一流的外企人才，曾在安达信会计事务所、索尼公司等著名外资企业担任要职。为了吸引他们加盟，我们集中财力，专门对他们实行协议工资，即使这样，我们能够提供的薪酬仍不及外企的一半”。在收入剧减的前提下，这些高级管理人才还能加盟公司，远大的吸引力在哪里？张思源说：“国有企业中的‘国’字就有一种特殊的吸引力。现在确实有这样一些人，他们在外企工作多年，物质生活已相当丰富，却没有放弃在学生时代就已植根心中的精神追求，那就是为自己的国家做一番贡献；其次，许多在外企工作的中国人升到一定的职位，会遭遇‘透明阶梯’（是指本地人才会遇到晋升到一定职位后就很难再往高层晋升了的情况）。而像我们这样的国企则不同，我们正处在转型期，需要他们来推陈出新，可以给他们提供充分的空间来大展宏图，使他们获得很高的成就感。”
人才争夺战的加剧，使得外资企业在吸引人才和留住人才方面的投入加大，要支付更高的薪酬，提高福利待遇，增加培训等。这些因素都是外资企业人才本地化进程中必须面对的问题。
三、外资企业人才本地化的策略与方法
（一）理解并协调文化差异
人才本地化的理解就是“跨文化理解”，是跨文化经验企业的存在方式。如果没有跨文化的理解，就不会有跨文化合作，更谈不上跨文化人力资源管理。
跨文化理解具有以下两层基本的意思：其一，“知己知彼，百战不殆”。要理解他文化，首先必须理解自己的文化，它的优缺点的发展与变迁，从而有助于形成文化关联的态度。这种文化的自我意识使得在跨文化交往中能够获得识别自己的文化和他文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。有效的跨文化交流，需要双方知己知彼，其中，了解对方哪些方面与自己的价值观不同尤为重要。
其二，在“文化移情”的基础上理解他文化。文化移情要求人们在某种程度上摆脱本土文化的约束，从另一个文化参照系（他文化）反观自身的文化；同时，又能对他文化采取一种较为超然的立场，不盲目地落到他文化的俗套或框架之中，这是一个最困难的过程。为了促进跨文化人力资源管理的跨文化理解，还要在跨文化经营企业内营造一种有利的条件和氛围。许多跨文化经营的成功经验表明，在企业内形成一个基于跨文化理解的统一的价值观体系，并在此条件下形成高效率的，有凝聚力的领导集体和企业核心技能，决定着该企业的兴衰成败。同时，还需要有意识地在企业内建立各种正式的和非正式的，有形的和无形的跨文化传播组织和跨文化沟通渠道，以保证跨文化经营企业在跨文化沟通中将常常遇到的彼此理解和信任的障碍减少到最小值，并使这种文化差异仅仅局限在董事会层次中而不是在经营层次中得到反映。这是跨文化经营企业成功的关键因素。
（二）提高企业的国际化形象，创造利用本地人力资源优势的环境
跨国经营纯粹是为了谋取利益，这一点在过去和现在都未改变，只不过在形式上或隐蔽或公开罢了。有的跨国公司甚至不惜损害东道国的利益，把过时的设备转移到国外来延长它的使用寿命，把高污染的企业转移到东道国来减轻本国的污染。或采取偷税、避税和转移定价等各种手段来损害东道国的利益，规避东道国的法律，甚至控制东道国的经济等等。使用这些方法几乎都是从属于跨国公司整体战略之下，并通过分布在国外的子公司和分支机构的管理层来实施的。由于这些方法的实施往往以国外子公司的主要管理人员由母国人员构成为前提，因此，长期以来，东道国对跨国公司母国化的人事策略始终存有戒心。
大量的东道国人员进入国外子公司担任管理工作，他们带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害东道国利益的行为受到遏制。同时，跨国公司摒弃民族偏见的做法，将会取信于东道国政府和国民。公司结构与运作上的高度透明度，也有利于树立良好的国际化形象。
（三）加大人才培训投入，造就国际化人才
发达国家对人才培训，尤其是造就国际化人才方面的研究是比较先进的和深入的。美国波士顿大学管理学院的两名研究人员在中国开展了一个关于人力资源应用的研究项目。他们发现，在中国成功的西方企业更注重培训当地的管理人才，常常是在公司成立、运转以前就开始了。在寻找当地最有潜力的人才时，许多在中国的公司愿意以年轻的大学毕业生为目标，因为这些人没有在那些毫无竞争性的国营企业工作的懒散习惯。研究人员说，吸引这些精力充沛的年轻人的一个最好方法是对他们进行管理技术的培训。一些小企业让西方人当中国雇员的教师或教练，一些大企业在当地的大学出资主办管理课程或建立自己的培训中心。这些课程在培养技术的同时，建立了忠诚，帮助了雇员，结果是帮助自己。由于同样的原因，不愿在当地雇员身上投资的公司将来就会有较大的人员流动。
（参考文献略）