管理者如何应对冲突，本文主要内容关键词为：管理者论文,如何应对论文,冲突论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
美国管理协会曾进行了一项对中层和高层管理人员的管理技能调查。调查表明，管理者平均花费20%的时间处理事务冲突。在对“管理发展中哪方面技能最为重要”的调查中发现，冲突管理排在决策、领导或沟通技能之前，可见提高冲突管理水平是当务之急。处理冲突的能力对衡量管理者的管理水平和提高管理绩效具有重要意义。
人们对事件的认识或行为产生不一致时，冲突就表现出来，只要差异存在，冲突状态就存在。冲突的两种极端是：一端为微妙、间接、高度控制的抵触状况；另一端为明显、公开的活动，如罢工、骚乱等。
传统观点认为，所有的冲突都是有害的，会给组织造成不利影响，冲突成为“组织机能失调、非理性、破坏”的同义词。因此，传统观点强调管理者应尽可能避免和清除所有冲突。
冲突互动作用
冲突的互动作用观点强调管理者要审慎处理冲突问题，鼓励有益的冲突，有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力。冲突是任何组织无法避免的自然现象，冲突太多或太少都是不正常的。冲突过多可能会造成混乱、无序、不合作或分裂；而冲突太少会使组织对变化反应迟缓，缺乏革新观念。管理者应正确对待和加强冲突管理，对待一些有益的冲突应在组织中创设一种良好环境，以便激发功能正常的冲突，使其给组织带来更多创新和旺盛的生命力。对待那些具有破坏力的冲突，管理者应做到有的放矢，适时地降低和解决冲突，以便提高管理的绩效。
缓解冲突
审慎选择要处理的冲突。管理者不应对所有冲突一视同仁。一些冲突任其存在，可能会对组织有益。有些冲突虽表现为问题，但并不值得日理万机的管理者花费时间和精力去解决。此时，回避是一种巧妙和有效的做法，通过回避琐碎的冲突，管理者可以提高总体的管理成效，以免徒劳无功或得不偿失。还有些冲突根本就在管理者的影响和控制范围之外，是其力所不能及的，在这方面所付出的努力很可能不会获得明显的回报。所以，管理者应审慎地选择所要管理的冲突，并非优秀的管理者就必须解决好每一个冲突。
评估冲突当事人。当管理者选择了某一冲突进行处理时，要拿出时间仔细了解和研究冲突当事人。有什么人卷入了冲突？冲突双方各自的兴趣所在？双方各自的价值观、人格特点以及情感、资源因素如何？他们基本的冲突处理风格怎样？各方最有可能采取何种行为？习惯采取什么样的冲突处理方式？管理者如能站在冲突双方的角度上看待冲突，则成功处理冲突的可能性会大大提高。
分析冲突原因和根源。冲突不会在真空中形成，它的出现总有理由。选择解决冲突策略在很大程度上取决于对发生冲突原因的判断，因而管理者需要很好地了解冲突源。研究表明，虽然组织中产生冲突原因可能多种多样，但总体上可以分为三类：一是沟通差异，沟通不良易造成误解从而引发冲突。事实上，许多冲突并不一定是因缺乏有效沟通而引起的，沟通也不一定就能达成一致。管理者必须清醒地认识到，良好的无障碍沟通与别人同意自己的观点是两码事。初看起来，某些冲突似乎是由于沟通不良而致，但进一步分析会发现，不同主体因组织中角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异，往往是冲突更重要的根源。这些差异往往是因为组织中的纵向层次和横向部门分化造成的，而并非因纯粹的沟通原因。所以，我们将这第二类冲突源归纳为结构差异。第三类冲突源是人格差异，人们在各自的背景、教育、经历及培训中会形成独特的个性特点和价值观，其结果使有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易合作，这些人格上的差异也会导致冲突。
采取有效策略解决冲突。当冲突过于激烈时，管理者应采取一定的措施和方法来减缓和削弱冲突。
1)回避、冷处理，即从冲突中退出，任其发展。当冲突微不足道时，冲突双方情绪过于激动而需时间使他们恢复平静时，或当采取行动后所带来的负面影响超过冲突解决后获得的利益时，回避不失为一种理智的策略。
2)强制支配，也就是以牺牲一方为代价而满足另一方需要。以这种“他输、你赢”方式解决组织中的冲突，通常被描述为是管理者运用职权解决争端。当管理者需要对重大事件作出迅速处理时，或当需要采取不同寻常的行动而无需顾及其他人是否赞成这种处理方式时，强制会取得较好的效果。
3)迁就忍让，这是将他人的需要和利益放在高于自己的位置上，以“他赢、你输”来维持和谐关系的策略。当争端的问题不很重要或希望树立信誉时，这种策略很有价值。
4)折中妥协，即要求每一方都作出一定让步，取得各方面都有所赢、有所输的效果。当冲突双方势均力敌，希望对一项复杂问题取得暂时的解决办法时，或当时间要求过紧而需要一个权宜之计时，折中是合适的策略。
5)合作协同，这是一种双赢的解决方式，此时冲突各方面都满足了自己的利益。这种策略要求各方之间开诚布公地进行讨论，积极倾听并理解双方的差异，对有利于双方的所有可能的解决方法加以仔细考察。合作是一种理想的冲突解决策略，但并不是在任何条件下都能采用。通常，当没有时间压力时，当冲突各方都希望互利时，当问题十分重要而不宜妥协折中时，合作是最佳策略。
提高冲突水平的方法
对于一些有益的冲突必须正确对待，在必要时激发一定水平的冲突，可以提高管理者的管理水平和管理业绩。
改变组织文化。管理者欲激发功能正常的冲突，首先需要向下属传递这样的信息，即冲突具有合法地位，同时以实际行动对那些敢于向现状挑战、倡议革新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体给予大力支持和奖励，以形成一种倡扬和鼓励冲突的价值观念和文化氛围。
运用沟通。模棱两可、具有威胁性的信息，可促发和提高组织的冲突水平。如宣布有些工厂可能要倒闭，某些部门可能取消或合并，公司将被迫进行裁员等这类信息，会使组织成员减少惯常的漠然态度，对现状提出积极的反思和重新评价，从而增加新思想，提高冲突水平。
引进外人。从外界调进不同背景、态度、价值或管理风格的人，无疑会给组织带来新鲜血液，改变一潭死水、停滞迟钝的状态。任命那些有意或倾向与大多数人的观点和做法背道而驰的人，鼓励他们扮演批评家的角色，会使意见过于单一化的群体在决策过程中听到另一种声音，以便全面地看待问题。
重新构建组织。如调整工作群体，变更纵向层次和横向部门的划分，提高工作中的相互依赖性，重新分配决策和指挥的权限，以及改变规章制度等。这些结构设计的变更会在不同程度上使组织现有运行方式发生改变，从而引发组织的结构性冲突。