从“情死”到“情活”——从X 公司看民营企业文化再造，本文主要内容关键词为：民营论文,企业文化论文,公司论文,情活论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“情死现象”———民营企业文化一说中国改革开放以来，民营企业如雨后春笋般涌现。放眼民营企业，气势恢弘，蔚为壮观，深入探究，却良莠不齐、难如人意。每每旭日东升，上万家民营企业随之诞生、红火开张；夕阳西沉，上万家民营企业又偃旗息鼓、灰飞烟灭。在这不断的生死交替之间，民营企业为中国经济和民族振兴创造了不可磨灭的价值和功绩，与此同时，又对这个赖以生存的国家和民族造成了伤害。为何这么多民营企业如此短命？而少数民营企业则可成为百年老店？答案就是：拥有怎样的企业文化，决定了这些企业最终的命运和前途。
如同天赋人权一般，当一个企业成立的第一天，它的企业文化已经产生。这家企业归谁所有，属于哪类性
质，主营方向，运作机制，人员规模等，均已实实在在地构成了该企业主体文化的结构、特性、本质及主要内容。换言之，无论该企业今后如何成长、壮大、衰退、消亡，但它的企业文化已经与生俱来。至于这样的企业文化是否健康、完美、成熟、先进，则是另一回事，不管评判结果如何，都无法改变它已客观存在的事实。
有些专家学者为企业做咨询，常常会犯这样的错误，当他们发现这些企业没有完整的甚至根本没有明确提出过企业的宗旨、理念、精神、行为准则、企业口号等时，就信口断言这个企业没有文化。这个观点真是大错特错了，正是这种没有形成明确文字界定的现象，恰恰就是这个企业鲜明的文化特征之一。员工按照一种不成文的约定俗成去运作，照样可以让企业正常运转和赢利。这正是普遍存在于中国民营企业中的典型文化特征之一。
企业文化的存在无须全体员工认可。因为企业员工要想在企业求得生存首先就必须认可所在企业的文化，哪怕是违心的，也得逆来顺受装着认可。这又是普通存在于中国民营企业中的典型文化特征之一。
当然，除非你有能力可以去改变这个企业的文化。如果你不肯认可所在企业的文化，又根本没有能力去改变必须赖以生存的企业文化，那么这种文化冲突结果只能是发生企业文化的“情死现象”。对于今天的企业而言，“情死现象”就是辞退或辞职，甚至杀人放火自杀等现象的发生。
因此，企业文化必须体现企业领导者的意志，尤其是民营企业其企业文化无不打上企业老板烙印和个性特征。可以说，企业文化就是一种企业宗教，随着企业的存在而存在，所有的成员必须竭力地信奉它，否则就会对企业和个人本身产生负面效应，直至发生“情死”的现象。
对于民营企业而言，企业文化就是老板的文化；对于现代企业而言，企业文化应该是管理层的文化，或者在未来的某一天，有可能称之为职业经理人的文化。
文化落后的X 公司走一步退两步
X 公司是一家专为国内大型钢铁企业提供代理销售服务的民营企业，公司配有近两万平方米的室内外仓储场地，建有开平、切边、纵剪等四条年加工十二万吨板材及带钢的生产线，且为客户及时提供水、汽、铁运输物流配送服务。经过六年的发展，公司销售网络覆盖多个省市，拥有固定客户上千户，年销售额近亿元。公司的人员构成和运作机制明显特点为：在公司员工中，老板家的各种亲戚占36％；员工中具备大专以上文化的占8％，高中以上文化的占26％，初中以上文化的占87％，小学以下文化的占13％；50岁以上的员工占35％；老板从经营到管理，从决策管理到操作管理，全部由他自己一个人说了算；核心管理部门是财务部，除了老板就是财务部说了算；公司没有战略目标，工作没有计划，没有程序，规章制度不健全，工资、资金随意乱定，销售价格随行就市；管理人员主要由亲戚朋友担任，特别是与钱有关的岗位；财务以算盘为主，简单计算机操作为辅；大量违规操作行为；等等。
基于这些特点，X 公司在发展过程和具体运作中表现出种种痼疾：对外不守诚信。X 公司的主营业务是钢材贸易，而钢材市场的价格每年都会有几次大幅的涨落。公司每年都会事先与生产厂家签订大量的供货合同，以锁定相对的利润、品种和销量。可每当价格上涨时，特别是遇到价格暴涨时，X 公司立刻翻脸不履行合同，要么延期交货，要么供货量减半，直拖到价格涨上去以后方才教按高价出货。结果造成大量违约行为发生，官司不断。甚至矛盾激化，一些客户来公司堵门劫货，大打出手，在同行中搞得声名狼藉，形象恶劣。市场行情一旦下滑，X 公司又逼迫员工做孙子，厚着脸皮求厂家帮助跑货；对内信任危机，人际关系紧张。X 公司的老板对公司内的任何人都不信任，实施人治管理，常常采取人盯人的战术，在所有管理者和经营者，特别是外聘来的员工身边安插监视者。关键岗位只用自家的亲戚。这样一来，致使所有员工都不需为公司承担任何责任，一切都是老板说了算，更无须为公司着想，想了也是白想。有些员工按捺不住向老板进言，却反而引起老板警觉：此人是否另有他图。老板自身文化水平、精力和智力的局限性，以及亲戚的低素质，就好比让小学生去监管大学生，结果是防不胜防，贪污、吃回扣、体外循环（利用公司资源暗地经营自己的生意）等现象屡禁不止，愈演愈烈。最后X 公司能够留下的只有三种人：一是能力低下，很难找到工作的；二是骑马找马，随时准备跳槽的；三是存在祸心，一待时机成熟，捞一把或是破坏一下就走的。
X 公司老板花了五年时间高薪聘请来一位曾任香港上市集团的CEO ，同时兼任着其他六家公司的总经理。老板有一次推心置腹地对这位CEO 说：“有件事我一直百思不得其解，我观察你很长时间了，始终猜不透你心里到底在想什么。你既不争权又不夺利，实在有点不合人之常理。我觉得自己没有水平能够驾驭你，但让我把公司真正全部交给你经营又实在放不下心。我前段时间想找个专家班子监管你，但接触后发现，一是他们都还不如你，二是成本又太高，再说我又怎么能信任他们呢？想来想去，还不如直接用你吧。”一语道出了民营企业老板内心的痛苦与无奈。
X 公司上述的种种表现，恰恰构成了X 公司企业文化的特质———本质特征。其主要成因如下：
老板的个人价值观，决定了X 公司的企业文化特质。该企业为了生存的员工们，不得不以实际行为来认可X 公司老板的个人价值观，这就决定了X 公司企业文化的核心文化———价值观；构成了X 公司成文或不成文的幔层文化———组织文化；同时又自然形成了X 公司的表层文化———外显文化，从而基本确立了各个文化层面的基本特征。对于种种不守诚信的劣行，充分体现了X 公司企业文化的价值取向，就是见利忘义。
老板自身的综合素质，决定了X公司企业文化的层次。老板个人的成长经历，性格特征，曾经受过的教育程度，包括家庭教育、文化教育、社会教育，构成了老板的综合素质。而当老板成为一个企业的统领者时，必然就决定了这个企业的文化层次。也就是说：民营企业老板的境界有多高，这家企业的档次就有多高，民营企业老板的胸怀有多宽，这家企业的规模就能做多大。
X 公司企业文化导致的凸显问题，也是民营企业的普遍问题，如人才极其匮乏，人才大量流失。但人才市场并不缺人，而是这些老板及其公司，既不具备对人才的鉴赏能力，更无容纳人才的宽广胸襟，要不是招不到人才，就是招来了也不会使用，最终又留不住人才。X 公司就曾走马灯似地招聘过一些高层管理人员，可这些高层管理对公司的人财物均无权过问，只能唯老板是从，因此其最大能力的发挥，也最多只能在老板的能力之内。如此这般，老板当然无法满意，其结果只能是发生情死现象了。
X 公司的文化再造与企业的提升
X 公司由于长期不规范的操作，导致公司危机四伏，突发事件不断，给公司不断造成额外的损失。每当危机出现，别人逃避，那位CEO 从不推诿，一马当先，迅速摆平。但每解决一次危机，那位CEO 都要不失时机地把危机的原因和可能的后果，详尽予以分析，向老板动之以情，晓以利害关系，随即制定限制此类事件再次发生的规章程序，让老板亲自签发，以书面的形式固化下来，使得X 公司在不知不觉中走上了规范管理的正轨。
所有人都说X 公司的老板太吝啬，但他对那位CEO 却是个例外。他曾提出在不影响那位CEO 正常收入的情况下，赠送其公司股份，被其婉言谢绝。那位CEO 坦言，自己没有理由随意接受他辛苦的产业。他又提出给那位CEO 买房补贴，同样被其谢绝。那位CEO 说补贴是对困难而言的，自己并不困难，只能接受对其工作认可的奖励，除此之外别无他求。你的境界不高，如何提高老板的境界？你的胸怀不够宽广，又如何让老板对你胸怀宽广呢？
每一个职业经理人都应该记住，无论对老板还是员工，要用事实说话。当那位CEO 做成事之后，将所有花去的钱财，获取的利润，节约的成本，赢得的声誉，规避的风险，化解的矛盾，提高的效率，转变的风气，以及已经成文的运作程序和规章制度，一件一件，一笔一笔，写好算清，向老板和民工一一阐述，为何这么做，如何这么做，这么做或不这么做的利弊得失是什么，面对今天已取得的成效结果，让他们自己抉择是否应该继续坚持，不断深化。
这位CEO 自2002年接管X 公司一职后，首先以“守身如玉，接受监督；放弃权力，先做实事；制定规则，创造业绩；实事求是，不谈私利”等行之有效的方法展示自我，树立威信。他从建立新型企业文化入手，创建虚拟集团运作模式，针对企业自身特点及不同产品特性、环境状况、市场需求等客观因素，适时制定科学合理的组织架构、运作程序、规章制度及各种监控、考评激励机制，将以X 公司为母体公司的数家民营企业整合成六家公司，并使其由家族作坊式运作全部转型为现代企业管理，使其公司原有的人际关系复杂、管理混乱、效益低下、经营不善、市场萎缩、形象欠佳等落后局面得以彻底改变。其中，通过市场细分、深度分销、定额返利、业绩奖励等措施，使得市场份额逐年增加；通过低成本可视现场管理、降低库存，提高周转、绩效挂钩，奖罚严明，使得主营利润迅速成长；并通过全程营销策划，新创建的房地产优质楼盘，以同地区高价位全部销完，使公司获得了丰厚的利润回报。还通过资本运作及并购，为公司的可持续发展奠定了基础。由于管理因地制宜，科学、合理、到位，使得企业整体运营成本大幅下降，员工福利待遇大幅提高，X 公司发生了显著变化。
民营企业未来可能的文化趋势
X 公司企业文化再造后的成效和结果，为我们揭示了中国民营企业未来可能的文化趋势：
市场经营法制化导致民营企业规范化。未来中国民营企业面对的市场，将是一个与国际接轨的法制化市场。这就要求中国民营企业必须首先做到内部管理的规范化，严格遵守国家法律法规，合法经营，恪守诚信，一旦违规操作，必将被淘汰出局。
管理规范化导致民营企业人才市场化。企业管理的规范化就必然使得中国民营企业，彻底摆脱以往那种陈旧的家庭作坊式经营管理，必须淘汰那些素质低下、缺乏现代技能和职业道德的家族成员，以大批的现代化人才取而代之。而实现这一要求，最迅速最低廉的方法就是人才市场化，以一种开放宽广的胸怀，广纳天下英才。
人才市场化导致民营企业经理职业化。这就要求中国民营企业像外资企业一样，从人才市场直接引进具有特殊专业技能，并被社会认可具有相应执业资格的职业化经理人。正是出于这种社会需求，中国职业经理人应运而生。
经理职业化导致民营企业文化现代化。我们可以乐观地相信，一个大量拥有职业经理人的中国民营企业，必定拥有一个现代化与时俱进的先进企业文化。对于现代化的中国民营企业来说，企业文化已不再只是老板的文化，而是企业管理层的文化。由此推论，中国民营企业未来可能的文化，就是中国职业经理人的文化。
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