“渠道战”国产手机的制胜之道，本文主要内容关键词为：制胜之道论文,国产手机论文,渠道论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国市场，不断地演绎着一个个令人叹为观止的市场神话。
1999年，摩托罗拉手机在中国手机市场的份额为39.38％，到2003年只剩下9.3％。
1999年，摩托罗拉、诺基亚、爱立信、西门子四家手机巨头国内市场的占有率达84％，2003年只有24％。
1999年，国产手机在国内手机市场的占有率是2％，2002年升到30％，2003年更跃升至60％。
国产手机能在短短四年时间里取得如此佳绩，这跟它们在和“洋”手机巨头的争夺中销售渠道上采取攻敌不备、重点突破的策略是分不开的。
知己知彼渠道状况分析
1998年，“科健”手机吹响了反攻“洋手机”的号角。1999年TCL、康佳等家电业的巨子也加入了“反帝阵营”。可等到它们进入后才发现：手机市场几乎为摩托罗拉、诺基亚等所垄断，在渠道这一块更像铜墙铁壁，国产手机压根连摆都没地方摆。怎么办？
在“洋手机”厂家的眼中，中国手机市场属于它们的海外市场，因而他们在分销上普遍采用了销售代理制。这是一种在进军国际市场时常常运用的分销方式。这一方式确实有它的优点。
首先可以使企业的产品更快的进入外海市场，并能对这一市场进行试探。一般来讲，摩托罗拉等外国的手机厂家刚进入中国市场时，不熟悉中国市场的情况。而中国本土的手机代理商就比较熟悉中国的消费者和中国的社会风俗等，故而选用中国的代理商远比它们自己派出销售人员更容易拓展市场。此外，“洋手机”厂家利用中国代理商来进行市场试验，销售情况不妙时可以及时抽身；若销售情况喜人、市场潜力巨大时再派员组建自己的销售渠道不迟。销售代理制可以让诺基亚等国外手机厂家进退自如，自然成为他们进军中国市场的首选。
其次，销售代理制可以减少市场风险，降低销售成本。中国本土的手机代理商不仅拥有自己的分销网络，了解中国的消费者，有本土营销经验，而且在政治、社会关系等方面都有丰富的资源，这些都有助于市场的成功。不仅如此，利用中国本土的代理商可以免去自己组建销售网络、雇佣人工等的成本，大大减少了企业的投入。
再有，销售代理制可以减少交易次数，让外国手机厂家有更多的力量做售后服务。像诺基亚、摩托罗拉等“洋手机”普遍在中国选10家左右的全国代理商，这些“洋手机”厂家只与这些代理商发生交易，双方一手交钱一手交货。交易一结束，“洋手机”厂家只负责广告和公关等活动。而手机产品再分派到下级的经销商、零售商，终端的促销、品牌的维护、市场的开拓等都由这些代理商来组织和管理。
“洋手机”的这种分销模式可以用下面的简图来表示：
这种长渠道的分销体系使得“洋手机”开拓并长期占据了中国市场，滚滚红利落入它们和追随它们的分销商的腰包。不过这种分销体系也并非铁板一块，无懈可击！
这种长渠道可以让“洋”手机尽可能地渗透市场，但也使得消费者和市场变化的信息反馈要层层传递，信息延迟非常明显，厂家不能及时掌握消费者需求变化和市场竞争状态。这在市场竞争不激烈、行业利润丰厚时尚可以原谅，一旦市场环境改变，这种对消费者和市场的响应速度，必然导致节节败退。
这种长渠道也会由于渠道成员众多而把厂家让给渠道的利润摊薄。经过层层盘剥，到底层的经销商、零售商那儿，获利无几。渠道成员“视利如命”，一旦利润不多，更不会把厂家和上一级代理商所分派下来的促销、品牌维护等终端工作做到位，终端必将空虚！
况且产品经过层层加码“剥皮”后，到达消费者手中的手机价格肯定“虚高”，不然保证不了渠道成员的“皆大欢喜”。手机价格有水分，又是一致命伤！
由于终端嫌利少，不愿做服务。诺基亚等“洋”手机厂家在相对垄断阶段感觉不到竞争威胁，在中国政府未出台手机产品“三包”的硬性政策时，也不愿意花“冤枉钱”来做服务。售后服务也是一致命伤！
当此之时，国产手机厂家，没有制造手机的经验，一家家都是找韩国、日本等国外企业合作。研发就更别提了，全是买人家的整机方案。品牌这种高端的东西就更不用说了。国产手机可以称得上是一穷二白。这样一支无技术、无经验，前途未卜的“杂牌军”生产出来的手机，谁敢代理和经销啊！“傍”在“洋手机”厂家大树底下好乘凉的手机代理商和经销商压根儿不给国产手机摆上柜台的机会。国产手机怎么办？等死？！
国产手机厂家许多都是从家电行业转行过来的。在中国家电业的“鏖战”早就使它们练就了在一个成熟的市场如何生存和发展壮大的过硬本领。国产手机厂家开始各显神通，对原有的手机渠道进行攻击。
渠道攻击战
第一波：外围自建渠道，攻入“洋”手机空虚市场区域
正如前面所述，由于“洋手机”渠道的拉长，对那些远离它们势力范围的二三线城市远未派“重兵”进入和把守。事实上中国幅员辽阔，各个地区的情况迥异，“洋手机”想全面渗透也是力不从心。种种原因造成了“洋”手机在二三线市场力量空虚。
国产手机厂家抓住这个机会，开始在二三线城市安营扎寨，建立自己的“革命根据地”。波导身先士卒，迅速建立了可达县一级甚至乡镇一级的营销网络。TCL、科健等国产手机厂家也纷纷行动。由于TCL等是家电业出身，有过组建和管理全国性营销网络的经验，这场“建渠运动”迅速展开和完成。这些完全由国产手机厂家自己掌控的渠道网络在没有建成之前，“洋手机”厂家很难发觉，一旦横空出世也便起到“奇兵”的作用。
这些外围自建渠道较好地满足了国产手机的市场需求。国产手机启用李玟、金喜善等明星做代言人，投入巨大的资金进行广告轰炸，扩大了市场需求，日益牢固地占领了二三线市场。自建渠道的成功为国产手机在其他方面发力提供了有力保证。
第二波：开辟第二条战线，与独立经销商建立扁平化的渠道
随着波导、TCL等厂家的手机通过自建渠道形成热销，逐利而动的经销商纷沓而至，主动要求代理和经销国产手机。考虑到只靠自建渠道毕竟市场覆盖有限，选择和独立经销商的合作，加快对自己势力范围之外属于“洋手机”一贯的特区——一线城市的渗透，与“洋手机”正面交锋，势在必行！
国产手机厂家并没有照搬“洋手机”的渠道模式，而是针对“洋手机”渠道模式的弱点采取了渠道扁平化的策略。即国产手机厂家一般选省级代理商来合作，减少中间层级。这种渠道模式可用下面这个简图来表示：
这样做，使得渠道一下变短了，中间商的利润变大。利润一大，中间商推广国产手机的积极性就高。诺基亚的一个高级经理甚至在山东某城市看到了这样一个有趣现象：该城市一个单店每天的手机销量就那么十几部，于是经理规定：本店一天只许卖1部诺基亚手机，多卖者罚；而如果卖国产手机，卖得越多奖励越多！国产手机“厚利诱惑”使它们很快笼络到一批中间商，甚至连“洋手机”的中间商也“反水”。
扁平化的渠道让国产手机厂家很快得到市场和消费者需求变化的信息，及时做出反应。同时扁平化的渠道还让国产手机有更大的降价空间。即使国产手机的价格定得远比“洋手机”低，中间商所得到的利润也大大高于卖“洋手机”。这就为国产手机靠价格利器赢得市场奠定了基础。
第三波：故伎重演——终端拦截
针对“洋手机”渠道中终端空虚的弱项，国产手机把在家电和洗发水等行业用烂了的招数——终端拦截使出！一方面派出数以千计甚至万计的促销员进驻终端卖场，不厌其烦地向每一个顾客强力推销自己厂家的品牌，同时还帮助零售店的营业员推介手机。据有关调查显示，只有30％的消费者是某种品牌的忠实捍卫者，剩下的都是“可以改变”的。这70％的消费者的购买往往取决于促销员的游说了。
另一方面，由于厂家促销员的进驻，国产手机厂家在终端的促销活动，如店面POP广告的张贴，灯箱的摆放等很到位。国产手机上有广告轰炸形成的“拉力”，下有终端促销拦截形成的“推力”，推拉结合，“洋手机”想不让出市场份额都难。
第四波：售后服务同行，解除经销商的后顾之忧
手机行业一直是消费者投诉较高的行业，在国产手机尚未进入之前也是如此。国产手机大多是“组装机”，且国产手机厂家进入这一市场仅仅几年时间，销量却年年攀升，神仙都难保证国产手机的投诉率和返修率。消费者和经销商对国产手机的质量是一片怀疑之声，国产手机就给他们吃“放心丸”——售后服务一律有厂家承包。国产手机随即开始了声势浩大的“服务运动”。TCL先于国家提出手机产品三包政策，用金喜善作为其服务品牌“移动天使”的代言人，倾力打造自己的服务网络。波导等国产手机厂家也跟上步伐。正是这一同步的售后服务政策使经销商毫无“国产手机质量不好，高返修率怎么办？”的担忧，哪有不全力卖国产手机的道理。
二三级城市自建渠道，并用自建渠道来促成经销商主动上门寻求合作，形成“两条腿走路”的渠道体系。国产手机针对“洋手机”渠道的“利润”弱点，实施扁平化渠道模式，以高利润、高强度的促销和先行的售后服务迅速进入“洋手机”渠道的中心领域并占据优势，间接导致了“洋”手机渠道政策的改变，再一次上演了“渠道为王”的神话。