冷眼看热门——中国人才测评扫描，本文主要内容关键词为：中国论文,冷眼看论文,人才测评论文,热门论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国人才测评业面临的六大挑战
现代人才测评在中国的发端始于二十世纪七十年代末期，以高考制度的恢复作为标志。
经过二十年的发展，特别是市场经济的确立，我国的人才测评市场已经基本形成，人才测评作为一个行业正在向产业化方向过渡。目前在国内从事人才测评的机构众多，可分为三大类，即政府测评机构、国际测评机构和民间测评机构。
中国人才测评业面临的挑战
人才测评产业化是必然趋势。在一些经济发达的国家，人才测评是一个很大的产业，以美国为例，每年仅人才测评服务的直接收入已达十多亿美元，如果包括与测评服务相关联的咨询和培训费用，则可达一百多亿美元。
随着我国经济的发展，社会对人才测评的需求不仅仅是量的增长，而且会向深度和广度方向发展，现有的测评项目、方法、技术将被新的测评项目、方法、技术所替代。入世后，我国的人才测评业面临着如下几个方面的严峻挑战。
垄断体制制约
从整体上看，我国人才测评的管理体制基本还是计划经济下的行政管理模式。这种行政管理模式显然不能适应市场经济发展的需求和运行规律。这种垄断性体制弊端最主要的有如下三个方面。
第一，缺乏竞争机制，导致管理水平低、测评技术落后、服务质量不能令人满意。由于没有竞争对手，加上行政管理方式的影响，大多数测评机构都把测评作为一种日常行政管理工作来抓，而完善测评质量、提高服务水平都只停留在觉悟水平，没有动力机制，缺乏主动性和创造性。
第二，舞弊之风愈演愈烈，测评形象每况愈下。测评结果大多数都与人们的利益直接相连，因此舞弊之风自古有之。但目前测评舞弊范围之广、手段之多、情节之严重是古人难以望其项背的。以致于像高考这种在人们心目中非常神圣的考试都不能“出污泥而不染”，人们对其它测评的客观性和公正性的信任程度就可想而知了。舞弊之风的兴盛固然有其社会的根源和考生价值判断错误方面的原因，但垄断性测评体制无疑也是根治舞弊的重要阻碍。
第三，功利性目的使测评形象大为扭曲，测评的权威性日益下降。目前许多管理者都把测评作为创收的重要渠道。过分功利取向，使测评的质量全面滑坡，测评的权威性在大众的心目中大大降低。
游戏规则不明
这一问题与我国测评业的垄断体制有直接的关系。缺乏规则对行为的规范，最容易导致以下几个方面的问题：第一，政府测评机构利用各自所依赖的行政职权，进行无限量的放大，形成恶性竞争，造成市场的混乱和资源的浪费。第二，机构注册的审批、从业人员资格和执业资格等无章可循，管理严重滞后于市场的发展，而对于垄断性的测评机构缺乏监督机制。第三，在社会上形成了许多滥用、误用测评工具的现象，一方面源于民众缺乏测评的基本知识，另一方面也有人拿着测评的大旗大行招摇撞骗之术。而每当面临此种情况之时，却无法可依。更出现了“国家承认”的中国特色式证书，与西方国家社会承认或接受证书情况截然相反。
理论研究薄弱
理论研究薄弱是指人才测评的理论研究滞后，尚未形成完整的理论体系去指导现实的人才测评活动。目前从事人才测评理论研究的分为三大派别，即考试学派、考核学派和心理测量学派。考试学派强调人才测评的社会功能与作用，投入较大精力去研究考试历史演变过程以及考试制度的变迁等。由于考试测评的内容总是在有限的范围（考试大纲范围）之内，故考试学派将研究重点集中在试题的编制和测评实施过程的组织方面。心理测量学派看重测量理论和统计方法对现代人才测评的贡献，因而把视野集中在数字上，强调精确性和标准化。在测评内容方面太注重心理学理论的系统性而对现实的需求考虑较少。考核学派则完全从现实需求出发，具有很强的实用主义色彩。考核学派注重测评要素指标体系的设计，他们强调可操作性和可接受性，在测评理论方面则集中在对测评（评定）结果进行数字化处理的理论与方法，如加权的理论与方法等。
专业人才紧缺
测评人才专业化的要求是基于以下考虑：第一，现代人才测评是一项技术含量较高的工作，它有一整套的理论和技术体系，必须要有系统的训练和一定的实践经验才能胜任。第二，专业性人才测评机构出示的测评结果具有一定的权威性，直接影响到测评当事人双方的利益，因此测评机构出示的测评结果必须具有相当高的客观性和准确性，而这种高准确性与测评机构人员的素质和工作能力是直接相关的。第三，实行职业资格制度是社会发展的必然趋势。而目前各类测评机构的工作人员大多数都是“转业干部”，对人才测评的专业理论和业务技术都不熟悉。目前大学里还没有人才测评专业，因此专业人才的来源就成了问题。心理学专业的比较接近，但每年全国心理学毕业生也只有几百人，而其中绝大部分都从事教学或心理咨询等工作了，进入测评行业的人很少。较高级的人才是心理统计与测量方向的研究生，全国每年在这方面的毕业生加起来不到20人。
测评工具缺乏
进行实际的测评项目时就会发现，我们的测评工具是很缺乏的。以标准化的心理测验为例，我国从八十年代开始翻译修订国外的优秀测验量表，出现了一批以瑞文推理测验为代表的智力测验和以16PF为代表的个性测验，九十年代后一部分学者开始编制具有中国文化背景的本土化测验，产生了一些优秀的测评工具。但就目前拥有的测验数量和质量来说，与美国拥有众多的测验出版机构（如测验出版者协会，Association of Test Publishers ATP）推出的众多测验量表相比是很少的，与社会的需求相比有很大的差距。
技术手段落后
我国现阶段人才测评的技术手段还是比较落后的。不仅大规模的测评都还是以手工操作为主，就是中小型的测评项目都是实行“人海战术”，测评的效率极端低下，质量也得不到保证。我国高考1999年才开始试行在网络上录取新生。无纸化测试在我国的大型人才测评中鲜有试验。而美国ETS在1998年就实现了对TEOFL和GRE考试的无纸化。测评的技术手段落后的现状显然会影响大型测评项目的效率和质量，而且难以满足快节奏、高速度现代社会对人才测评服务的个性化需求。
高级人才评估的五大误区
在国内，许多企业经常面临着高级人才储备不足的困境。究其原因，就在于招聘这类人才时，缺乏一个良好的人才评估机制，从而给后来的高级人才培养埋下了隐患。那么，企业在对高级人才进行评估时，容易产生哪些误区呢？
误区之一：重外在业绩、经验和大公司背景，不重内在能力素质
不少企业的老板经常采取人才“拿来主义”，还有些老板会特别青睐有海外或跨国公司工作背景的候选人，希望以此来弥补内部人员的不足。实际上这是相当不科学的。此外，因为职业经理人头上的耀眼光环，企业老板往往在最初忽视其在管理能力上的局限性。例如有一家民营企业在快速向国内外扩张的过程中引进了一位具有多年跨国公司管理经验的高级管理人员，而且她出色的英语水平更是该公司寻求跨国发展所急需的要素。一切似乎都匹配。但是她的原有能力比较适合于有良好品牌开拓市场的成熟公司，而不太适应制定新产品战略的需要，结果不到两年就提前结束了任期。
的确，有相关管理经验的人在工作上容易上手，通常也能带来成熟公司多年来行之有效的管理方法和经验。此外，高管人员的变更也可以给一些公司提供免费的广告宣传。然而，同样无可否认的是，这样的人也容易存在思维定势，而且比较傲慢，不容易与新公司的文化和团队战员相融合。事实上，许多著名的跨国公司，像世界四大会计师事务所在华招收新员工时，都更欢迎应届高校毕业生，正所谓“一张白纸好做画”。
误区之二：重挑选，不重使用
很多企业似乎始终面临着这样的尴尬局面：一直招人但又一直缺人。企业经常花大力气去寻找高素质候选人，甚至不惜抛出重金挖墙脚。而那些被众多企业角逐的“高级人才”，往往是外在业绩明显、是业界具有相当知名度的所谓“绩优股”，他们大多已经在多家猎头公司挂上号，待价而沽。正因为手上有许多选择，他们容易在工作不开心时考虑离开。事实上，在许多公司人才流动速度最快的正是这一类人。这一现象也导致一些企业对所谓的“职业经理人”敬而远之，不敢引进。这里面的原因，当然有职业经理人自己的定位偏差，以及缺乏职业精神的因素，但也从另一个角度反映出许多企业只注重挑选，不重视提高自身用人（培养、激励和授权等）水平的误区。
误区之三：只评估候选人，不评估公司文化和领导人的风格
这是在评估高级人才时，最经常犯的通病。不少企业尤其是处于创业期的中小型企业，常为人才频繁流动的问题所困扰，员工队伍走马灯似的换人会给企业的正常运作造成很大影响，公司老总或者感叹人才难求，或者责怪下属不能尽心尽力工作，隐约觉得有问题，但又摸不清症结所在，于是寄希望于招聘环节，甚至聘请专业评估公司提供服务。事实上，问题的根源在于老总身上。在创业初期，公司老总个人的领导和管理风格基本上决定了公司的企业文化，某些老总一味地把问题归结到外在原因，殊不知自身的某些风格和特点，如对人才不够尊重，不善于倾听，对员工寄予不切实际的期望，高高在上独裁式的领导风格等等，正是导致人才流失的“罪魁祸首”，也无法形成具有吸引力的企业文化。在这个时候，领导者自身的领导水平和领导艺术就需要进一步提高。首要的是对企业老总进行评估，帮助其了解自身在人才管理上的盲点，而不是舍本逐末把精力花在对候选人的评估上。
误区之四：迷信，不相信科学事实和根据
有些企业的老总在用人上有迷信思想，采用诸如血型、笔迹、星座和面相等方法进行人才的甄选。例如，一位国内知名企业的老总，为了了解几位高管人员的特点，这位老总考虑用笔迹的方法对候选人进行评估。经过与我们在人才评估方面的一些交流之后，才认识到用上述方法来判断受评人的个性和业绩是不科学的。这类现象，反映了国内不少企业对于先进的人才评估方法了解甚少。这与国内人力资源管理乃至系统的现代企业管理实践起步较晚不无关系。
误区之五：内部斗争与权衡需要
“外来的和尚好念经。”这句话经常被用在管理咨询公司身上。某些企业在面对企业高层团队斗争的时候，也会想到请评估公司到公司里“念念真经”。此时，公司最高领导对于谁去谁留已心中有数，聘请咨询公司煞有介事地进行评估，只不过是走走过场，并没有真正重视评估的报告和推荐意见。此时，人才评估的价值仅仅体现在帮助完成公司内部甄选平衡的过程上。
如何有效地确立企业人才评估模式
虽然把“真正的人才”与“人才贡献度”之间划上绝对的等号并不一定恰当，因为企业内部所提供的环境诸如企业文化、企业制度、领导与管理风格等都会对“人才贡献度”造成影响，但是“人才”的正确选择却毫无疑问的能为企业的成功奠定良好基础。
一般企业评估人才的决策主要受到两个议题的影响，一是要建立什么样的人才衡量标准，也就是要找什么样的人才；二是用什么样的手法进行人才衡量。
在建立人才衡量标准的议题上，许多的企业是藉由工作说明书建立一个岗位的人才衡量的标准，当然也有企业是由面试的主管直接以个人经验或是感受来评判受试者。而在进行人才衡量的手法上，大部分的企业是以人才面谈作为人才衡量主要的依据，部分企业则使用人才测评作为辅助的工具。
然而这些方式却非常容易产生企业评估人才决策的偏差，进而影响企业用人的效能。这些可能偏差的产生主要来自下列四项因素：
其一、工作说明书的建立未与绩效产生连结
多数的企业工作说明书的建立是以企业工作岗位的工作职责、操作条件、绩效目标为标准所制订的，其所规范的主要焦点往往是一个工作岗位的最低要求条件或者是门槛。因此这些标准通常不能清楚的说明创造或提升岗位工作的绩效与工作条件的连结。
其二、过度主观的评量，缺乏客观的评估机制
现有的企业人才评估机制多数还是采用比较主观的评估方式如面试等型态进行。通常这种评估摸式无可避免的比较容易受到主试官的经验、态度、价值观、第一印象与受试者的外在条件和临场反应等种种因素的影响，相对而言较不能公允地评估人才差异。
其三、缺乏对专业评估工具的操作应用能力
虽然有相当多的企业已经采用了许多的专业工具作为人才评估的辅助工具，但是往往由于采用前未经深入的工具评估或选择、企业内部缺乏专业的操作人才、缺乏对专业工具的了解、人事的异动、专业工具的导入未经完整规划等诸多不同因素，导致企业所采用的专业工具未能在人才选择的过程中发挥应有的效益。
其四，多数的评估方式经实证研究缺乏效度
事实上许多国外的实证研究均显示，多数的人才评估方式并不具备太高的效度。根据统计，面谈对于真实了解面试者的特性实际上的精准度不到20%，透过结构式的面谈虽然有助于改善面谈结果的精准度，但其仍然低于35%的有效性。而测评工具所能提升甄选人才的精准度依然低于43%。
前述的各项议题均是造成企业人才评估决策偏差的常见因素并导致企业在人才挑选与任用上的可能的风险。其结果轻者仅是企业人才的效益不能充分发挥，重者也可能造成企业许多实质上的损失。对于企业而言，一个较佳的人才评估决策方案应该是以下述的四项思维为核心、针对前述的两项关键议题所发展的人才评估摸式：
一、建立与绩效相连结的岗位能力模型
首先企业在建立岗位能力模型的时候应该是要建立以创造高绩效导向的职能预测模型，而非仅以工作的操作性需求为标准，务必让企业人才评估的标准与人才的绩效表现产生连结。这个部分的模型在建立的时候应该尽可能的以实证研究资料为基础作数量性的分析，以确保在统计基础上的价值与意义，而非仅利用经验值加以判断。要知道每个公司每个职位都会有其不同的特性，如果没有深入考虑到企业文化与职位特性的差异，则其岗位能力模型的建立并无助于企业人才的挑选。
二、运用多元化与多角度的人才评估模式
任何单一的人才评估方式均有其无法避免的缺点与风险。例如在面谈的模式中除了直接受主试官的经验与能力影响外，对于受试者的第一印象、刻板印象、月晕效果等等也都会使面试结果产生较大差异，同时言语方式的讯息传达也是最不容易正确传达个人特质的方式。而一般的心理测评方式，多数也会受到面试者的社会期许值以及常模样本的偏差或多或少的影响其可信赖度。因此对于企业而言，建立一套多元化与多角度的人才评估机制不失为一种较佳的解决模式，以多角度的评估分散单一考评的风险。
三、透过行为评估的手法反映真实特质
越来越多的企业除了应用传统的面谈与心理测试进行人才评估以外，同时也透过行为评估的手法了解受测者的真实特质。其实行为评估的方式一直是存在的，尤其是在对高阶主管进行评鉴中心的测试时。而许多的外资企业也逐渐将简单行为评估的模式导入一般的人才评估模式中，在企业内部自行操作。通常透过行为评估的模式比较能够在受测者没有戒备的心理下较为真实的反映出其容易隐瞒的特性。
四、审慎的选择与导入人才评估的工具
对企业而言在人才评估的过程中，专业工具的协助是不可避免的。然而如何选择与挑选适合的评估工具就显得非常重要。每一个人才评估工具均有其特性与适用范围，企业应先就本身的需求与工具的特性进行了解与评估然后才进行选择。同时人才评估工具的导入与使用也绝非企业人资部门单方面操作，尤其现代多数企业的人力资源运作，一般人才的评估决策多归属各部门主导，因此在人才评估工具导入的过程中使用单位的参与及理解也扮演着非常重要的角色。
随着现代企业的高度发展与企业竞争的日益激烈，人力资源已取代土地、设备、资金，成为企业界获致竞争优势的重要资产。美国《训练与发展期刊》也指出，未来在全球竞争中，得以继续保有一席之地的法宝，乃是优质的人力资源。由此可见，“人力资源是企业最大的资产，也是经营上的关键资源”，已成为现代化企业的最新趋势。而其中人才的评估决策更扮演非常重要的角色，同时也越发受到企业的重视，因为其正确恰当与否均可能直接导致一个企业的兴衰。也正因如此，企业面临其建立人才评估决策的关键。