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[中图分类号]F273.2[文献标识码]A[文章编号]1003-1154(2009)02-0009-03
大多数产业都在一定程度上受到互补产品的影响，互补产品体现了存在于不同产业间的一类关联，在企业的竞争方面提出了一些重要问题，在竞争日益激烈的环境下，企业间的竞争不仅仅局限在产业内部，越来越多的企业选择在产业外部这一“蓝海区域”进行拓展。互补品竞争战略能给企业带来独特的竞争优势，为企业的生存立足、发展壮大带来便利。
考察企业与互补厂商的关系，较易发现其中所存在的多种合作可能，因为这两者的配合行动，通常能够更好地满足双方的需要。对许多企业来说，作为战略考虑，在市场开拓与渠道建设中，可以选择互补品提供商作为合作伙伴，可在不显著增加合作伙伴成本的前提下，增加其业务量与收益。竞争的激烈迫使越来越多的企业用竞合的眼光看待未来，互补品战略这种典型的双赢战略，让企业之间愿意携手合作，开拓更大的疆土。由竞争向合作的改变使原来公司的组织结构也发生了变化，提供了一种新的竞争优势资源，即公司如何获得和管理与合作企业的关系，或者说公司的价值网络。
在竞合关系越来越紧密的今天，互补品成为构成企业竞争优势的重要因素。
一、理论回顾
互补品不但涉及企业竞争的广度问题，还涉及在特定的产业中企业如何展开竞争的问题①。Michael E.Porter提出了互补产品产业中的三种重要战略实践及其带来的竞争优势，分别是控制互补品、捆绑互补品和交叉互补品(Michael E.Porter，1985)。其中控制互补品带来的竞争优势有：最优定价、降低市场营销成本、提高移动壁垒、共享其他活动、改善对价值的感知、改善买方业绩表现以使产品歧异化等方面，捆绑互补品带来的竞争优势有：捆绑式经营的经济性、增强歧异性、在更广阔的基础上实现歧异化、最佳系统效能、一次性购买、增加拉开价差的机会、提高进入壁垒、缓和竞争等方面，交叉互补品带来的竞争优势有：推动销售大量的盈利产品、为进入盈利产品业设置障碍、加强基本产品和盈利产品间的联系、随着产业的发展调整策略等方面。
Scott Macstravic认为服务如果和产品结合在一起的话，将更有可能产生和保持市场成功，因为人并不仅仅有生理(或者实体方面)的需求，而且更有情感方面的需求，如果能够以实物为依托，提供较恰当的服务，则更有可能有更好的市场表现(Scott Macstravic，2006)。Brandenburger & Nalebuff认为影响厂商获利的因素主要来自于厂商本身、竞争者(现有竞争者、新进入者与替代品)、客户、供应商与互补品等五个来源，互补品对于企业的成败与否扮演着关键的角色。互补品在产业分析架构中最大的优点在于，一般的竞争都是在固定的市场规模下厮杀，然而互补品除了在固有市场规模下竞争外，更可能使市场规模增大，因此，思考如何透过发展新的互补品或使现有的互补品更受青睐，以扩大市场规模将特别重要。影响互补品附加价值的因素有以下几点：产业集中度、转换成本、互补品之间分开使用的难易、带动供需的作用大小、不对称整合威胁、总市场规模成长率(Brandenburger & Nalebuff，1996)。Andrew S.Grove认为影响产业竞争态势的因素分别是：现存竞争者的影响力、活力、能力；供货商的影响力、活力、能力；客户的影响力、活力、能力；潜在竞争者的影响力、活力、能力；产品或服务的替代方式；协力业者的力量(Andrew S.Grove，1986)。在互补关系中，该公司的产品与另一家公司的产品互相配合使用，可得到更好的使用效果。协力业者间的利益通常互相一致，也可称之为通路伙伴，彼此间产品相互支持，并拥有共同的利益。Ghemawat将互补品成为第六力(Ghemawat，1999)。郑风田通过分析荷兰花卉产业群核心竞争优势的形成原因，得出产业群内的产品质量可以通过互补性得到提高，从产品到服务传递、产品设计、后勤，售后服务等都有互补效应(郑风田，2003)。黄太和提出影响厂商获利力的竞争力量主要有八个方面，分别为：厂商竞争力、同业竞争力、旧同业推出阻力、新同业加入阻力、买主议价力、供应商议价力、互补品助力以及替代品竞争力。他认为互补品主要是指两种或数种产品对同一消费者而言，其使用的效果必须在相互配合下才能产生，因此互补品对于厂商的获利而言具有提升价值(黄太和，2001)。
由以上理论回顾我们可以发现，不同的学者从不同的角度对互补品进行了分析。Michael E.Porter指出了互补品产业中的三种重要战略实践及其带来的竞争优势，Scott Macstravic则具体地指出如果服务和产品结合在一起的话能增强竞争优势，Brandenburger和Nalebuff认为互补品对于企业的成败与否扮演着关键的角色，并且指出互补品在产业分析架构中的优点和影响互补品附加价值的因素，Andrew S.Grove认为互补品是影响产业竞争态势的重要因素，Ghemawat认为互补品成为第六力，郑风田通过案例分析诠释互补品对产业竞争优势的作用，黄太和认为互补品对于厂商的获利而言具有提升价值并指出对互补品助力较大的几种情景。
然而，虽然很多学者注意到互补品在竞争中的作用和地位，但是他们仅仅是从结果导向型视角来进行分析，并没有对互补品如何影响竞争优势这一过程进行分析。所以，基于以前的研究文献重点和研究中的不足，作者将从互补品影响竞争优势的过程的角度来进行阐述。
二、互补品对海尔集团竞争优势影响分析
(一)海尔的互补品策略
20世纪90年代，我国完成了从“紧缺经济”到“过剩经济”的转变，家电产品开始出现供大于求，产品出现库存，各个厂家为了消化库存拼命降价，甚至降到了成本之下来进行竞争。在市场竞争的白热化状态中，海尔并没有卷入价格竞争的旋涡，而是另辟蹊径，在强化质量的同时，开始不断推出星级服务，把服务提到了企业营销战略的高度上来，增强了其在行业中的竞争优势，并且促使中国企业在追求质量、价格优势的同时关注服务。
从现在来看，产品和服务好像是不可分割的两部分。其实究其历史，在90年代初时，家电生产厂商和销售商只负责生产和销售，而没有参与到服务环节中去，然而消费者有送货上门、售后等服务的需求，而这种服务是建立在商品的基础之上，两者属于捆绑式互补的关系，如果谁能满足消费者的服务需求，无疑将会很大程度上增加其产品的销售量并增强其市场竞争优势。中国家电协会的霍杜芳理事长曾说，“随着中国家电市场竞争的进一步加剧，在产品趋于同质化、质量基本上得到保证的今天，企业对‘服务’环节的重视将成为其制胜的关键，而在今后的市场较量中，‘服务’因素的重要性还将进一步突显。”
海尔早在1985年就开始注重其产品的互补品——服务，推出“上门‘四不’”服务，其后不断推出“无搬动”、“只要用户一个电话”、“五个一”、“星级服务一条龙”、“一站式”、“全程管家365”、“安全测电，家电健身”、“成套服务、一次就好”等，并且推出了标准的服务模式流程图(见图1)。
图1 海尔服务模式流程图
图表来源：根据资料整理
在率先推出创新的产品互补品——服务后，海尔在很多家电企业濒临倒闭的困难境况下站稳了脚跟，稳居龙头老大的位置。1998年到2007年十年间，海尔的主营业务收入从38亿元增长到295亿元，涨幅达676％，在家电行业微利的年代，能有如此的竞争优势，可见互补品对竞争优势具有重要的推动作用。
(二)互补品影响竞争优势分析
下面我们就来分析海尔是怎样通过产品的互补品——服务来增强竞争优势(见图2)。
图2 海尔互补品——服务竞争优势影响图
1.首先分析影响消费者购买的主要原因，只有清楚地认识到影响消费者购买决策行为的原因，才能从根本上抓住关键要素进行改善。影响消费者购买家电产品的主要因素可以分为质量、价格、方便程度等。
2.分析不同时期各因素的比重，选出重点发展目标。不同时期影响消费者购买行为的原因不同。在我国完成了从“紧缺经济”到“过剩经济”的转变后，家电产品开始出现供大于求，家电行业的技术已趋于成熟，同质化趋势越来越明显，各个厂家为了消化库存拼命降价，同时随着经济的不断发展，消费者手中逐渐积累了一定量消费资金，所以原来影响消费者购买的主要因素——质量和价格逐渐在这一时期比重下降，替代的是购买的方便程度。因为产品的质量差不多，价格均在消费者敏感程度之内，而现在购买电器的大部分人都是工薪阶层，平时闲暇时间很少，且在安装、调试等方面属于外行，方便程度成为了影响消费者购买决策行为的最重要因素。
3.分析构成方便程度的几个要素，可以以时间为维度划分为：购买过程和购买后，购买过程的要素包括购买程序的繁琐性及运输和安装的方便性，购买后的要素包括售后服务和使用的安全性等，这样把整个过程划分为几个阶段，可以针对不同的阶段，根据消费者在各阶段的情况来采取措施。一方面这样划分不会遗漏某个环节，另一方面，对目标顾客更具有针对性。
4.针对分析出的要素，采取互补品——服务策略，增强方便程度。海尔推出的购买过程服务包括：“无搬动服务”、“成套服务，一次就好”，“‘一站式’通检服务”等。购买后服务包括“星级服务一条龙”、“安全测点，家电健身”、“互动增值及服务暗访”、“五个一服务”等，极大地节省了购买时间和满足了方便需求。从而增强了竞争优势，增加了消费者购买，这里竞争优势可以通过主营业务收入来体现。
三、结论
通过以上分析，我们可以发现，海尔通过互补品策略，增强了竞争优势。我们可以把它当作一种范式(如图3所示)，寻找互补品，增强竞争优势，可以分为以下几步：
图3 互补品——服务竞争优势影响图
(一)首先分析影响消费者购买的主要原因。
(二)分析不同时期各因素的比重，选出重点发展目标。
(三)针对某一个或某几个因素，分析构成其的几个要素。
(四)针对分析出的要素，采取硬件的互补品——软件策略，增强软件支持，从而增强竞争优势。
注释：
①Michael E.Porter,《Competitive Advantage》,New York,Simon & Schuster,1985