战略导向绩效管理的适用性与价值分析——兼论中国企业应用先进管理方法过程中的一个基本逻辑问题，本文主要内容关键词为：适用性论文,中国企业论文,绩效管理论文,过程中论文,导向论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、导言
进入新世纪以来，企业战略导向的绩效管理问题被人们放在了前所未有的高度。上世纪90年代末，一项对美国数百名高级经理人员的调查发现：在谋求竞争优势方面，企业执行或者说实施战略的能力比制订战略（包括战略分析与定位等）的能力重要得多[1]。另一项由美国《财富》所作的企业调查发现：总体来讲，在周密制定的战略中，只有不到 10%的部分能够被顺利实施[2]。在这样的背景下，由美国管理学家卡普兰、诺顿(R S.Kaplan,D
P.Norton)等人开创的平衡计分卡方法（Balance Score Card，即BSC方法）以其作为一种“系统化的战略实施与绩效管理工具”而广受关注并迅速蔓延为席卷全球的“BSC运动”就是一件十分正常的事了。
二、战略绩效管理与平衡计分卡(BSC)方法
BSC方法从上世纪90年代初提出以来，它的应用重心经历了几个不同的阶段：一开始，作为一种“战略体现物”，BSC促使企业管理人员由传统的以（预算）控制为中心的目标管理转向以战略为中心的更加平衡的目标设置和行动管理；之后， BSC方法的应用重心转向对组织各个环节绩效管理的精确化和整体衔接，这类应用的集中体现是卡普兰等人归纳的战略聚焦思想；近来，卡普兰等人又提出了BSC应用的新重点：战略绩效管理，进一步拓展了BSC方法的应用内涵，并提出了面向企业战略绩效的无形资源备度(The Strategic Readiness of Intangible Assets)概念，这集中体现在2004年出版的《战略地图》（《Strategy Map》）一书中。
我国企业在将BSC方法应用于战略绩效考评以及战略实施控制等方面也给予了越来越多的关注和实践。为了衡量该方法的应用状况，在考察一些已流行的管理工具（如ISO系列质量管理体系、客户关系管理系统(CRM)等）在我国企业的应用状况的基础上，我们将企业对新型绩效管理工具的应用分为七个等级，并提出一种关于该类管理工具应用阶段性质的分类方法，如表1所示。
表1 新型战略绩效管理工具应用状态的等级划分
根据上述应用阶段划分，我们对59家已经启动了BSC方法应用程序的企业进行了调查，其应用状况如表2所示。由表2可见，在被调查企业中，对基于BSC的战略绩效管理方法应用主要集中在前三个阶段，其中又以第三个阶段的停留时间最长。这表明，从整体上讲，BSC方法在我国企业还未能实现完整应用，由于第三阶段以后才是实质性应用，因此，除了思想启发以外，作为战略绩效管理核心的BSC方法还未能对其针对的问题产生特定的管理效益。这一调查结果要求我们深入思考其原因并据此采取针对性措施。
表2 59家企业基于BSC的战略绩效管理应用阶段分布
*1：以我们调查截止日为基准
*2：这里的“应用时间”指企业在此阶段上所停留的时间，平均的阶段停留时间＝（∑企业[,I]的阶段停留时间）／该阶段的企业数
三、BSC框架中隐含的应用缺陷
（一）概念缺陷
我们认为，作为一种战略实施管理的系统理论与管理方法，BSC框架存在一个隐于其理论基础中的概念缺陷，由此对BSC方法的应用造成了诸多限制和负面影响。这个缺陷就是——BSC方法对“战略”的内涵定义具有模糊性。从其理论思路看，Kaplan基本上是把企业战略看成是一种“有机的目标体系”，在其开创性研究中(1993)，他们通过对罗克沃特公司案例的分析归纳，把“战略”表述成是由描述公司远景的5个要素所组成，每个要素又发展为对应的战略目标[3]。而BSC的价值正在于通过“平衡”各有关的结果性目标（主要反映为财务绩效）和原因性目标（主要反映为能力培育）而形成可支持战略远景的支撑性目标体系，正是通过这种可视化程度极高的目标体系（Kaplan甚至把它类比为飞机驾驶舱的仪表体系，1992）来反映企业战略，才使得战略实施成为可以控制的过程。
另一方面，BSC的另一位创始人Norton又根据M.波特(M.E.Porter)的观点将BSC所支持的战略归纳为是“一组特定的行动”[4]。在协助全球著名的管理软件系统商SAP开发新一代支柱产品——战略事业管理系统(SEM,Strategic Enterprise Management)中，诺顿明确坚持了这样的战略定义，这使人们容易得出BSC所针对的战略就是竞争战略的印象。不论这两种战略观是否存在联系，BSC方法对战略这一概念的泛化处理是显而易见的，这对该方法的应用实践和理论研究均造成了一系列问题与困境。
（二）前提缺陷
BSC方法隐含的泛战略观在该方法的“多层面和多组织情景”应用特征中得到了充分的反映。该方法先是应用在体现战略整合的绩效测评体系中，后来发展为支持构建战略聚焦组织(Strategic Focus Organization,SFO)，现在又提出战略地图工具重点支持战略无形资源的精确开发。BSC方法似乎想适用于企业各个组织层面的战略实施管理 （包括相应的组织建设）[5]，我们将此应用特征归纳为BSC方法的“泛战略应用”。而泛战略应用的实践又导致并强化了这样的认识：企业组织各个层面上所有与战略实施有关的无形资源都需要并且可以应用BSC方法来进行识别、评价和管理。我们把这种认为BSC方法对不同组织层面的无形资源管理具有同等价值的思想定义为泛资源观。泛资源观使卡普兰以及BSC方法的信奉者们忽视了一个重要问题：BSC方法的合理及有效应用必须以对企业战略无形资源的性质进行必要划分为前提，这个前提将决定BSC方法的应用价值是否显著。因此可以说泛资源观限制了人们思考解决BSC方法应用价值的评价准则问题。由于不了解这一应用价值评价准则，自然也就无从提出、考察和证实 BSC方法在企业组织中的适合和最佳的应用场合问题，这将导致BSC方法应用实践中特有的“怪圈”：由于方法本身所隐含的泛资源观的影响使应用实践缺乏必要的价值评估及应用场合选择，这导致应用效果起伏不定，进而更刺激了泛资源观支配下的非选择性应用实践，由此而频繁出现的应用问题使卡普兰及其BSC信奉者们更关注方法本身的细节及其在新领域的应用探索，源自泛战略观的泛资源观更加顽固地支配着人们的思维并导致新的应用困境。
具有广泛影响的BCS方法到底是利器还是累赘？这涉及到对该方法的应用前提和应用价值评价问题。而通过价值评价来选择适合的应用场合恰恰与该方法本身的基础逻辑发生抵触，这就使得现实中的BSC应用常因缺乏动力而被视为“累赘”。
四、BCS应用效益分析
任何一种管理方法的实际应用效益与该方法所能产生的实际价值（应用的必要性）及应用实施成本密切相关。同样，BSC方法应用的净效益也由其应用的价值和成本共同决定。
（一）BSC方法应用价值的决定因素
我们以BSC方法的最新形式——战略地图方法为例。该方法的主要应用价值是对可支持组织战略实施的无形资源进行系统的测评，在此基础上快速完成无形资源战略准备度评价（组织已拥有的无形资源和战略实施所需要的无形资源之间的差异情况）、战略无形资源的开发重点、目标和策略措施等。这里，BSC方法的应用价值受两个前提因素的影响：首先，待测评的战略无形资源的准备度应具有明显的动态性，因此需要不断进行观测、评价，以支持相应的战略无形资源的及时（超前）开发和应用优化；其次，有关的战略实施需要对相应的无形资源的战略准备度有精确认识，以便使相应的战略无形资源的开发过程具有起码的效率，而 BSC方法在获得这种关于无形资源的战略准备度的精确认识上具有不可替代性。简要地说，BSC方法的价值由该方法所解决的问题的重要性程度和该方法在解决特定问题方面的可替代性程度共同决定。
获得任何一种应用价值不可能没有成本代价， BSC方法应用的动力还受这种成本因素的影响。
（二）BSC方法应用成本的构成因素
根据该方法的原理和实践应用要求，我们不难归纳应用该方法的主要成本项：
1.学习成本。BSC方法的应用要求企业组织的有关人员掌握一系列与该方法本身有关的知识以及与企业运作分析有关的知识。如关于BSC的结构原理、各个纬度的性质及彼此关系、组织环境分析的方法、无形资源的概念和分类评价等方面知识；后者涉及到企业价值流分析与分类的理论知识与方法、顾客价值分析的理论方法（这是一个相当庞大和系统化的知识体系）、企业运行的总成本计算与总成本结构分析方法等。这些知识都具有较强的专业性，即使企业拥有较高素质的人才，通常也需要付出一定的学习成本以及时间才能掌握这些知识，当企业自身还缺乏一定素质的人才时，这种学习将更为耗费时间和其他资源。
2.信息成本。BSC方法的应用需要大量信息的支撑，如市场结构的变化状况（以便选择确定目标顾客）、目标顾客的偏好状况（以便确定关键的价值活动）、竞争者的运作状况（以便确立自己的成本目标）等等。对这些信息的收集、分析整理必然要求企业支付相应的“信息开支”，如果这方面工作是由专人负责，则这种信息成本还包括了人员工资这样的“不变成本”。
3.组织调整成本。系统化的BSC应用将不可避免地导致组织内部信息流程的重组，而这种重组很可能导致一定的组织调整，例如部门职能的调整、一些管理控制岗位工作方法（模式）和决策权的调整等等。这些调整一方面会由于涉及利益调整而引发各种阻力，另一方面将引发一定培训学习，这两个方面均会导致相应的应用成本。
当存在可以识别的应用成本时，管理者很自然地需要对BSC方法的应用价值与其成本进行甄别比较，如果应用BSC方法所带来的利益（高质量实施战略）无法抵消应用这种方法的成本，则应用将会受到动力方面的障碍而难以推进。泛资源观掩盖的一个重要事实是：上述BSC方法的应用价值和应用成本在企业组织的不同层面上具有不同的状况，原因是不同组织层面的战略无形资源具有不同的性质。由于泛资源观混淆了这种性质区别，也就无法识别出BSC方法在企业组织中合适的和最佳的应用层面，由此必然造成使用同一种方法、同样的实施策略，应用效果却截然不同的现实局面。
（三）不同组织层面的管理差异和相应的BSC应用效益
含于BSC方法中的泛战略观是如何导致泛资源观并带来应用扭曲（净效益低下）的呢？我们结合BSC方法的资源定义机制和不同的无形资源的性质差异分析来说明此问题。
图1 BSC方法中自上而下的逻辑关系
在卡普兰的BSC逻辑体系中，某一组织层面上的战略将通过特定的战略事务族(Strategic Job Families)而产生对相应的无形资源的需求。图1表示了BSC特有的“自上而下(From the top down)”的逻辑关系，位于顶层的“股东利益与顾客价值”决定了组织总体价值定位(Value Position)，根据这个定位组织将识别(Identifying)出特定的战略事务族。隐含在BSC中的泛战略观所忽视的一个重要事实是：在不同应用场合，位于顶层的“股东利益与顾客价值”将有不同的内容结构和偏好序列，因此，与之对应的战略事务族的组成会不同，所要求的资源性质也不同。对这些资源进行识别的方法、准备度状况测评的精确度要求、开发效率要求等均不同，因而在不同的组织层面上BSC方法的必要性和可替代性就不同，这就是说BSC方法的应用价值受到应用场合的限制，但Kaplan等人不仅没有对该工具的应用层面提出特别的界定，相反给予了这些方法在应用场合方面极大的灵活性(Robert S.Kaplan and David P.Norton,1993,1996,2003)。下面我们以公司层战略和事业层战略为例对此进行说明。
1.公司层战略管理。在这一层面上，公司战略将归纳出拟进入的各产业门类，这个战略只能也只需要对产业整体层面顾客价值的总体进行概括，由此在公司整体层面归纳出相应的战略事务，包括克服产业进入壁垒、技术准备、愿景规划等，经统筹安排便形成了公司在一定时期的工作重点并导致特定的资源要求（如包含新元素的文化建设、公司治理结构安排等）。
在公司层面上，股东利益也将有特定的内容结构和偏好序列，例如，股东利益中非财务利益可能需要有较突出的体现，如社会形象、持续发展能力、公认的商业伦理准则等。
2.事业层战略管理。在其它组织层面如事业部层面，以创造独特性为目的的竞争战略则要求对顾客价值进行具体的提炼、列举，以便寻求和利用尽可能多的顾客价值创造机会，实现创造持续竞争优势的战略目的。为此而提炼出的战略事务就将显著不同于公司层的战略事务，例如，公司层战略要考虑的是如何克服产业的进入壁垒，而事业层战略往往要面对的是产业内的移动壁垒，这就意味着对不同类型的无形资源产生要求。
在股东利益方面，事业层战略将更多地要求对中短期财务绩效负责，为此，战略事务中将包含更有针对性的具体的开源节流技术与管理解决方案。表3归纳了两种战略管理层面的BSC要素特征，特别是战略事务族的性质特征。
表3 体现公司层战略和事业层战略的BSC要素特征
由于战略事务族性质上的差异，导致在企业不同组织层面的战略实施所要求的无形资源比例特征具有显著差异，具体讲就是，公司层战略实施所引发的无形资源中，专用性无形资源的比例小于事业层和价值流层。图2表明了由于顶层战略元素的不同而导致的战略无形资源的差异机制。图3中我们列举了不同组织层面战略实施所要求的典型无形资源，可以很明显地看到，公司层战略实施所要求的主要为具有通用性质的共享型无形资源，而事业层战略实施则导致对专用型无形资源的密集需求。表4归纳了专用性战略无形资源和共享性战略无形资源的关键区别。
很显然，对于专用性程度低的共享性无形资源，BSC方法的应用价值将由于以下两方面原因而受到较大的限制：
首先，该种方法的可替代性十分明显。对于具有通用性质的共享性无形资源如知识、组织模式、治理规则等等可以通过企业之间的模仿、外部专家的指导等公共途径而获得，波特就指出：越是通行的解决方案——那些在多重环境下都适用的最佳实践——其传播速度也越快（1996，《什么是战略》）。因此，这些资源在评价、开发等方面对专门工具如BSC方法的依赖性要低得多。当BSC方法的应用存在不可避免的成本时，该方法被替代的可能性是十分显著的，实践也证明了这一点。
其次，该种方法的产出率较低。这不是因为方法本身的缺陷，而是因为在这一层面上，位于顶层的战略目标本身的稳定度较高，这使得相应的战略事务族也相对稳定（这在现实中表现为一个公司不宜在短时间频繁调整其整体战略愿景），因此战略无形资源的有效期通常较长，BSC方法本身被应用的频率就较低，其产出（资源评价、开发策略的制定等）也就较低。
图2 基于战略事务族差异的战略无形资源差异形成机制
表4 专用性无形资源和共享性无形资源的关键区别
相反，在事业层面上，上述限制BSC方法应用价值的因素都将转变成促进其应用价值的因素。这应成为BSC方法支持战略实施的重点领域。但由于BSC本身的“泛战略”观，使得人们难以认识到这个问题，更谈不上识别出BSC方法的最佳应用层面。五、战略绩效管理方法的应用前瞻与扩展的思考
（一）多层面应用还是选择性应用
含于BSC逻辑中的泛战略观和相应的泛资源观导致了对该方法应用价值甄别的忽视和无能为力。由于应用价值的起伏和捉摸不定，促使卡普兰等人一直在不停顿地寻求BSC方法的更适合应用点（领域），在先后两篇关于支持战略实施的代表性研究中，Kaplan等人实际上对解决战略实施问题的应用落脚点就是有不同观点的，前者，在“Have trouble with your strategy? then map it” (1998)一文中，BSC方法的主要价值体现在对企业组织各层面的能力缺陷进行动态（实时）监控、评价与能力开发方案的快速生成上，而在“Measur ing the Strategic Readiness of intangible Assets” (2004)中，BSC方法的应用落脚点转到了对位于 BSC底层的无形资源管理方面[6]。应用重点的转移表明BSC方法的基本价值仍在探索确定当中。从一般意义的科学探索角度看，这是十分正常的。问题在于，如果BSC方法应用的转移是由于其方法本身所隐含的缺陷——泛战略观和泛资源观——所导致的实践中对该方法应用前提无限放宽和对应用价值的不适当期待，那么这种应用调整可能将以试错的方式不断进行下去，其过程不仅漫长，而且将不可避免地伴随各种应用扭曲、顾虑、怀疑和排斥，这显然是不利于该方法的健康应用的。我们的观点是，一旦纠正了泛战略观和相应的泛资源观，将BSC方法集中应用于事业层面的战略实施管理上，才可能实现该方法的最佳应用效能，相应的理论研究才获得了正确的方向。
图3 不同组织层面战略无形资源的典型内容及其专用性程度
（二）中国企业应用先进管理方法过程中的一个基本逻辑问题
任何一种大型管理工具或整体解决方案的应用都需要系统分析其应用条件、应用场合，特别是当这些管理工具原创自欧美发达国家时，因为他们的企业体制、管理工具与方案的应用成本结构、企业外部环境等均与我国企业有所不同。忽视对应用条件和应用场合的分析将导致有重要价值的管理方法（工具）应用发生扭曲。在我国，BSC方法和许多其他先进的综合管理工具一样，在许多大型企业中首先得到重视和应用尝试。而调查发现这样的应用实践几乎都是采取自上而下的统一模式，这种刚性安排与权变模式要求之间的矛盾是导致对战略无形资源的高认可与先进管理方法低生命力并存这一扭曲性现象的内在原因，其典型表现在战略无形资源管理问题上领导决策层热衷、中层 （事业部层或地区公司层）茫然、基层（运作层）冷对的局面。对此，一个基本的应用逻辑是：我们不能将对先进管理方法的关注（例如BPR、学习型企业、期权激励、执行体系）仅局限在对理论方法或解决方案本身的学习消化上，对应用场合的甄别应成为首要的工作。我们希望本文所作的研究能对其它重要的管理工具或整体解决方案的实际应用状况分析和应用优化研究提供一种借鉴。
注释：
[1] Companies Thrive in The New Business Environment,Harvard Business School Press,2000.
[2] Robert S.Kaplan and David P.Norton,The Strategy -Focused Organization How Balanced Scorecard.
[3] Bourgeois,L.J.III,Strategic Management From Concept to Implementation,Dryden Press,Fort Worth,TX,1996.
[4] Robert S.Kaplan and David P.Norton,Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review,9-10,1993.pp43-51.
[5] 迈克尔·波特，什么是战略，哈佛工商评论（中文版），2004年，第一期，pp69-95。
[6] Robert S.Kaplan and David P.Norton,Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets,Harvard Business Review,February 2004,pp52-63.