鲁星啤酒：洋人圈咋突破，本文主要内容关键词为：洋人论文,啤酒论文,鲁星论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
3月的温哥华，天气依旧阴冷。刚过了晚上八点，Granville大街上已经没什么人影儿了，人们大都聚在街边的酒吧里看冰球赛直播。此刻，Hockey Bar里坐满了温哥华冰球队的球迷，他们人手一只啤酒瓶，边往嘴里灌冰镇啤酒，边对着电视机大声吼着。在这群激动的洋人中，坐着一位身材高大、国字脸的华人，显得格外扎眼。他没有喝酒，只是目无表情地盯着周围人手中的啤酒瓶——Molson和Kokanee，加拿大当地著名的啤酒品牌。 这人正是山东鲁星啤酒集团的CEO金建良。这次加拿大之行，是自从鲁星啤酒打入加拿大市场后，他第一次带着手下六位高管来进行市场考察。谁知道在温哥华主要的商业中心一连逛了五六家酒吧，都没见到鲁星啤酒。金建良的心情就如同温哥华的天气，阴冷至极。 与此同时，公司市场部总监马志成正坐在Richmond地区最大中餐馆粤华楼人声鼎沸的大厅里，不少餐桌上都摆着鲁星啤酒。马志成觉得自己公司的啤酒为食客们高涨的情绪添了一把柴，而食客们高涨的情绪也将鲁星啤酒的国际化路程又往前推进了一步。 马志成想到这儿忍不住给金建良打了电话。电话那头传来金建良低沉的声音：“志成，你那边情况怎么样？” 马志成提高分贝：“金总，这个方姝还真有能耐。我今天一连看了七八家中餐馆，只要有喝啤酒的，十有八九都是咱们的鲁星。看来两年前我们把加拿大的独家经销权交给方姝的加桥公司还是正确的。” 金建良沉默了两秒钟：“先回去休息吧，明天一早我们到方姝的公司开会。”说完他挂断电话，向酒店走去。 鲁星国际化，路在何方 鲁星最早是一家国营啤酒厂，在1990年代市场经济大潮中改制成了民营公司，经过风雨的洗礼，公司业绩相当不错，在华北、东北地区名气很大。这两年生产规模不断扩大，还兼并了不少地方小品牌，组成了鲁星啤酒集团，可金建良却总有山雨欲来的感觉。一方面，国内啤酒厂商大打价格战，市场竞争空前激烈；另一方面，随着越来越多的外资啤酒品牌进入中国市场，本土品牌已经“被加入”了国际竞争；再加上这几年追求时髦的人们又开始喝起红酒和洋酒，鲁星在国内市场的份额已经达到了饱和状态。 金建良从山东大学毕业后就加入鲁星，是集团的元老。他从当年啤酒厂的生产主任做起，伴随着鲁星发展，几乎在公司每个部门都历练过，鲁星成立集团后他顺理成章地被任命为CEO。出生成长于孔子故乡的金建良深受传统国学的熏陶，可惜由于多年来忙忙碌碌，他一直没有机会进一步深造，也没能读一个他向往已久的海外MBA，这令金建良深觉遗憾。两年前，金建良终于挤出时间参加了哈佛大学主办的总裁研修班，为期半个月的海外游学经历使金建良大开眼界，他思考了许久的鲁星国际化战略也隐约在心中浮现。 金建良觉得鲁星必须走出国门，只是该如何迈出第一步呢？收购国外品牌、海外建厂、寻找海外代理，或者自建海外渠道，这些方法各有利弊；并且先选哪个海外市场也需要仔细斟酌。这些问题都让金建良举棋不定。 先说国际化的途径。收购海外品牌是为了扩大鲁星的知名度，可是目前鲁星面临的问题是品牌大而不强——市场主要集中在北方，产品走的是中低端路线，打出的广告也是大众消费的啤酒；鲁星的销量不小，利润却不高，和其他国内品牌比起来，没什么亮点。由于国内外啤酒商激烈竞争，鲁星充其量还只是个地方性品牌，这直接影响到鲁星在收购时的议价能力。要收购海外大品牌的啤酒集团根本就无从谈起；而要是收购一些小品牌又恐怕利润不高，得不偿失。金建良也考虑过直接在海外建厂，但是从熟悉当地法规、找场地再到人员的配备，以及文化方面的融合，这个过程也非一朝一夕就能完成的。尤其是管理人才，金建良一时也想不出能派谁担当海外建厂的大任。海外代理或者自建渠道也都存在诸多不可控因素和风险…… 再说说海外市场的选择。最初金建良想到的是世界第二大啤酒市场——美国。然而他翻了下数据心就凉了。2008年金融危机后，美国的啤酒进出口业相当低迷，2009年进口量减少9.8%，出口量则由2008年的12%锐减到3%。并且，美国大型啤酒商之间的竞争也异常激烈，再加上下游零售商分别控制着各自稳定的分销渠道，这些都为进入美国市场造成了不小的障碍。于是他决定放弃美国这个“高大上”的海外市场。金建良后来也陆续考虑了欧洲和印度。但是都因为各种不利状况而放弃了。 酒博会偶遇，一拍即合 在哈佛的整个游学期间，金建良始终纠结于鲁星的国际化布局。正巧在游学结束的时候，有一场北美酒博会，金建良在那里遇到了旅居加拿大的方姝。方姝从1990年代在温哥华创业，创办的加桥公司已经在加拿大成功代理了15家中国名牌白酒和黄酒。方姝根据自己的经验，为金建良规划了鲁星的国际化进程，两个人一拍即合，金建良将鲁星啤酒在加拿大的独家经销权交给了方姝的公司。他至今还记得两人当时的对话…… “金总，我觉得国内的啤酒品牌必须在国际市场上杀出一条路，与其被动卷入竞争，还不如主动出击。”看到金建良点头表示赞同，方姝继续说道，“同样的话，我在两年前就与沛和酒业的张总说过。我觉得无论是国内的白酒、啤酒还是黄酒品牌，如今的境遇都是一样的。” “后来我在加拿大市场代理了沛和白酒的销售。这两年来，沛和酒已经在加拿大整个西部地区的华人聚居地全面铺开。现在加拿大有近130万华人，光温哥华地区就有约40万人，根据加拿大统计局的数据，至2031年，加拿大的华人数量将成倍增长。有了数量如此庞大的华人消费基础，沛和酒打入洋人市场是指日可待的。” 金建良谦和地问道：“在加拿大这么寒冷的地区，啤酒的销量如何呢？” 方姝自信地笑了笑：“啤酒是加拿大人消费最多的酒类，据统计潜在消费者有1000万人。我们公司在代理白酒品牌方面已经建立了成熟的渠道和网络，金总何不考虑将鲁星的经销权也交给我们加桥呢？” 一天后，方姝就将鲁星啤酒在加拿大的独家经销方案交给了金建良。方案中，方姝详细分析了加拿大啤酒市场的现状、竞争局面，并列出了推广鲁星啤酒的具体计划。方姝认为，鲁星品牌在旅居加拿大的华人中还是有一定名气的，再加上她自己在华人圈里的影响力，率先在华人聚集的温哥华地区推广鲁星应该不会太困难。为此，方姝制订了详细的品牌和渠道推广方案：品牌方面，方姝会将重点放在各种展销会和赞助晚会等庆典活动上；渠道方面，方姝计划在一年内跑遍温哥华地区的所有酒类专卖店和华人餐馆，争取能使鲁星登上专卖店的货架和餐馆的酒水单。等鲁星在华人圈聚集了一定的人气之后，再设法向洋人圈推广。 方案中有一句话，特别打动金建良——方姝“打算驾着喷上鲁星品牌广告的爱车走遍温哥华的大街小巷”。金建良深深折服于方姝的精明强干与创业激情，鲁星就这样迈出了国际化的第一步——也是唯一的一步，金建良决定以加拿大市场作为鲁星国际化的试点，如果加桥公司真能在加拿大热销鲁星，那么金建良就能将方姝他们的做法当作范本推向其他国家市场。 产能又提升，如何消化 想着想着，金建良已经走到了酒店，迈入旋转门的那一刻，他想：虽然鲁星在加拿大的华人圈里卖得不错，但如果在洋人酒吧里看不到鲁星，那我们的品牌就不能算是国际化！以加拿大的啤酒消费量，同样是两年时间，我们做的应该比沛和酒好。 金建良回到房间，打开电脑，收到了生产总监的邮件：鲁星上年度产能已达到300万千升，预计今年将突破400万千升。金建良正想盘算一下这么大的产量如何消化，门铃响了，原来是销售总监王晓秦。 “金总，邮件看到了吧！以我们现有的渠道，要消化这300万千升已经很吃力了；马上又有几家国际啤酒巨头要进入中国市场，照今年国内市场的行情来看，咱们的销量能保持去年的水平就不错了，这多出来的100万千升怎么办？加桥公司在加拿大的推进又这么慢，他们的销量连我们总销量的1%都不到。” 金建良沉吟了一下：“销量确实是个问题，另外据我刚才的观察，鲁星似乎距离进入洋人圈还差了好大一截。” 王晓秦点点头说：“现在咱们在加拿大的销售动作根本就算不上真正的国际化，充其量就是在华人圈里小打小闹。我总觉得加桥公司也就这点能耐了，他们根本突破不了洋人市场！咱们还得找专业的代理商。前一阵加拿大著名的洋人代理商卓硕公司联系过我，愿意为鲁星在北美做代理。我调查过了，卓硕在北美市场建有成熟的销售渠道和网络，并且在酒类品牌推广上也有丰富经验。” 见金建良没有任何反应，王晓秦又道：“卓硕那边可是相当专业啊，代理方案中对整个北美市场都做了详尽分析，并且规划了未来五年的品牌推广和赞助计划。卓硕与加拿大冰球联盟、美国NBA的关系都不错，要是能在这些联赛上放上咱们鲁星的赞助广告，那品牌推广的效果肯定了不得。并且，卓硕还做出了独家经销的销量承诺，第一年即可实现500万美元的销售额。” 听到这儿，金建良也不免有些动心：卓硕公司开出的条件太诱人了！虽是这样想，金建良仍不动声色：“别光说这公司的好处，也说说有啥不足的方面？” 王晓秦愣了愣：“就知道您会问这个。卓硕各方面的条件都很不错，唯独有一样，从没有代理过中国品牌的酒类，法国、澳大利亚这些国家的红酒倒是代理了不少。可是我觉得这并不影响他们代理鲁星啊。卓硕的资金实力、渠道和网络的高品质那是明摆着的，加桥公司压根儿就没法比。或者凭咱们的实力，收购一家当地企业也不是不可以啊。总之我的意思就是，不能再这样不温不火地搞国际化了，咱们是不是应该考虑换一种市场进入模式？” 金建良不置可否地点点头：“你的意思我明白了。先休息吧，明天去方姝的公司，听听她的想法。” 无论如何，要想一下子打入洋人市场那简直就是痴人说梦。大家好好想想，鲁星一无品牌知名度，二无价格优势，凭什么打入洋人圈？ 华人圈入手，是否良策 加桥公司位于温哥华有名的华人社区Richmond。方姝将金建良一行人迎进会议室。金建良环顾四周，会议室里整齐摆放着古色古香的明清式样家具，厚重的柚木长桌上已经放上了白底描金的骨瓷咖啡杯。 王晓秦似笑非笑地说：“方总这里的布置真是中西合璧啊！”方姝认真地回答：“现在无论在东方还是西方，人们都追求这种融合的感觉。就像咱们鲁星啤酒，啤酒虽然是起源于西方的酒类，鲁星却是地地道道的东方品牌。所以我们在设计鲁星的推广方案时也采用了中西合璧的理念。” 见大家已经落座，方姝打开投影，开始介绍这两年来鲁星啤酒在加拿大的销售业绩。她说：“自从代理了鲁星的独家经销权，我们在加拿大的销售额目前突破150万美元。鲁星啤酒现已经在加拿大西部各大城市的华人区热销。我知道这几天你们也在各处看了看，我想听听你们考察后的感受。” 公司市场部总监马志成迫不及待地接茬道：“我在Richmond的中餐馆里看到咱们鲁星的销售确实挺火爆。加拿大的啤酒市场比较成熟，本地品牌竞争也很激烈，鲁星在价格和品质上没有绝对的优势，如果贸然和当地品牌竞争，还不具备相应的能力。华人圈确实是个很好的突破口。方总在营销策略上打出感情牌、祖国牌，这一招厉害！我想等鲁星品牌在华人圈里扎下根了，品牌也有了知名度，方总一定有办法再往洋人圈去推广。” 方姝点点头，望向金建良，似乎是想听到金建良的认同。 金建良皱了皱眉，将面前的咖啡杯推到一边：“昨天我接连跑了几家洋人酒吧，都没有见到鲁星啤酒。说实话，鲁星的国际化进程比我想象的要慢。而且我也担心咱们的品牌很难突破华人圈进入洋人市场啊……” 不等金建良说完，方姝抢先道：“金总，我在加拿大生活了十多年，很了解这个市场。现在我们在华人圈营销鲁星啤酒时，重点关注的是留学生和年轻一代的新移民。他们有更多机会融入当地洋人的社交圈，通过他们将鲁星带入洋人市场不是什么难事，我们需要的是时间和耐心。并且，不知道大家有没有注意到两年前我曾经在经销方案中提过：加拿大市场上大约80%的啤酒消费是发生在人们家中，而非餐馆或酒吧。所以你们在洋人酒吧里见到的情形并不能说明什么。” 王晓秦撇了撇嘴：“照您这么说，我们也不能敲开一家家的大门，去看他们是不是在家里喝鲁星啊！” 方姝并没有看王晓秦，而是盯着金建良说道：“我们还是得靠销售数据说话。不过无论如何，要想一下子打入洋人市场那简直就是痴人说梦。大家好好想想，鲁星一无品牌知名度，二无价格优势，凭什么打入洋人圈？只能靠慢慢的渗透呀，而华人就是这渗透的桥梁和介质。我们已经努力了整整两年，现在绝不能因为失了耐心而前功尽弃！” 金建良觉得，方姝的这番话不仅中肯，而且有理——他心中原本已经偏向卓硕的那杆秤又开始左右摇摆。 聊着聊着已经中午了，方姝请大家去公司附近的中餐厅吃饭，路上，她对金建良说：“金总，上个月给您发了邮件，想要续签独家经销协议，一直也没收到回复。现在加拿大市场您已经考察过了，该改进完备的地方今天上午也都讨论了，您看是不是趁您在这儿，咱们把后两年的协议也签了吧。” 金建良似是而非地点了点头，陷入了沉思：是该继续与方姝签署独家经销协议，还是选择与卓硕公司合作呢？ （本案例以常见的管理困境为主题，根据商业场景虚构创作，公司和人物也是虚构的。） 金建良是该继续与方姝签署独家经销协议，还是选择与卓硕公司合作呢？ 四位专家各抒己见
从渠道合作伙伴关系来看，彼此的信任尤为重要，与其更换新代理公司，还不如通过制定更合理的销售目标来实现对加桥公司的约束。 这是典型的中国品牌国际化的案例，可以从如下几个方面来分析鲁星啤酒国际化的渠道选择问题。 一、国际化的路径选择 品牌国际化策略的首要问题是市场进入模式的选择，一般遵从“授权经销商—收购/合资—独资公司”的路径，国际化的程度也随着不同阶段逐步提升。 从案例来看，鲁星啤酒尚处于“授权经销商”的阶段，这也是品牌国际化必须经历的阶段。因为目前鲁星在加拿大市场的品牌知名度较低，缺少当地渠道网络，而且其他方案（收购海外品牌、直接建厂等）也如金建良分析的那样不可行。按照现有与加桥公司的合作模式——鲁星直接将国产的啤酒通过加桥公司出口至加拿大，由加桥公司全权负责鲁星啤酒的整体商务运作，包括品牌推广、销售策略制定、物流配送，等等——可以最大化地利用加桥公司现有的渠道网络和推广资源，实现品牌的早期培育和发展，并且能将市场进入的投入和风险最小化。 随着品牌国际化程度的提升，鲁星才能具备采用其他国际化策略的能力。因此，金建良应当认清鲁星的现状，即仍处于国际化的初步阶段，通过经销商代理产品是最实际的做法。 下一步，当品牌积累了一定海外市场基础后，金建良就可以考虑通过收购当地品牌的方式，进一步提升鲁星国际化的程度：一方面利用被收购品牌的渠道网络，实现与鲁星啤酒的共同分销；另一方面组建本土化的专业管理团队，提高公司对生意的掌控能力。而这些都取决于市场上是否存在合适的收购机会，不宜急于求成。 二、国际市场的品牌定位 啤酒产品本身的差异化程度较低，情感诉求—尤其是“来源国效应”——在啤酒推广中起到很重要的作用。比如德国或比利时啤酒以其几百年悠久的历史和精湛的酿造工艺在世界上享有很高声誉。而中国啤酒起步较晚，直至1900年才出现了第一个啤酒品牌“哈尔滨啤酒”，诸多国产啤酒品牌在国际上知名度不高。因此，中国的啤酒品牌很难建立起强有力的品牌联想，形成较高的品牌资产。 对于鲁星啤酒来说，全球化的关键就是要在国际市场牢固树立“鲁星啤酒就是中国啤酒的代表”这一定位，就如同朝日或麒麟啤酒即是日本啤酒的代表一样。因此，打出感情牌、祖国牌是目前阶段行之有效的途径之一。当下，鲁星首先还是应该占据加拿大的华人市场，以牢固建立起华人啤酒中的领导地位。 如果急于求成，将其定位于洋人市场，一方面会使鲁星品牌立刻陷入与当地主流啤酒品牌的激烈竞争中，耗费企业在宣传推广上的资源，形成成本浪费；另一方面，大品牌建成强品牌也非一日之功，西方消费者对于“中国品牌”的接受过程与时间都会令企业很难在短时间内获得可观的市场份额。 更有效的做法的确如方姝所言，随着鲁星啤酒在华人圈里建立起强大的品牌资产后，以华人作为品牌大使，进一步向西方消费者推广渗透。另外，随着中国经济实力的增强，国家形象在全球的逐渐提升，“来源国效应”相对明显时，就可以逐步提高鲁星啤酒在洋人市场中的影响力和市场份额。 三、渠道合作商的选择策略 啤酒行业中，经销商最核心的竞争力体现在对渠道的掌握能力及在终端售点的执行能力。结合这一点，再综合考虑如上的国际化路径和品牌定位，鲁星啤酒所选择的渠道合作商应符合以下两点要求：1.在当地拥有较强的渠道网络以及品牌建设能力；2.在华人圈具有较强影响力。 方姝的加桥公司在这两个方面都具有很强的竞争力，非常符合鲁星啤酒目前应该遵循的战略。因此，我们建议金建良应该继续和加桥公司签署经销协议；而且，从渠道合作伙伴关系来看，彼此的信任尤为重要，与其更换新代理公司，还不如通过制定更合理的销售目标来实现对加桥公司的约束。 四、提升的产能如何消化 国际化进程中，急于求成具有极大风险，中国的啤酒品牌想要短期内在西方市场获取较大的市场份额尤其艰难。 至于如何消化提升的100万千升产能，金建良可以采取如下举措： 1.重点依靠国内市场。中国拥有全球最大的啤酒市场，鲁星啤酒依旧应该重点发展本土市场。比如采取市场渗透策略，进一步完善国内啤酒渠道结构，方便消费者购买；也可以采取降价优惠等促销手段，举办相关啤酒活动，缓解短期啤酒销售的压力。 2.加拿大市场的啤酒消费中，非堂饮渠道占整体市场80%的容量，而酒吧/餐厅仅占很小一部分。因此应该加大针对华人市场的营销措施和力度，刺激家庭饮用消费。 3.拓展更多的海外市场。通过同样的国际化路径和品牌定位，拓展美国、欧洲等市场。
目前鲁星就缺竞争优势，无论是选择加桥公司还是卓硕公司，如果鲁星不打造出自身产品竞争优势，结果都不会成功。 随着国内市场越来越成熟，竞争越来越激烈，中国企业走入国际市场寻求突破已经成为许多企业家的梦想。回顾过去的几十年，许多中国企业在国际化道路上历经坎坷和磨难，真正成功的企业并不多。尽管道路艰辛，中国企业仍应为这梦想去奋斗，唯有此，中国企业才能真正走向强大。案例中的鲁星啤酒正是中国企业探索国际化道路的一个缩影，有很强的代表性。 我认为中国企业在准备走向国际化之前，必须想清楚一个问题：国际市场比国内市场更成熟、更规范，如想走进国际市场，你的竞争优势在哪儿？在产品、人才、资金、技术、管理和市场等方面，你已经具备了哪些条件，仍不具备哪些条件？如果头脑发热，不认清自己和对手就贸然前行，结果必然惨烈。 来自网站的点评精粹 于海 国际市场资深营销专家： 鲁星啤酒在温哥华华人圈的热销是乡情的作用，只能证明方姝在华人圈的人气及其在华人圈渠道能力的成功，并非鲁星产品本身的成功，更不是国际化的成功。 啤酒作为快速消费品，关键还是口味。东西方人对啤酒口味的偏好存在一定的差异，在华人区热销的鲁星啤酒也只适应华人的口味。而最大的问题是这两年，鲁星啤酒对西方人的口味偏好没有任何研究，如果还只是在华人圈里打转，可以预计，鲁星啤酒本地人口味的改良工作将遥遥无期，进军洋人市场只能是妄谈了。 方姝的渠道扩展能力仅限于华人圈，而渠道能力在快速消费品市场中具有举足轻重的作用，金建良为什么不利用卓硕公司现有的成熟渠道呢？ 另一方面，在国际化进程中，品牌知名度需要逐步积累，因此有针对性的品牌宣传和推广必不可少。啤酒这样的快速消费品更需要相当的宣传推广来增加其品牌认识度，进而促进销量的提升，从这个角度来看，选择卓硕对鲁星的国际化更有利。 陈义佳 顺丰速运集团有限公司组织发展总监： 金建良应继续与方姝签署独家经销协议。原因有三：1.啤酒属于消费品，品牌是构成购买最重要的因素之一。鲁星啤酒区别于其他品牌的差异化是什么？有多少人知晓？又有多少人购买？销售总监王晓秦的假设——“卓硕与加拿大冰球联盟、美国NBA的关系都不错，要是能在这些联赛上放上咱们鲁星的赞助广告，那品牌推广的效果肯定了不得”——是不成立的，因为品牌构建是持续性的。2.啤酒消费是口味消费。在没有摸清西方人，特别是加拿大人对啤酒的口味偏好之前，贸然在洋人圈销售原有产品，这是无法获得西方消费者认可的。3.啤酒销售是渠道销售，渠道销售的核心是经销商和零售商的利润保障。鲁星啤酒在国内生产，经过远洋运输，再包装，成本将是一个非常不利的因素。在缺乏品牌实力的情况下，鲁星啤酒不可能卖出更高的价格，也就无法保证经销商和零售商的利润，因此与它们的合作就不可能持久。 综上所述，对鲁星啤酒而言，可行的国际化战略应该是，通过在华人圈逐步渗透，聚集人气之后设法向洋人圈推广；当积累了一定的品牌认知度后，可以考虑收购或者在加拿大设厂，研制差异化的口味来获得加拿大市场。 周武平 中海油乐金化工有限公司设备采购主管： 1.金建良应该先在公司内部调查一下，公司的管理层，乃至销售人员对西方人的生活习惯了解多少，尤其是关于他们购买和消费啤酒的习惯。2.现在鲁星啤酒对于国际市场的了解基本上是两眼一抹黑，有限的信息都是从方姝和卓硕公司那里获得的。金建良带领手下在加拿大所做的市场考察也如盲人摸象般。考虑到上述两点，我建议金建良在确定采用哪种销售模式之前，先通过咨询公司做一个调查，从而对北美的啤酒市场有一个大概了解，再确定营销策略和产品定位，以及是实行单品牌战略还是多品牌战略。另外，在实行独家销售代理之前，应该让代理商提出各自的营销计划，以及预算、最低销售额，等等，然后结合咨询公司的报告，甄别优劣，才能确定独家代理商。 丁铭 湖南大学国贸专业大三学生： 金建良应该继续和方姝签代理合同，通过一两年的努力，使鲁星在加拿大华人区站稳脚跟。毕竟，鲁星在加拿大市场缺乏品牌知名度，在国内的生产规模和能力也都处于一般水平，它需要时间沉淀，同时金建良也需要趁机调整战略，把在加拿大华人区的成功经验复制到海外其他华人集中的地区，逐步把鲁星打造成海外华人区的啤酒老大。此外，虽然将鲁星销往洋人圈能够消化增加的产能，但各个啤酒销售大国的啤酒市场已经趋于饱和，强行进入不一定是好办法，毕竟鲁星在品牌历史、口碑、价格上都处于弱势。卓硕公司的口碑和销售承诺固然很诱人，但金建良绝不能贪图一时的利益而忽略长远战略，卓硕能否为鲁星带来持久的效益仍有待考证，而且与卓硕合作的成本必然会大大增加，NBA广告费等各种高昂的营销成本估计也不是鲁星现阶段能承受的。 对于鲁星啤酒的国际化之路，我认为先选择方姝在加拿大做代理，从华人圈推广到洋人圈是一个很好的尝试。但这种尝试也存在明显的瓶颈，即西方人对中国品牌的认知度和接受度。要突破这个瓶颈，光靠广告宣传不行，还必须建立产品的竞争优势。对于啤酒来说，我认为必须拥有一个以上的竞争优势，可以是品牌、口感，或者价格，否则很难吸引消费者。从案例中可以看出，目前鲁星就缺竞争优势，无论是选择加桥公司还是卓顾公司，如果鲁星不打造出自身产品竞争优势，结果都不会成功。 如何打造竞争优势？我认为关键是产品品质和价格，有了品质和价格再加上品牌宣传才能真正吸引消费者。所以，在品质方面，鲁星要调查西方人喝啤酒的喜好，研制出适应当地人的啤酒口味，不能只按中国人的喜好推出产品。如果有多种口味，建议可考虑推出子品牌来适应不同人群的喜好。在价格方面，主要涉及产品的人群定位问题。如果定位于大众消费群，那么鲁星啤酒作为一个新品牌，就应有明显的价格优势，哪怕是在市场推广初期亏本推销也是可行的策略。当然，这时候要好好研究产品成本问题——国际化经营需要用全球视野来审视成本，要努力使全球制造成本最低。因此金建良就要考虑在人力和制造成本最低的国家设厂，到全球原材料价格最低的国家采购，到研发技术最先进的国家招聘人才，然后到最容易突破的国家进行销售。 至于金建良面临的销售代理商选择的问题，我的建议是，继续让加桥公司在华人区代理，但不要签订独家代理协议；同时让卓硕公司也代理鲁星啤酒，在渠道上使它们之间有错位，并让它们之间有适度竞争。为此金建良应在原有基础上给加桥公司更大的让利，使其有更大的代理收益；同时也给卓硕公司开出较优惠的条件，让卓硕销售鲁星啤酒比销售其他品牌啤酒更有利可图。如果两家代理商都坚持独家代理，那么我建议金建良创立两个品牌，让加桥和卓硕两家公司分别代理，然后观察一年后各自的代理情况再做调整。 总之，没有一成不变的策略和选择，一切都要依市场的变化而变。但无论做何种选择，如果产品没有竞争优势一切都是空谈，其中，如何更好地满足顾客需求永远是保持竞争力的首要因素。波司登集团于2012年在英国伦敦开店并成立了欧洲总部，然而我们的国际化并非简单地将国内生产的产品搬到英国，而是针对西方人的消费特点重新进行定位。波司登在英国采用了“中国品牌、本土设计、全球采购、当地化营销”的新模式，通过组建当地团队，提供包括羽绒服在内的，从西装、衬衫到T恤、毛衫、鞋袜服饰在内的四季化全系列产品，实现了从设计、生产、市场推广、销售各环节都围绕欧洲市场、紧扣本地顾客的需求和喜好。目前，波司登的国际化仍处于起步阶段，离成功还很远。但我希望我们的实践能为中国企业探索国际化提供一些参考。经过探索和努力，每个企业都会找到适合自己的全球化道路，祝愿鲁星啤酒能取得成功。
中国消费品企业缺乏的恰恰是强势品牌和强大的品牌经营能力，贸然进入海外市场，希冀在陌生的异国他乡快速建立起一个强大的品牌，无疑难比登天。 大多数中国的消费品企业在走向国际的过程中都曾有过类似鲁星啤酒这样的经历，并且它们的结局大多有两种：一是偏安于当地华人社区，不闻于主流市场；二是在主流市场一通厮杀后，铩羽而归，从此安心在国内市场做“大王”。 在我看来，金建良在急于比较两个经销商的优劣之前，甚至在开始国际化布局之前，不妨先静下心，从头考虑四个基本问题：为什么？去哪里？做什么？怎么做？ 为什么（Why） 如今，几乎所有消费品类的领先品牌都汇聚中国，中国变成了全球竞争最为激烈的市场之一。国内企业在参与激烈搏杀之余，自然想到要开辟国外的蓝海市场，于是“走出去”成为许多企业的战略选择。 然而，中国企业在迈出国际化战略的第一步之前，必须认真考虑：“走出去”的目的是什么？细细考量一下，其目的大多可归结为两类：一是短期目标，为了缓解国内市场压力或消化产能；二是长期目标，为了实现品牌国际化和企业的国际化运营。 两类目的对应的“走出去”策略是不同的。如果以短期内消化国内产能为目的，就需要考虑如何有效规避国外市场的经营风险、法律风险，以及政治风险。企业不妨考虑通过为国外公司贴牌等低风险方式实现产能出口，虽然利润相对较低，但无疑是低风险化解产能压力的最佳方案之一。而要实现长期目标，那么中国企业就必须认清一个事实：品牌国际化的道路既远且长，企业必须做好打持久仗、打硬仗的准备。 去哪里（Where） 案例中，金建良曾提到过海外市场的选择问题，在他看来，美国、欧洲和印度这些国家的市场现状对鲁星啤酒而言都存在或多或少的不利状况。如果从整体来考虑，发达国家的市场发展已经成熟，渠道商、零售商通过整合拥有很强的议价权；而主要的国际品牌在渠道中的份额也已趋于固定，市场份额的变动往往以0.1%计。要在这样的市场里引入一个新品牌，意味着极大的营销投入，也要求相当强的品牌运营能力。只有拥有强大品牌和资金实力的企业，才能直接切入当地主流渠道。 相对而言，亚非拉等新兴市场和中国市场类似，渠道商、零售商仍然处在发展中，消费者对品牌的忠诚度尚不牢固，各品牌份额争夺的空间也相对较大，比较适合实力和能力都相对较弱的中国企业。从建立品牌能力的角度考虑，大部分中国企业不妨考虑选取这些新兴市场作为突破口，在获取市场份额的同时培养自己的品牌营销能力和队伍。 做什么（Which） 进入新市场后，企业可以依赖三大杠杆——渠道、产品、品牌。具体而言，就是或者通过渠道优势，广泛铺货；或者通过产品差异，切分目标客户；或者通过品牌优势，树立独特市场地位。 中国企业在国内市场的核心竞争力往往体现在渠道能力上，因此可以将自己在国内市场的渠道能力和经验，运用在新兴市场。这方面，利群香烟在印尼的发展称得上是成功案例：通过利群专卖店的建设，辅之以利群品牌店头广告，利群在印尼的销售得到了快速发展。 在发达国家市场，由于渠道往往是新进入者的劣势，因此中国企业只有依托产品或品牌优势，才能打破当地品牌对渠道的垄断地位。然而，对于鲁星啤酒这样的大众消费品，如果要进入发达国家市场，渠道优势不再，产品又难以形成差异化，那么塑造品牌优势就成为必然的命题。大多国际化的品牌，都是借助品牌优势，强势进入当地市场的：可口可乐作为美国文化的代表，随着美国文化在全球的渗透进入各国市场；耐克、星巴克也都是首先在本国市场建立强势的品牌地位，继而进入新兴市场。然而，中国消费品企业缺乏的恰恰是强势品牌和强大的品牌经营能力，贸然进入海外市场，希冀在陌生的异国他乡快速建立起一个强大的品牌，无疑难比登天。 怎么做（How） 好在除了建立自己的品牌和团队，中国企业不乏资本运作能力。直接收购当地品牌无疑是进入海外市场的捷径之一，如联想收购IBM个人电脑业务。 除了收购当地品牌，培养自有品牌及品牌能力也不失为发展之路。但在这一过程中，更为重要的是培养当地业务团队——单纯依靠当地经销商网络，希望通过一两家强势代理实现市场突破并非长久之道。基于这一点，如果金建良希望将鲁星啤酒打造成一个真正国际化的品牌，那么就应当将培养团队纳入考量。 让中国品牌在西方主流社会占据一席之地，这是许多中国企业的梦想。有些企业满怀热情，义无反顾地投入国际市场，却发现准备不足，四处碰壁；也有些企业担心种种风险，而始终无法迈出第一步。如今，鲁星啤酒已经迈出了国际化的第一步，如果金建良能把上述四个基本问题考虑清楚，再采取行动，我相信鲁星的国际化必然能够成功。
标签：加拿大历史论文; 啤酒设备论文;
