企业二次创业期的组织转型，本文主要内容关键词为：二次创业论文,组织论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
二次创业期，组织建设面临的问题
二次创业期，一个企业往往面临着三大问题：个人激情到组织激情，个人能力到组织能力，个人理性到组织理性。
个人激情到组织激情。随着企业的一次成功，许多公司往往失去了创业时的整体激情，创业者有了更大的追求，迈向卓越，追求常青，心中汹涌澎湃，但是回头一看，自己的团队却失去了创业时的闯劲和拼劲，整个组织竟然出现了未老先衰的懈怠，形成了企业家个人激情与组织激情的巨大反差。如何重塑创业激情的骨干团队，激发持续奋斗，带动整个组织的激情，是二次创业转型的一个关键命题。
个人能力到组织能力。企业的一次成功，往往依赖于创业者的品格、洞察、勤奋用心、追求完美与事必躬亲，但同时却又会逐渐形成组织对个人的依赖，导致整个组织功能萎缩。长此以往，常常会形成上级认为下级能力不行，用心不够，办事总不如意；下级认为上级不信任、不放权，既无法得到充分发挥，也得不到成长机会的这样一种怪圈。另一个问题是，管理团队也往往面临着“业务能手”式的个人英雄向抓目标、明原则、建系统、带队伍的组织管理者转型。如何从个人能力转向组织能力是二次创业转型的又一个关键命题。
个人理性到组织理性。创业者的不断成功以及成功的秉性，不断强化创业者的自信，企业非常容易形成一个强人的世界。这个时候，夸张地说，往往导致企业家成为一个组织“唯一”的裁判者、监控者和承担责任者。企业家往往发展成为企业的“唯一家长”，对与错，需要“家长”发话，组织的价值需要“家长”肯定。
一个组织要么就形成相互批判，意图在“家长”面前孔雀开屏，寻求价值肯定；要么就相互捧场，内部公关，也是寻求在“家长”面前价值不受损害。唯一的裁判者必然导致控制过度与控制不足并存的现象。企业家关注到的事情，秉承追求完美和事必躬亲的惯性，往往一抓到底，控制过度。而另一方面“家长”的时间和信息是有限的，存在大量没有关注到的领域，大家又可以各行其是，反而是控制不足。往往有了问题后，大家还可以将“放权不足”作为极佳的责任挡箭牌。久而久之，导致整个组织涣散，战斗力衰退，大家似乎都可以不承担责任，责任承担成为组织的核心问题。因此，唯一的裁判导致的往往是思想林立，相互批判；唯一的监控，往往导致的是控制不足，各行其是；唯一的责任承担者往往导致的是都不承担责任，组织涣散。那么，如何由一个人裁判、监控和责任承担变成有共同的原则，各司其职，各依其责，共担责任的局面，由个人理性转向组织理性，这是二次创业期组织建设的另一个关键命题。
二次创业转型期组织建设的任务
要实现个人激情向组织激情、个人能力向组织能力、个人理性向组织理性转型，必须解决“想清楚、责权利、建轨道”三大任务，这是二次创业转型期的主要组织建设任务。
1.想清楚
什么是“想清楚“呢？想清楚就是企业完成自己的系统思考，形成指导自己进行经营管理实践的理论。也就是讲，思考并明确回答诸如这些命题：我们这个组织要做什么？做成什么样子？怎么样才能做成？靠什么样的人做成？期望这些人如何行动？做好之后，我们怎么对待？期望他们必须遵循的组织纪律是什么？
“想清楚”就是企业经营管理的系统指导原则，是指导企业持续成功的行动纲领。“想清楚”直接关系到重塑组织激情，同时是个人能力向组织能和个人理性向组织理性转型的准备。
影响组织激情的第一个重要因素就是“追求错位”，企业在取得初步成功之后，往往企业家开始思考如何取得更大的产业地位，如何走向卓越，如何才能基业长青，踌躇满志。但由于企业创业之初，往往是为了赚钱，改善生活，成为人上之人，而且时时处于生死存亡的关头，大家只顾埋头处理千头万绪的业务，没有确立利润至上的使命追求。一旦成功之后，大家觉得该松口气了，许多“战士”的追求就成了“享受成功和享受生活”。组织失去了持续奋斗的精神，懈怠开始弥漫。因此，在这一时期，企业必须认真思考自己的使命追求是什么，并将它变成整个组织的追求，激发持续奋斗的组织氛围。
影响组织激情的另一个重要因素就是“转型期迷茫”。当企业发展到一定的规模，必须从小船变成大船。小船是几个人，几条桨，但是大船需要发动机，需要传动系统，制动系统，仪表系统等等。小船变大船的过程就是需要组织建设，培育各类系统和功能，这是企业面临的全新课题。但这时企业家往往没有组织系统建设的经验与认识，没有形成如何进行组织管理的系统思考，没有形成如何激发组织活力和效率的系统思维，往往导致思路经常变化，今天是这么想明天可能就改变主意，甚至经常培训归来，听到一个新概念感觉很好就安排贯彻，结果组织成了管理概念的试验场，反倒会千疮百孔。逐渐，整个组织思想林立，各说其是，小道消息满天飞，内部损耗，相互批判，信任很难产生；同时，过去成功的下属，现在很是挫败，似乎过去的英雄现在做什么都是狗熊。组织逐渐弥漫着挫败感、压抑感。整个组织出现了迷茫、涣散，严重影响整个组织的激情。因此，在这一时期，企业需要完成自己的系统思考，明确组织的方向、原则和对错标准，减少内耗，让员工轻装行进在正确的道路上，激发创造价值。
想清楚，就是在转型阶段，重新确立使命追求；想清楚，就是在转型期，明确组织的唯一公理，统一思想；想清楚，就是明确转型期进行系统组织建设的关键指导原则。只有想清楚，才能不再迷茫，只有想清楚，才能在伴随着冲突和不完美的组织建设过程中，有主心骨，坚定前行。想清楚，是重塑激情的核心，是组织能力建设，树立组织理性的基础。
2.责权利
二次创业的转型，就是要更有效的发挥更多人的作用，不能让其他人更好地发挥作用，就不能更有效的形成组织能力，就失去了组织能力建设的意义。因此，组织的壮大必然要走向分权。走向分权，首先需要突破“创业者情结”，这是组织转型过程的关键障碍。在二次创业转型期，创业者可能存在以下现象，我们称之为“创业者情结”，是影响企业的转型和组织能力建设的一个关键要素。
如创业者认为企业是他的，看到什么都可以管，经常越级、越界指挥，必然导致责任边界模糊，破坏指挥链的严肃性，必然破坏责任的承担。创业者或创业者利益的代表者（亲属）认为企业是他的，总觉得别人不如他尽心；同时，创业者的成功往往会让他将自己成功能力放大，喜好指使指责，必然导致整个组织谨小慎微，不敢主动承担，不能有效地发挥团队的作用。
创业者也往往缺少约束自己的意识，常常破坏规则，影响组织规则的权威性。创业的成功，靠的是创业者自己将业务做成功，创业者管不住自己做事的惯性，往往代替他人作决定，虏去了他人的责任，影响其他人员承担责任。
创业者追求完美，而组织能力建设过程是一个磨合，逐步走出混沌的过程，如果不能管理好自己追求完美的冲动，必然拖延公司在不完美中前进的步伐。这种创业者情结是破坏组织能力建设的关键因素。只有突破创业者情结，才能有效建立组织的责权秩序和责任传递；只有突破创业者情结，才能有效发挥团队的能量；只有突破创业者情结，才能更有效地推动组织在不完美中前进，尽快度过转型期。
事实上，绝大多数企业家都是想放权的，但一连串的担心也会接踵而来：被放权之人合适吗？放给他以后他会怎么做呢？一些关键的环节能得到很好地处理吗？问题是，人才是在战斗中成长，团队是在共同战斗中形成。如果不让他去战斗，他永远也成不了将军。因此，必须赋予责任，不是一个人负责，而是大家负责；不是期望队伍在真空中成长，而是让队伍在战争中学会战争，这就是“责权利”机制。
前期的“想清楚”建立了一个很好的基础，那就是统一了思想，统一了原则，明确了路径。想清楚之后，无论是业务的拓展还是管理建设的推进，需要落实责任，需要去行动，需要大家能有效地为企业创造价值，这是一个核心问题，这就是“责权利”。责，就是目标承诺，企业要什么？那就是目标，目标管理的实质是保证大家都在为企业的整体目标创造价值；权，就是分权手册，要有效承担责任，创造价值，必须解决权的问题，绑着手脚去赛跑是不可能的；利，就是利益机制。只有是利益共同体，才能是事业共同体，也只有建立正确的价值分配机制才能有效地激发价值创造。
明确方向、原则和路径，是“想清楚”解决的问题；激发为公司整体目标创造价值，明确目标、权利和激励体系，是“责权利”机制解决的问题。那么，是不是真的只要结果不需要过程，是不是分责、分权、分利，一分了之？
3.建轨道
如果过程始终处于“黑箱”状态，能够放心放权吗？能够保证持续健康吗？因此，过程管理的目的不是干预过程，目的是让工作处于有效管理状态，确保行进在正确的道路上。因此，在“想清楚”和“责权利”之后，有必要“建轨道”，即明确关键的管控和业务流程。
“建轨道”本身是一个“规范化”的过程，是一个塑造组织能力的过程，轨道的规范化就是能够让员工清晰地知道“应该怎么做”，让企业知道员工“会怎么做”。另一个方面，“建轨道”又是一个“透明化”的过程，通过管控流程让各级管理者“怎么思考，怎么做，做得怎么样”，处于尽可能的透明状态。“透明”本身会产生压力和约束力，促进主动思考，积极行动；“透明”也会减少干预，只有一切都在“掌控中”才有信心，只是在需要干预时及时干预。
“建轨道”就是建设和完善如决策机制、报告机制、战略、人事、财务、审计、信息管控，或采购等关键业务环节的管控，以及产业链、研产销等业务流程和操作规范。
总结来说，“想清楚”、“责权利”、“建轨道”是二次创业转型期组织建设的核心任务，从而促进个人激情向组织激情转型，个人能力向组织能力转型，个人理想向组织理性转型。